「對不起！你被Fire 了！」這不僅是熱門實境秀節目─唐納川普「誰是接班人」節目中的口號，也是水泥業龍頭─台泥首創的MA 儲備幹部計畫中，每個月都會上映的真實情節。
培訓考核沒有通過，Fire！
連續2 年考績最後5%，Fire！
在競爭如此激烈的現實世界裡，企業得加速變革，而對的人決定了一切。當大家對台泥的印象，還停留在「工作穩定、可以一輩子做到老」之際，這家已經有60年歷史、平均員工年齡高達50 歲的龍頭老企業，正透過改革，悄悄醞釀一番不同以往的化學作用，要讓大象也能跳起舞來！
為什麼要變？因為世界在變！尤其大陸連續推動幾個5 年計畫後，人民幣數十兆水利工程、公共工程和興建上千萬戶的國民保障房商機立即流入民間，大陸的基礎建設一時間亮了起來；或僅是一紙產業政策出爐，水泥業便從自行籌建慢速擴張，到可以透過併購，快速圈地聯姻，搶攻市占率。
每一次變化都是莫大的商機，也是無比競爭的開始，更是一場速度的挑戰！誰能駕馭企業組織、掌握市場脈動，誰就有可能順著大改變一飛沖天。對將成長主力放在大陸市場的台泥來說，不僅不能不變，還要加速改變！
當一成不變的台泥，遇上隨時都在改變、競爭的大陸市場，怎樣才能取得競爭優勢？答案就在人才。
「要讓所有的人動起來！」台泥人才操盤手─人資長王琪玫說，如果只是掌大旗者在前頭衝，後面的人跟不上也沒用，只能透過改革，尋求改變的機會。現在，在台泥人的身上，逐漸散發不同於以往的企業文化精神，從「謙沖致和」到現在的「嚴格致利」，從一成不變到把「擁抱改變、熱情學習」的精神融入DNA。
改革成績也反映在經營績效上，2003 年董事長辜成允推動改革時，台泥每股獲利才0.6 元，攤開2010 年的成績單，員工總數雖減少26%，獲利反而增加3 倍，達到2.43 元；過去，兩岸水泥生產量不到2000 萬噸，如今則已上看5000 萬噸，成長1.5 倍，下一個5 年還計畫倍數成長至1 億噸，企圖問鼎大陸前三強。
人，是讓大象跳舞的關鍵！台泥，做了哪些事？
變革1：讓老員工動起來
OUT 齊頭式福利
IN 看績效分獎金
「在老企業中，首先要打破的是『吃大鍋飯』的心態，才能讓老員工動起來，齊心提升公司績效。」曾經在花
旗銀行、保險、電信、有線電視等領域服務，人資經驗約30 年的王琪玫一語道出台泥的問題核心。
過去台泥講求「謙沖致和」，從來沒有發生過「開除」這件事，因此，員工一進入台泥很少會有異動，平均年資高達20年。但是，很少異動的結果，就是公司若沒有持續成長，組織就不會擴編，沒有擴編就不會有人才流動，除了自願離職者的補缺外，台泥曾經高達12 年未曾增聘過新人。
「這樣會讓有企圖心、有拼勁的人選擇離開。」王琪玫說，為了攪動平靜的水平面，避免劣幣驅逐良幣的情況發生，台泥重塑人力結構，將考績重新分類，依次為特優10%、優等25%、甲等45%、乙等15%、丙等5%，只要連續兩年列為丙等，「對不起，你就得走！」
搖樹法則讓每個員工心生警惕，卻也引發內部利益衝突和老員工慣性思維的反彈，成為改革之路最大的阻力。「反彈是必然的！你只能想如何讓執行到位。」王琪玫平靜看待改革第一時間的反彈。
為了讓改革到位，除了淘汰之外，台泥也祭出獎金的誘因，一退、一進加速攪動的速度。過去台泥的績效獎金近乎齊頭式平等，不論考績特優或普通，獎金差距並不高，在推動改革後，則改以績效為準則，將資源集中在表現前80% 的人身上，而每跨過一個級距，獎金就倍數成長，藉此鼓勵員工不斷向上爭取好成績。
左手搖樹，右手則給予公平競逐獎金的制度，讓員工體認到「公司好壞，與自身利益休戚與共」，動得愈快、愈好的人，獲利就愈多！
變革2：推動MA 計畫 引進人力活水
OUT 單一職能
IN 接班人訓練
除了鬆動盤節已久的企業組織外，台泥還計畫導入人力活水，一方面可以加速組織活絡度，一方面也為大陸快速發展需求培育人才。
「台泥在台灣已是產業龍頭，所以，我們需求的人才要去哪裡找尋？唯有自己培訓這一條路。」王琪玫說，回首四年前，台泥在大陸發展迅速，急需幹部赴前線支援，但是公司內部人才發生斷層，後援匱乏，可以快速建立人才庫的「MA 儲備幹部計畫」在緊迫中誕生。
MA 計畫在定位上，被視為台泥的「尋找接班人」實境計畫，「過去水泥業養成一個專門技術人才要10年，現在濃縮成20 個月，還要在各部門輪調學習，變成通才。」王琪玫強調，只要通過訓練，就能躋身高階主管接班名單。
1 全方位學習
不過，想成為以培養「全才」為精神核心的接班候選人，並非易事。首先，要挑戰的是跨領域的全方位學習。
徵選入MA 計畫的人，都有專屬的學習計畫，無論是應徵業務、生產、機械，或以化工、土木等專業背景進來，除了著重本業，還得接受其他領域的訓練。像是應徵業務人才，不僅要學內外銷、儲運、發貨流程，還得實地到水泥廠受訓，了解水泥的製作過程，為未來開發客製化水泥需求可以如何調整來做準備，在台灣完成15 個月的學習後，最後還要花五個月的時間飛到大陸廠見習。
這個計畫，讓參加的MA，從頭到腳融入台泥的企業文化，了解台泥在產業發展的競爭優勢，結訓後，才能迅速上前線打仗。「當前競爭環境激烈，當你升上更高的主管位階時，是沒有任何機會再有時間進行學習的，只有事前對水泥業建立全盤的了解，未來才能具備機動調度的能力與主管視野。」王琪玫說。
2 嚴格評核
每一階段學習結束，每月、每季要接受評核，評核時，必須簡報學習成果、心得與學習過程是否發覺哪些問題，並提出解決方法，再由一級主管、單位主管、人資共同評分，檢驗其學習過程是否到位，最後結訓前，還要通過董事長辜成允與三位副總的面試，才能畢業。
「從報告內容中，能看出學習的廣度、深度，與發掘問題的能力，」負責MA 儲備幹部計畫的經理劉鳳萍分析，能夠快速學習、利用本身專業能力跳出框架想事情、具備管理思維，才是台泥要的人！
如果評核過程中，連續三次不達標準，「對不起， 你就得退出MA 計畫！」唯有一關、一關學習到位、表現到位的人才能留下，「訓練方式可以修正，但是接班人一定要用高標準檢驗，否則就跟一般招募相同！」每一屆約有60-100 名新MA 儲備幹部接受訓練，但真正畢業者約僅15 位。
「畢業的MA 就像種子，可以再把同樣的訓練方式， 複製在其他人身上！」王琪玫說， 新MA90% 都已經在大陸打仗，甚至，已經有人複製同樣的方式帶領一個小團隊為台泥攻城掠地，加上計畫之初，來自老員工的排斥力道後來也轉為自我提升學習，讓後進者能由過去經驗傳承的學習方式，轉變成系統化的知識傳承，減少學習時間，無形中也重新塑造台泥的競爭力。
變革3：啟動本土化策略 加快人才供給
OUT 守成策略
IN 本土化策略
過去台泥在大陸自建水泥廠房時，主管級人才主要多由台灣調度、訓練、輸出，但是隨著市場機制變化，水泥業必須透過併購、擴張來搶攻市占率，使人才需求再度出現落差，「本土化政策是台泥今年重點！」王琪玫為台泥第二階段人才培訓計畫定調。
曾經多次到對岸辦理招募活動的王琪玫表示，台泥在未來五年水泥產能要從5000 萬噸倍增至一億噸，等於要在五年內做到過去60 年的成績，自行培訓人才已經不夠，加上組織變大後，會不斷遇到文化融合問題，即使是台灣人，還是在文化上與中國隔了一層，因此，台泥需要將人才本土化，透過水泥專校、或尋找已有經驗者，來縮短摸索時間，才能因應需求。
「未來MA 也可能直接在併購的大陸廠實習，降低文化隔閡，」王琪玫說，就像台泥這樣一個歷史悠久的標竿企業，雖然有著競爭優勢，卻也要不斷吸收新血，融合不同文化，才能開出更絢爛的花朵。
讓大象跳舞，或許不是那麼的困難，一切從「人」開始改變。