微軟總裁鮑爾默（Steve Ballmer） 說過：「在公司裡，有3 件事我不會授權他人，第1 是不斷說感動人的故事來激勵員工往前行，第2 是對企業文化的堅持，第3 是不斷找對的人才加入公司。」
上課激動，出門沒行動
我看到許多主管對開會的時間管理非常地專業，有一套標準流程，開場是績效的檢討，再來就是政策宣示，最後問：「大家還有問題嗎？」，一般是沒有問題而散會了事，乾淨俐落非常有效率，這種會議是可以站著開的。但是當我們靜下心來問自己：「這些會議有效嗎？」，答案是「對執行力的決策可能有效，但是對激勵員工的參與和潛力發展，效果很低」，它沒有喚醒參與者的自覺，許多是在員工無意識下做的決策，在心理上照本宣科的在跑流程。
我也認識一家公司的董事長，非常有學習精神，他為員工訂閱雜誌（這是善意），但是他也要員工每個月底交一篇2,000字的學習報告，大家感到壓力好大，老總問我：「這該怎麼辦？」
另有一家公司的老闆感覺到「企業必須盡速和市場掛鈎」，要由只談技術的ODM 格局裡跳出來，我問他：「你會怎麼辦？」，我看到他在員工午休時間加進了讀書會，也要求員工研究市場報告等，員工們苦不堪言，這是額外的負擔。
在企業裡有句玩笑話：「上課時很激動，出了門沒有行動」，上課好似尾牙裡的餘興節目。如何將企業內部的學習活動做到有效並活力四射呢？知識不會產生力量而可能是重量，除非它能有效的轉化為應用；學員必須先有學習的「動機」，在學習的過程中掌握到和動機共鳴的「感動」時刻，並能及時的建立自己在工作上的相關情境做知識轉化，在下過決心後才能「敢動」和「行動」，這也才會有主動學習的喜悅。
敢動和行動計畫
在公司裡，我們常不斷強調學習的重要，但是也僅止於由上而下的政策宣導，就好似這位老總「要和市場掛鈎」的宣誓，但是有人關心它和員工個人有什麼關係嗎？學什麼？為什麼要學？這是動機；對員工有什麼好處？這是感動；需要做什麼改變呢？要付出什麼代價？這個轉變會面對什麼困難呢？他們自己又是如何做決定來面對呢？這是敢動和行動，這才能將員工的活力和潛力發揮出來，積極的來面對未來的不確定性。
學習環境的經營是優秀企業發展的重點，如何將學習活動變成員工的「激勵和動力」而不是「壓力」，如何啟動學習「動機」，營建「感動」的環境，激勵「敢動」時刻，採取「行動」計畫，積極正向的來面對每天的挑戰。幫助員工經營每一個學習時刻的能力，是企業主管的新挑戰。
