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搖樹法則 大象也能跳舞

台泥》組織人才轉型
文 / 王妍文    
2011-09-01
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搖樹法則 大象也能跳舞
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「對不起!你被Fire 了!」這不僅是熱門實境秀節目─唐納川普「誰是接班人」節目中的口號,也是水泥業龍頭─台泥首創的MA 儲備幹部計畫中,每個月都會上映的真實情節。

培訓考核沒有通過,Fire!

連續2 年考績最後5%,Fire!

在競爭如此激烈的現實世界裡,企業得加速變革,而對的人決定了一切。當大家對台泥的印象,還停留在「工作穩定、可以一輩子做到老」之際,這家已經有60年歷史、平均員工年齡高達50 歲的龍頭老企業,正透過改革,悄悄醞釀一番不同以往的化學作用,要讓大象也能跳起舞來!

為什麼要變?因為世界在變!尤其大陸連續推動幾個5 年計畫後,人民幣數十兆水利工程、公共工程和興建上千萬戶的國民保障房商機立即流入民間,大陸的基礎建設一時間亮了起來;或僅是一紙產業政策出爐,水泥業便從自行籌建慢速擴張,到可以透過併購,快速圈地聯姻,搶攻市占率。

每一次變化都是莫大的商機,也是無比競爭的開始,更是一場速度的挑戰!誰能駕馭企業組織、掌握市場脈動,誰就有可能順著大改變一飛沖天。對將成長主力放在大陸市場的台泥來說,不僅不能不變,還要加速改變!

當一成不變的台泥,遇上隨時都在改變、競爭的大陸市場,怎樣才能取得競爭優勢?答案就在人才。

「要讓所有的人動起來!」台泥人才操盤手─人資長王琪玫說,如果只是掌大旗者在前頭衝,後面的人跟不上也沒用,只能透過改革,尋求改變的機會。現在,在台泥人的身上,逐漸散發不同於以往的企業文化精神,從「謙沖致和」到現在的「嚴格致利」,從一成不變到把「擁抱改變、熱情學習」的精神融入DNA。

改革成績也反映在經營績效上,2003 年董事長辜成允推動改革時,台泥每股獲利才0.6 元,攤開2010 年的成績單,員工總數雖減少26%,獲利反而增加3 倍,達到2.43 元;過去,兩岸水泥生產量不到2000 萬噸,如今則已上看5000 萬噸,成長1.5 倍,下一個5 年還計畫倍數成長至1 億噸,企圖問鼎大陸前三強。

人,是讓大象跳舞的關鍵!台泥,做了哪些事?

變革1:讓老員工動起來

OUT 齊頭式福利

IN 看績效分獎金

「在老企業中,首先要打破的是『吃大鍋飯』的心態,才能讓老員工動起來,齊心提升公司績效。」曾經在花

旗銀行、保險、電信、有線電視等領域服務,人資經驗約30 年的王琪玫一語道出台泥的問題核心。

過去台泥講求「謙沖致和」,從來沒有發生過「開除」這件事,因此,員工一進入台泥很少會有異動,平均年資高達20年。但是,很少異動的結果,就是公司若沒有持續成長,組織就不會擴編,沒有擴編就不會有人才流動,除了自願離職者的補缺外,台泥曾經高達12 年未曾增聘過新人。

「這樣會讓有企圖心、有拼勁的人選擇離開。」王琪玫說,為了攪動平靜的水平面,避免劣幣驅逐良幣的情況發生,台泥重塑人力結構,將考績重新分類,依次為特優10%、優等25%、甲等45%、乙等15%、丙等5%,只要連續兩年列為丙等,「對不起,你就得走!」

搖樹法則讓每個員工心生警惕,卻也引發內部利益衝突和老員工慣性思維的反彈,成為改革之路最大的阻力。「反彈是必然的!你只能想如何讓執行到位。」王琪玫平靜看待改革第一時間的反彈。

為了讓改革到位,除了淘汰之外,台泥也祭出獎金的誘因,一退、一進加速攪動的速度。過去台泥的績效獎金近乎齊頭式平等,不論考績特優或普通,獎金差距並不高,在推動改革後,則改以績效為準則,將資源集中在表現前80% 的人身上,而每跨過一個級距,獎金就倍數成長,藉此鼓勵員工不斷向上爭取好成績。

左手搖樹,右手則給予公平競逐獎金的制度,讓員工體認到「公司好壞,與自身利益休戚與共」,動得愈快、愈好的人,獲利就愈多!

變革2:推動MA 計畫 引進人力活水

OUT 單一職能

IN 接班人訓練

除了鬆動盤節已久的企業組織外,台泥還計畫導入人力活水,一方面可以加速組織活絡度,一方面也為大陸快速發展需求培育人才。

「台泥在台灣已是產業龍頭,所以,我們需求的人才要去哪裡找尋?唯有自己培訓這一條路。」王琪玫說,回首四年前,台泥在大陸發展迅速,急需幹部赴前線支援,但是公司內部人才發生斷層,後援匱乏,可以快速建立人才庫的「MA 儲備幹部計畫」在緊迫中誕生。

MA 計畫在定位上,被視為台泥的「尋找接班人」實境計畫,「過去水泥業養成一個專門技術人才要10年,現在濃縮成20 個月,還要在各部門輪調學習,變成通才。」王琪玫強調,只要通過訓練,就能躋身高階主管接班名單。

1 全方位學習

不過,想成為以培養「全才」為精神核心的接班候選人,並非易事。首先,要挑戰的是跨領域的全方位學習。

徵選入MA 計畫的人,都有專屬的學習計畫,無論是應徵業務、生產、機械,或以化工、土木等專業背景進來,除了著重本業,還得接受其他領域的訓練。像是應徵業務人才,不僅要學內外銷、儲運、發貨流程,還得實地到水泥廠受訓,了解水泥的製作過程,為未來開發客製化水泥需求可以如何調整來做準備,在台灣完成15 個月的學習後,最後還要花五個月的時間飛到大陸廠見習。

這個計畫,讓參加的MA,從頭到腳融入台泥的企業文化,了解台泥在產業發展的競爭優勢,結訓後,才能迅速上前線打仗。「當前競爭環境激烈,當你升上更高的主管位階時,是沒有任何機會再有時間進行學習的,只有事前對水泥業建立全盤的了解,未來才能具備機動調度的能力與主管視野。」王琪玫說。

2 嚴格評核

每一階段學習結束,每月、每季要接受評核,評核時,必須簡報學習成果、心得與學習過程是否發覺哪些問題,並提出解決方法,再由一級主管、單位主管、人資共同評分,檢驗其學習過程是否到位,最後結訓前,還要通過董事長辜成允與三位副總的面試,才能畢業。

「從報告內容中,能看出學習的廣度、深度,與發掘問題的能力,」負責MA 儲備幹部計畫的經理劉鳳萍分析,能夠快速學習、利用本身專業能力跳出框架想事情、具備管理思維,才是台泥要的人!

如果評核過程中,連續三次不達標準,「對不起, 你就得退出MA 計畫!」唯有一關、一關學習到位、表現到位的人才能留下,「訓練方式可以修正,但是接班人一定要用高標準檢驗,否則就跟一般招募相同!」每一屆約有60-100 名新MA 儲備幹部接受訓練,但真正畢業者約僅15 位。

「畢業的MA 就像種子,可以再把同樣的訓練方式, 複製在其他人身上!」王琪玫說, 新MA90% 都已經在大陸打仗,甚至,已經有人複製同樣的方式帶領一個小團隊為台泥攻城掠地,加上計畫之初,來自老員工的排斥力道後來也轉為自我提升學習,讓後進者能由過去經驗傳承的學習方式,轉變成系統化的知識傳承,減少學習時間,無形中也重新塑造台泥的競爭力。

變革3:啟動本土化策略 加快人才供給

OUT 守成策略

IN 本土化策略

過去台泥在大陸自建水泥廠房時,主管級人才主要多由台灣調度、訓練、輸出,但是隨著市場機制變化,水泥業必須透過併購、擴張來搶攻市占率,使人才需求再度出現落差,「本土化政策是台泥今年重點!」王琪玫為台泥第二階段人才培訓計畫定調。

曾經多次到對岸辦理招募活動的王琪玫表示,台泥在未來五年水泥產能要從5000 萬噸倍增至一億噸,等於要在五年內做到過去60 年的成績,自行培訓人才已經不夠,加上組織變大後,會不斷遇到文化融合問題,即使是台灣人,還是在文化上與中國隔了一層,因此,台泥需要將人才本土化,透過水泥專校、或尋找已有經驗者,來縮短摸索時間,才能因應需求。

「未來MA 也可能直接在併購的大陸廠實習,降低文化隔閡,」王琪玫說,就像台泥這樣一個歷史悠久的標竿企業,雖然有著競爭優勢,卻也要不斷吸收新血,融合不同文化,才能開出更絢爛的花朵。

讓大象跳舞,或許不是那麼的困難,一切從「人」開始改變。

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