對企業來說，只有一項能力是歷久彌新的，那就是源源不絕的培養領導人才的能力。主管安捷倫科技（Agilent Technologies）電子測量事業部的納瑟希安（Ron Nersesian）說得再好不過：「培養員工的才能是一切的關鍵。產品會過時，唯一不朽的，是制度學習（institutional learning）和員工技能的養成。」
要做到精準的人才管理確實比管理「數字」更困難，但這是辦得到的，一旦掌握訣竅，就會愈來愈容易。奇異（GE）、寶僑（P&G）、諾華藥廠（Novartis）、固特異（Goodyear）等公司，分析、了解、塑造及培養人才的方法，就是透過縝密規畫的制式流程，以及外人較難觀察到且相當罕見的「集體專長」，這是他們多年來在辨識及培養人才上持續精進並鍛鍊出來的。
這些公司證明，評斷人的潛力並非必然是一門「軟」技術。他們藉由嚴謹、重複的程序，將對個人才能的主觀判斷轉化為具體、可驗證的一組客觀評論，一如財報分析那麼實在。
這些公司的經營者時常在觀察人才、評斷人才，以及思索用人之道，這種習慣已深植在企業文化中。他們發揮創意，運用許多方法促進每一位領導者成長，同時期望經理人將培養、調動及更新領導人才視為日常要務，並為此工作的成效負責。
這些人才管理高手著眼的是長期成就，歸納他們管理人才的精髓與法則如下：1. 上至執行長的開明領導團隊；2. 明察秋毫，獎勵人才；3. 實際奉行公司重視的價值觀；4. 建立彼此信任與坦誠的文化；5. 嚴謹的人才評估；6. 跟人資部門建立夥伴關係；7. 持續學習，不斷改進。你也能以此為標準，評估自己公司的人才管理水準。
人才管理祕訣1：C會議 一天就能完成CEO接班
碰到主將突然離職，大多數公司都會大亂陣腳：臨時領導人勉強代理職務，公司的方向舵就像只剩一半，員工士氣低落，競爭對手趁機搶占市場。
這種事不會發生在奇異身上。重要主管離開時，奇異高層總是很清楚接下來該怎麼做，即使離職者看似不可或缺。可能接替某執行長的內部人選有3 位，每一位的能力都很強，而且已經過嚴謹審核，每個層級都有類似的安排。奇異的目標很明確：業務運作不停頓，不讓人有時間嘆息，不讓決策有鬆懈可能，不讓對手有機會挖角。
2000 年家電事業執行長詹斯頓（Larry Johnston）辭職時，奇異刷新接班速度的紀錄，半天內就決定接任者及下面3 位主管的人選，並在當天宣布這些人事變動。為什麼奇異馬上就有4 個人選可考慮？這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點，這制度的核心是「C 會議」（Session C）。C 會議及相關流程會持續一整年，包括執行長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估，以及不拘形式的日常討論，加上收集自許多人士的資料，豐富了他們腦袋裡的人才資料庫，讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。
所有的C 會議均從檢視經營表現和前景展望開始，然後跟領導議題加以連結，所以C 會議在策略檢討會議前召開。多數公司採相反做法，理由是策略決定組織結構，因此必須優先檢討。但奇異的見解是：策略源於人才的想法和認知，包括他們分辨事情輕重的能力、對趨勢的了解、風險的承擔能力，以及因應變化、適時調整策略的能力。策略必須由適當的人研擬和執行，才可能成功。
人才管理祕訣2：經驗最可貴 以火坑任務磨出全球領袖
就培養全球領導者而言，寶僑在企業界幾乎無出其右。該公司發現，領導者在不同國家、不同文化環境下承擔艱鉅任務，獲得的經驗尤其寶貴。寶僑衡量領導潛力的準則之一，是當事人未來能否勝任比現職高兩級的領導職位，因為這才是對領導能力的考驗。
2009 年，寶僑需要找人接替執行長雷富禮（A. G. Lafley）時，自家栽培的麥克唐納（Bob McDonald）便是理想人選，他有豐富的國際歷練，成就斐然，很適合帶領寶僑。
雷富禮提醒我們，人才管理並非只是栽培領導者，還涉及以複雜、艱鉅的任務考驗公司最出色的人才，以釐清哪些人有升任執行長的潛力。他說：「艱鉅任務包括經營一個很難攻入的市場，或是某項落後競爭對手的業務，抑或新收購、不熟悉的業務，以及長期委靡不振的業務。但我們必須小心別過於心急，別讓超出當事人能力的嚴酷複雜考驗，摧毀了高潛力的人才。」數十年來，寶僑「盛產」擅長品牌管理或品類管理（category management）的總經理人才。要晉升寶僑高層，就必須證明自己深刻了解消費者，能促進創新，而且「全球有效」，也就是能在異國環境下有效領導。
寶僑視賦予領導者適當任務，為建立組織領導基因的關鍵。適當安排任務或「促進成長的歷練」，可讓領導者兼具深度和廣度，發展出領導大型、複雜跨國企業的能力。
職務安排不會僅是為了獎勵員工或出於技術需求，也是領導人才的學習機會和能力考驗；公司也藉此了解和評估領導者，根據他們的技能、個性、人際關係、判斷力及歷練，栽培他們承擔更大的責任。
人才管理祕訣3：設計企業課程 培養技術專才成為管理人才
2005 年，當邵律文（Bill Sullivan）接任安捷倫科技執行長時，便面對高科技等仰賴專業知識的產業，普遍會遇到的一個難題：公司領導者需要既懂做生意，又懂技術。
邵律文認為安捷倫有許多技術人才，但領導人才有賴公司去發掘、栽培、教育和輔導。新領導者必須迅速掌握許多管理技能，而傳統的課堂學習做不到。邵律文因此特別設計一套「企業課程」，由教練帶領學員完成業務實況模擬，讓他們熟悉和課程主題相關的商業現實。
其中有兩個課程跟培養領導者的一般管理能力直接相關，特別值得一提。一是培養領導者權衡取捨的能力，讓他們懂得在互相衝突的業務需求之間適當取捨，例如追求營收成長vs. 盈利成長、削減成本vs. 客戶服務。邵律文的課程為領導者安排密集的實踐練習，應用真實的公司數據，在教練充分指導下，以小組形式練習做決策。
另一項能力，是分析客戶需求和劃分市場區塊。科技公司經理人通常非常偏重技術面，客戶敏感度往往不足，也欠缺區隔市場的能力。培訓課程先由外部專家解釋如何進行市場區隔，讓經理人了解安捷倫產品的市場需求，以及如何滿足這些需求；另外請來專研市場區隔的顧問公司，協助新晉升的經理人替他們負責的業務劃出市場區塊。換句話說，公司不僅教他們釣魚，還幫助他們釣到第一條魚。
因為邵律文想建立具獨特性質的領導團隊，所以需要新的績效評估方式。安捷倫以3 項標準評估領導者的績效：策略方向、財務績效和建構組織能力的表現。最後一項並不常見，彰顯了安捷倫對培養領導人才的重視。
