根據1 0 4 最近1 0 年間的調查，業務工作始終是需求大於供給，一個求職者平均有兩到三個工作可選。再對照萬寶華於今年8 月初發表的「2009人才短缺調查全球結果」白皮書，即使失業率高居不下，仍有六成二的台灣雇主表示找不到人才，其中業務代表的職缺僅次於研發人員，尤其是在半導體及資訊業，對於業務人員更是求才若渴。
「這不意外，業務本就是個高壓力的工作，能生存下來的不多。再加上資訊產業的變化，系統愈來愈複雜、應用面也愈來愈廣、要整合的部門也更多，非箇中高手不能勝任。」在IBM從基層業務做起，如今擔任IBM全球企業諮詢服務專業群工商事業部副總經理的盧志浩分析，高科技業逐漸從技術走向服務導向，客戶要的不再只是單純的產品，而是產品能帶給他們的價值，業務員所擔任的角色愈來愈吃重，未來的挑戰會更高。
應變，造就逆勢成長
在不少人的印象中，有「藍色巨人」之稱的IBM，是以銷售為導向的企業。但是，盧志浩很認真聲明，「IBM不再以業務優先，而是以客戶為優先的企業！」擁有近百年歷史，面對不斷變化的市場需求及競爭，IBM從大型電腦製造商轉型為資訊服務業，世界知名的權威調查機構Gartner Group也觀察到，過去的IBM 是以技術為核心策略，服務只是用來幫忙銷售技術；如今，服務加上軟體才是企業重心，其成功的轉變過程已列入哈佛企管的重要教材。2004 年起，IBM 的每股盈餘以二位數的比率持續成長，即使是金融海嘯當頭的2008 年也不例外。
為了做好對客戶的服務，IBM 有個全球性「銷售轉型」（Sales transformation）的常設組織，過去是附屬於策略部門，現在獨立成一個部門，任務是不斷檢視業務流程，讓客戶可以更簡便取得IBM 的商品或服務，由此達到提升銷售效率。盧志浩說，「這個內部流程改造，是持續的、沒有間斷的改造。」
由於商品種類多樣且複雜，每天都有不同的案子或客戶產生，而涉入人員可能分處不同部門，IBM發展出「以客戶為中心」的編組方式，打破部門間的藩籬，根據客戶性質決定銷售服務團隊的組成形式，進行目標分組。以政府機關為例，通常會牽涉到軟硬體與服務等各層面，團隊可能就包括了工程、業務、財務、法律等相關人員，才能滿足客戶全方位的需要。「這個團隊裡，每一位都是不同領域的專家，我們稱為專家行銷團隊。團隊作戰的方式，會是高科技產業未來的趨勢。」
平時如戰時，實境模擬訓練
根據統計，過半數CEO 都具有業務工作背景，多數人都想成為CEO，卻只有少數人都願意當業務。
「interview 就是一個selling，在面試業務人員時，會先觀察他的反應快慢、是否心思細膩體貼⋯⋯有時候，我們會在面試時安排挫折的情境，看應徵者處理挫折的能力。」從基層業務走來的盧志浩不諱言，挫折是業務常要面對的「工作夥伴」。
IBM 的新進人員必須先接受為期3 至4 個月的ELT 訓練（Engine Level Training），內容包括銷售技巧、產品知識、企業組織等，最有挑戰的是為期7 天的「地獄週」，每天都有模擬通話（simulationcall）的測試，由一批資深人員扮演客戶及教練，從模擬通話中，對新進人員做出評估，「那時壓力很大，晚上都不能睡也睡不著，因為隔天一大早就要面臨考驗。」在工作三、五年之後，有更進階的在職訓練，過程的難度也更高了。而最後第3 階段的訓練，則是針對高階主管設計的能力養成。
這3 階段的訓練雖然方式有所不同，基本上都是要做「實戰模擬」，透過實戰的演練過程，業務人員可以學習到從敲門、話術到完成訂單等鉅細靡遺而規範清楚的銷售技巧，可快速累積或吸取經驗。
訓練有時未必能提高銷售能力，因為一般企業訓練業務員的，無非「銷售技巧」（Trick）訓練，產生的效益很有限，盧志浩說，「有效的訓練是要結合銷售策略、銷售方法，以及銷售人員普遍缺乏的技能補強，銷售能力的提升，是環環相扣的。」
分析客戶，個個擊破
「業務交涉的對象是人，同一個客戶，在買不同東西時，可能有不同的價值取向。我們將客戶行為分成三大類：價格、品質、關係，三種價值取向。」盧志浩分享他的觀察心得，業務必須清楚客戶在「每一次」交易時，認定的「價值」是價格還是品質，或只是夥伴關係的維持。不能用「一以貫之」的相同方式來面對客戶。
IBM 向有「CEO 的搖籃」之稱，這源於嚴謹的人才養成方式，從選才、訓練、升遷、再訓練的過程中，有一套完整且具體的人力管理系統。盧志浩表示，「我們對於業務人員的訓練，像是在培育領導人，因為必須具備跨國際、部門整合、解決問題的能力，這幾近於領導力，也是我們所認定的業務關鍵能力！」
