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逆勢操作的條件

文 / 郭炳伸    
2011-04-18
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逆勢操作的條件
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故事的重心,是某家紡織業者在九○年代大陸開放改革時的作為,及之後的發展。

回到當年的政經環境,當時多數紡織業者對於大陸的改革開放,持歡迎態度。那時「外」有大陸對台灣業者祭出的各種招商優惠政策,極盡拉攏能事;「內」有台灣島內勞動成本上升,勞資爭議白熱化與持續增加的土地成本。

不斷喪失國際競爭力的紡織業者,將生產地移轉大陸似乎是面對市場變局的合理選項。有趣且耐人尋味的是,部分業者選擇「逆勢操作」,繼續耕耘台灣。若干年後的今天,當資金熱潮又趕赴其他新興國家之際,我們不禁要問,抗拒趨勢會是對的選擇嗎?不順應潮流付出的代價令人無法承擔嗎?

當看似「大勢已去」的危機來臨

故事主角是資深紡織業者,深諳經營之道,當然也嘗試過外移大陸降低生產成本的投資。但是,隨即在大陸碰到倒帳的問題。他苦苦思索,繼續留在大陸追討貨款或是打道回台?「倒帳」是新興市場投資一定得面對的風險,長期應對策略之一,是建立政商關係,保障自己的權益。可是,這也意味許多不正常的送往迎來,非這位業者所願意與擅長。返台,絕非衣錦還鄉,但若維持原來「量產」經營模式,不僅完全牴觸當初外移至大陸的初衷,同時也因成本優勢不再,等同坐以待斃。

沒有人比自己更了解自己。國內紡織業累積數十年的經驗,不僅僅是純熟的技術而已。更特出的是,紡織業上、中、下游高度整合,已形成群聚效果,從上游新布料開發到下游成衣成品,都可在極短時間完成。他決定朝開發新布料,尋求轉型。

新布料的開發是紡織的「創新」,只要能迎合市場需求,單位附加價值不是量產者所可相比。但新布料也很容易被模仿,吸引更多業者投入生產,高附加價值因此不容易維持。

以既有優勢為基礎的創新

這位睿智的業者採取「借力使力」的因應策略,一方面投資新布料的開發與設計,另一方面透過「少量多樣」、「客製化」,與中下游高度結合,不斷快速推出新產品。這樣的做法,讓自己持續領先,其他廠商只是追隨者。

他也深知,設計不能閉門造車。他回台後最關鍵的一項投資,是成立「設計中心」,專責收集、分析世界流行時尚資訊,研究開發可以跟上市場趨勢的新布料。這讓公司從只會被動接單生產的傳統製造業,轉型成創造潮流的布料設計商。後者已接近服務業定義的範疇,事實上,「製造」已不是這家公司營收的主要來源。為更貼近歐美消費者,他重金禮聘歐洲藝術工作者設計匠心獨具的圖案與花色;並且,勤於參加國際布料展示會,希望吸引國際成衣設計師使用他的新布料,爭取金字塔頂端的市場。如今他的公司已成功切入這塊市場,換言之,他不只進行產品差異化,也同時採取國際化策略。以前的同行再也不是競爭者,公司格局此時已完全

蛻變。

創造不被敵人戰勝的條件

在日趨式微的台灣紡織界,這位業者的作為,全屬創舉。而他今天令人稱羨的成功,也歸因這些創舉,運氣成分幾希。《孫子兵法》中,「善戰者,先為不可勝,以侍敵之可勝」,最足以說明這位側身舊工業區的中小企業家的努力歷程。《孫子兵法》引文的大意是,善於指揮作戰的人,首先要創造不被敵人戰勝的條件,以此等待戰勝敵人的有利時機。事後諸葛,非常容易。商場的道理,卻常是知易行難。換做我們置身業者當年的處境,我們會如何做出反應?「機不可失」固然是許多紡織業者當初赴大陸投資的想法,難道不也帶著不願放棄既有經營模式的心態?選擇順勢而為,恐怕是當時識時務的抉擇。結果如何?順應潮流,仍有廠商敗下陣來;而按兵不動,另闢蹊徑,卻也有成功的典範可尋。

重要的是,順勢而為,必須「勢」在才有所為,全靠難遇的機緣,難免被動。但若逆勢不從眾,卻是清楚自己定位的主動思維。何者才是最佳選項,仍然考驗著身歷其境者的智慧,不容易有簡單的答案。

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