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5大祕訣,人才變將才

一流企業這樣做
文 / 夏藍、康納提    
2011-08-04
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5大祕訣,人才變將才
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對企業來說,只有一項能力是歷久彌新的,那就是源源不絕的培養領導人才的能力。主管安捷倫科技(Agilent Technologies)電子測量事業部的納瑟希安(Ron Nersesian)說得再好不過:「培養員工的才能是一切的關鍵。產品會過時,唯一不朽的,是制度學習(institutional learning)和員工技能的養成。」

要做到精準的人才管理確實比管理「數字」更困難,但這是辦得到的,一旦掌握訣竅,就會愈來愈容易。奇異(GE)、寶僑(P&G)、諾華藥廠(Novartis)、固特異(Goodyear)等公司,分析、了解、塑造及培養人才的方法,就是透過縝密規畫的制式流程,以及外人較難觀察到且相當罕見的「集體專長」,這是他們多年來在辨識及培養人才上持續精進並鍛鍊出來的。

這些公司證明,評斷人的潛力並非必然是一門「軟」技術。他們藉由嚴謹、重複的程序,將對個人才能的主觀判斷轉化為具體、可驗證的一組客觀評論,一如財報分析那麼實在。

這些公司的經營者時常在觀察人才、評斷人才,以及思索用人之道,這種習慣已深植在企業文化中。他們發揮創意,運用許多方法促進每一位領導者成長,同時期望經理人將培養、調動及更新領導人才視為日常要務,並為此工作的成效負責。

這些人才管理高手著眼的是長期成就,歸納他們管理人才的精髓與法則如下:1. 上至執行長的開明領導團隊;2. 明察秋毫,獎勵人才;3. 實際奉行公司重視的價值觀;4. 建立彼此信任與坦誠的文化;5. 嚴謹的人才評估;6. 跟人資部門建立夥伴關係;7. 持續學習,不斷改進。你也能以此為標準,評估自己公司的人才管理水準。

人才管理祕訣1:C會議 一天就能完成CEO接班

碰到主將突然離職,大多數公司都會大亂陣腳:臨時領導人勉強代理職務,公司的方向舵就像只剩一半,員工士氣低落,競爭對手趁機搶占市場。

這種事不會發生在奇異身上。重要主管離開時,奇異高層總是很清楚接下來該怎麼做,即使離職者看似不可或缺。可能接替某執行長的內部人選有3 位,每一位的能力都很強,而且已經過嚴謹審核,每個層級都有類似的安排。奇異的目標很明確:業務運作不停頓,不讓人有時間嘆息,不讓決策有鬆懈可能,不讓對手有機會挖角。

2000 年家電事業執行長詹斯頓(Larry Johnston)辭職時,奇異刷新接班速度的紀錄,半天內就決定接任者及下面3 位主管的人選,並在當天宣布這些人事變動。為什麼奇異馬上就有4 個人選可考慮?這彰顯出奇異人才管理制度的力量與優點,這制度的核心是「C 會議」(Session C)。C 會議及相關流程會持續一整年,包括執行長及人力資源資深副總裁對公司高階主管的持續評估,以及不拘形式的日常討論,加上收集自許多人士的資料,豐富了他們腦袋裡的人才資料庫,讓他們不必在黑暗中摸索重要職位的適合人選。

所有的C 會議均從檢視經營表現和前景展望開始,然後跟領導議題加以連結,所以C 會議在策略檢討會議前召開。多數公司採相反做法,理由是策略決定組織結構,因此必須優先檢討。但奇異的見解是:策略源於人才的想法和認知,包括他們分辨事情輕重的能力、對趨勢的了解、風險的承擔能力,以及因應變化、適時調整策略的能力。策略必須由適當的人研擬和執行,才可能成功。

人才管理祕訣2:經驗最可貴 以火坑任務磨出全球領袖

就培養全球領導者而言,寶僑在企業界幾乎無出其右。該公司發現,領導者在不同國家、不同文化環境下承擔艱鉅任務,獲得的經驗尤其寶貴。寶僑衡量領導潛力的準則之一,是當事人未來能否勝任比現職高兩級的領導職位,因為這才是對領導能力的考驗。

2009 年,寶僑需要找人接替執行長雷富禮(A. G. Lafley)時,自家栽培的麥克唐納(Bob McDonald)便是理想人選,他有豐富的國際歷練,成就斐然,很適合帶領寶僑。

雷富禮提醒我們,人才管理並非只是栽培領導者,還涉及以複雜、艱鉅的任務考驗公司最出色的人才,以釐清哪些人有升任執行長的潛力。他說:「艱鉅任務包括經營一個很難攻入的市場,或是某項落後競爭對手的業務,抑或新收購、不熟悉的業務,以及長期委靡不振的業務。但我們必須小心別過於心急,別讓超出當事人能力的嚴酷複雜考驗,摧毀了高潛力的人才。」數十年來,寶僑「盛產」擅長品牌管理或品類管理(category management)的總經理人才。要晉升寶僑高層,就必須證明自己深刻了解消費者,能促進創新,而且「全球有效」,也就是能在異國環境下有效領導。

寶僑視賦予領導者適當任務,為建立組織領導基因的關鍵。適當安排任務或「促進成長的歷練」,可讓領導者兼具深度和廣度,發展出領導大型、複雜跨國企業的能力。

職務安排不會僅是為了獎勵員工或出於技術需求,也是領導人才的學習機會和能力考驗;公司也藉此了解和評估領導者,根據他們的技能、個性、人際關係、判斷力及歷練,栽培他們承擔更大的責任。

人才管理祕訣3:設計企業課程 培養技術專才成為管理人才

2005 年,當邵律文(Bill Sullivan)接任安捷倫科技執行長時,便面對高科技等仰賴專業知識的產業,普遍會遇到的一個難題:公司領導者需要既懂做生意,又懂技術。

邵律文認為安捷倫有許多技術人才,但領導人才有賴公司去發掘、栽培、教育和輔導。新領導者必須迅速掌握許多管理技能,而傳統的課堂學習做不到。邵律文因此特別設計一套「企業課程」,由教練帶領學員完成業務實況模擬,讓他們熟悉和課程主題相關的商業現實。

其中有兩個課程跟培養領導者的一般管理能力直接相關,特別值得一提。一是培養領導者權衡取捨的能力,讓他們懂得在互相衝突的業務需求之間適當取捨,例如追求營收成長vs. 盈利成長、削減成本vs. 客戶服務。邵律文的課程為領導者安排密集的實踐練習,應用真實的公司數據,在教練充分指導下,以小組形式練習做決策。

另一項能力,是分析客戶需求和劃分市場區塊。科技公司經理人通常非常偏重技術面,客戶敏感度往往不足,也欠缺區隔市場的能力。培訓課程先由外部專家解釋如何進行市場區隔,讓經理人了解安捷倫產品的市場需求,以及如何滿足這些需求;另外請來專研市場區隔的顧問公司,協助新晉升的經理人替他們負責的業務劃出市場區塊。換句話說,公司不僅教他們釣魚,還幫助他們釣到第一條魚。

因為邵律文想建立具獨特性質的領導團隊,所以需要新的績效評估方式。安捷倫以3 項標準評估領導者的績效:策略方向、財務績效和建構組織能力的表現。最後一項並不常見,彰顯了安捷倫對培養領導人才的重視。

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