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IBM,專家行銷,打團體戰

領導力,才是關鍵業務力
文 / 陳恩潔    攝影 / 蔡仁譯
2011-04-18
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IBM,專家行銷,打團體戰
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根據1 0 4 最近1 0 年間的調查,業務工作始終是需求大於供給,一個求職者平均有兩到三個工作可選。再對照萬寶華於今年8 月初發表的「2009人才短缺調查全球結果」白皮書,即使失業率高居不下,仍有六成二的台灣雇主表示找不到人才,其中業務代表的職缺僅次於研發人員,尤其是在半導體及資訊業,對於業務人員更是求才若渴。

「這不意外,業務本就是個高壓力的工作,能生存下來的不多。再加上資訊產業的變化,系統愈來愈複雜、應用面也愈來愈廣、要整合的部門也更多,非箇中高手不能勝任。」在IBM從基層業務做起,如今擔任IBM全球企業諮詢服務專業群工商事業部副總經理的盧志浩分析,高科技業逐漸從技術走向服務導向,客戶要的不再只是單純的產品,而是產品能帶給他們的價值,業務員所擔任的角色愈來愈吃重,未來的挑戰會更高。

應變,造就逆勢成長

在不少人的印象中,有「藍色巨人」之稱的IBM,是以銷售為導向的企業。但是,盧志浩很認真聲明,「IBM不再以業務優先,而是以客戶為優先的企業!」擁有近百年歷史,面對不斷變化的市場需求及競爭,IBM從大型電腦製造商轉型為資訊服務業,世界知名的權威調查機構Gartner Group也觀察到,過去的IBM 是以技術為核心策略,服務只是用來幫忙銷售技術;如今,服務加上軟體才是企業重心,其成功的轉變過程已列入哈佛企管的重要教材。2004 年起,IBM 的每股盈餘以二位數的比率持續成長,即使是金融海嘯當頭的2008 年也不例外。

為了做好對客戶的服務,IBM 有個全球性「銷售轉型」(Sales transformation)的常設組織,過去是附屬於策略部門,現在獨立成一個部門,任務是不斷檢視業務流程,讓客戶可以更簡便取得IBM 的商品或服務,由此達到提升銷售效率。盧志浩說,「這個內部流程改造,是持續的、沒有間斷的改造。」

由於商品種類多樣且複雜,每天都有不同的案子或客戶產生,而涉入人員可能分處不同部門,IBM發展出「以客戶為中心」的編組方式,打破部門間的藩籬,根據客戶性質決定銷售服務團隊的組成形式,進行目標分組。以政府機關為例,通常會牽涉到軟硬體與服務等各層面,團隊可能就包括了工程、業務、財務、法律等相關人員,才能滿足客戶全方位的需要。「這個團隊裡,每一位都是不同領域的專家,我們稱為專家行銷團隊。團隊作戰的方式,會是高科技產業未來的趨勢。」

平時如戰時,實境模擬訓練

根據統計,過半數CEO 都具有業務工作背景,多數人都想成為CEO,卻只有少數人都願意當業務。

「interview 就是一個selling,在面試業務人員時,會先觀察他的反應快慢、是否心思細膩體貼⋯⋯有時候,我們會在面試時安排挫折的情境,看應徵者處理挫折的能力。」從基層業務走來的盧志浩不諱言,挫折是業務常要面對的「工作夥伴」。

IBM 的新進人員必須先接受為期3 至4 個月的ELT 訓練(Engine Level Training),內容包括銷售技巧、產品知識、企業組織等,最有挑戰的是為期7 天的「地獄週」,每天都有模擬通話(simulationcall)的測試,由一批資深人員扮演客戶及教練,從模擬通話中,對新進人員做出評估,「那時壓力很大,晚上都不能睡也睡不著,因為隔天一大早就要面臨考驗。」在工作三、五年之後,有更進階的在職訓練,過程的難度也更高了。而最後第3 階段的訓練,則是針對高階主管設計的能力養成。

這3 階段的訓練雖然方式有所不同,基本上都是要做「實戰模擬」,透過實戰的演練過程,業務人員可以學習到從敲門、話術到完成訂單等鉅細靡遺而規範清楚的銷售技巧,可快速累積或吸取經驗。

訓練有時未必能提高銷售能力,因為一般企業訓練業務員的,無非「銷售技巧」(Trick)訓練,產生的效益很有限,盧志浩說,「有效的訓練是要結合銷售策略、銷售方法,以及銷售人員普遍缺乏的技能補強,銷售能力的提升,是環環相扣的。」

分析客戶,個個擊破

「業務交涉的對象是人,同一個客戶,在買不同東西時,可能有不同的價值取向。我們將客戶行為分成三大類:價格、品質、關係,三種價值取向。」盧志浩分享他的觀察心得,業務必須清楚客戶在「每一次」交易時,認定的「價值」是價格還是品質,或只是夥伴關係的維持。不能用「一以貫之」的相同方式來面對客戶。

IBM 向有「CEO 的搖籃」之稱,這源於嚴謹的人才養成方式,從選才、訓練、升遷、再訓練的過程中,有一套完整且具體的人力管理系統。盧志浩表示,「我們對於業務人員的訓練,像是在培育領導人,因為必須具備跨國際、部門整合、解決問題的能力,這幾近於領導力,也是我們所認定的業務關鍵能力!」

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