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7個DNA 重塑服務領導力

金色拱門的祕密
文 / 林靜宜    攝影 / 裴永宅
2011-04-08
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7個DNA 重塑服務領導力
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80 後的領導與服務業管理是現在最夯的話題。就企業而言,當前最急迫的是面對接班的80後(台灣30 世代),如何領導這群自由主義者?對產業來說,服務業對人才的需求迅速成長,因為轉型成運用

創新服務增加價值,才能跳脫微利的魔咒。

問題來了!只做自己的80 後,碰上抗壓性要高的服務業,就像白雪公主碰上7 個小矮人。童話故事中,白雪公主為7 個小矮人做家事,贏得小矮人的真心相待,現實世界裡,如何讓普遍成長於富裕環境的白雪公主或白馬王子,心甘情願站上服務的第一線?其實是難上加難。

這個難度高的問題,可以從速食業龍頭麥當勞找到答案。麥當勞在1984 年進入台灣,1990 年進入中國,根據統計,台灣每100 個人就有1 位曾是麥當勞員工, 許多人的第一份工作從在麥當勞打工開始, 可以說是最接近每個時代年輕人的企業。

領導人才是訓練而來

「如果發現團隊士氣低落,要怎麼激勵?如果看到同事假公濟私,該如何處理?如果員工認為待遇不公,得怎麼解決?」這些在管理實務上常碰到的問題,全納入麥當勞漢堡大學的領導課程。

領導者能後天培養嗎?新手主管可以準備好再上路嗎? 對麥當勞來說,這兩個答案是「Yes」 !而且也必須是。

每年,麥當勞花4.8 億美元發展人才的領導力,從基層的服務人員到高階的總監、總裁都有各自對應的領導力訓練課程。

「企業的成功需要全體員工都有領導能力,」 中國漢堡大學總監關宏熙指出,組織裡的每個角色都有其該展現的領導力,從最基礎的自我領導,到領導他人、領導部門、領導企業。他舉例,服務人員或助理要具備自我領導能力,經理或督導要有領導他人的能力,總監就要再增加領導部門或市場的能力。

平均而言,一個餐廳經理在4 年內參加的各種培訓超過2 千個小時,相當於4 年制大學,而養成一位專業經理,以台灣麥當勞來說,至少需要投資500 萬元,訓練450 小時以上。

價值觀是領導力的基礎

對80、90 後而言,「 我」與「我們」像是180度的直線兩端,存在著矛盾關係。 80、90 後最關心的是,完成任務後,「我」可以獲得什麼?他們認為威權無用論,只跟隨魅力型領導者,這些人若覺得工作好玩,自己是獨特的,認同所處的群體,戰鬥指數會遠超過所能想像。

重視團隊合作的麥當勞如何把「我」與「我們」從直線兩端變成相同象限的兩點?它的做法是導入「以人為本」的企業價值觀,好比在直線上取一個中心點,作為圓心,開展領導力的象限(詳見圖1:金色拱門領導力的7 個DNA)。圓心就是領導力的基礎。中國漢堡大學前校長李曼霞指出,培養人才的最重要基礎就是注入企業的價值觀,讓人才知道為何要改變,透過訓練自己可以變成何種人,「價值觀就像人體的骨骼,只要長好了,幾乎不會有大問題, 」她強調,這種以人為本的價值核心,能培養出未來最需要的僕人領導者。

僕人領導(servant leadership)是指領導者具有僕人風格與心理特質,不視自己為高高在上,思考會從人的角度出發,能夠服事、扶持、激勵與授權他人。「新時代的領導者是我可以為團隊做什麼?他們通常也是很好的服務者,有極高的員工滿意度,」李曼霞觀察,未來5 年的服務業最需要具備軟實力、創新力、商業理解與規畫能力,以及能夠培養人才的領導者,「這也是中國漢堡大學領導課程的目標,培養更多的明日之星。」

7 個DNA 打通領導任督二脈

培養明日之星除了透過課堂培訓、餐廳實務、能力評估來建立共同的企業價值觀之外,麥當勞還會植入7 個領導力的DNA,因為速食業的主管就像虛擬遊戲世界的領導者,下指令要快,工作也絕非做好服務而已,他們要招募新人、訂定規則、挑選合適夥伴、決定升遷、仲裁爭執,還要分析隨時變化的經營環境。

甚至,比其他產業的領導者更複雜,他們率領的團隊由不同世代組成,橫跨3 個世代是常見的事,70 後要領導80、90 後,中國更出現80 後的餐廳經理領導80 後的同輩、90 後的現象。領導力的7 個DNA 如下:

DNA1 EQ 要高 情緒管理讓溝通更好

80、90 後喜歡公平的制度與透明的資訊,領導者與他們溝通要開放且坦誠,清楚傳達想法。EQ 愈高愈好,展現強大的包容性,因為這群人是酷愛獨特、 自我的新世代。想要讓他們融入團隊,你得要讓他覺得你們是一國的。

DNA2 團隊有風 讓我協助你完成工作

成功不是一個人的事,領導者要先問自己能為團隊做什麼,而不是先關心個人利益,傳達合作才能成功,有團隊才拉風的信念。80、90 後要有個人舞台才願意努力,領導者的角色是協助他們完成工作,如同線上遊戲相約「打怪」的老大,與團隊成員一起開展行動計畫,共同為任務目標而努力。

DNA3 顧客至上 員工滿意要放心上

服務業與僕人領導皆重視以客為尊,顧客包括內部與外部,員工就是內部顧客,展現在領導行為上,要認真對待員工滿意度,努力提供卓越「服務」,超越內部顧客的期望。

DNA4 善用人才 找到對的人

找到對的人,把他放到對的位子,善用並培養人才成長是未來領導者最重要的DNA,團隊作戰的時代,比得就是誰的團隊力最強,別忘了,即時獎勵與回饋,能幫助人才更有自信,也能更有效發展為高績效團隊。

DNA5 夢想最大 熱情是前進的動力

你的影響力來自於你的夢想有多大,因為夢想愈大的人,就有感染他人的熱情,積極主動的進取心是成為好的領導者不可或缺的DNA,用熱情感動團隊,讓隊員都能自主的發揮能力,參與夢想的實踐。

DNA6 有勇「有」謀 行動前要有策略

根據目標,制定可行的策略,再化為行動方案,有勇也要「有」謀,才能帶領團隊達標,績效是領導者提高影響力的關鍵。

DNA7 執行力強 堅持是百分之百的投入

執行力來自於百分之百的投入,以成果為導向,堅持完成目標,同時堅守公平、誠實和正直的標準。這7 個DNA 正是麥當勞讓個人主義的80、90 後,把「我」與「我們」合在一起的祕密。

服務業的哈佛大學

眾所皆知,麥當勞獨特而完整的人才培訓體系,讓全球麥當勞流程標準化,但實際上,麥當勞能夠經歷一個接著一個崛起的新世代,細節管理依然執行徹底,這得歸功服務業領導人才培育基地—麥當勞漢堡大學(McDonald’s Hamburger University,MHU)。

麥當勞漢堡大學被喻為服務業的哈佛大學,在英、美等地,漢堡大學的學分或學位可被官方認可的2年制或4年制大學承認。員工要先經過地區訓練,才能進入漢堡大學,接受營運管理和領導能力的培訓。以餐廳領導實務(RLP)為例,5天課程透過case study的情境式教材,創造有趣的互動課程,學習建立高績效團隊,結業後,還要化為行動計畫,通過評估,才能升遷。

更寶貴的收穫是,每位學員在漢堡大學裡,與來自不同國家的學員互動,實地理解不同文化背景產生的思維差異。「這對於他們日後很有幫助,本來管理者就會碰到來自各地的員工,」中國漢堡大學教授陳孟秀指出,在課堂上明顯可看出中港台三地人才的不同,「中國學生熱情,會先分享自己的想法,台灣學生比較開放,會讓別人先分享,再來補充,香港學生較務實,會以完成任務為優先。」

成為餐飲新星的第8個DNA

不開放外人上課的漢堡大學,今年3月破例讓5位台灣學生參與兩天的領導培訓課程。這麼特殊的禮遇是因為他們拿下2010年台灣麥當勞「國際餐飲新星培訓計畫」的冠軍,除了15萬元的獎金與台灣麥當勞實務培訓課程,還讓新星們參訪上海的中國漢堡大學與香港的麥當勞亞太區品保暨研發中心,近距離學習速食業龍頭經營祕訣。

好玩的是,康萬祥、林家偉、林傳淵、張惠婷、黃英瑛這5人皆不是餐飲科班出身,康萬祥是財金、資管雙背景,其他4人都是資管,他們為何能打敗188個參賽團隊,其中還包括不少餐飲系所的學生?

最關鍵的原因是想像力,這對於創新來說是無價之寶。針對以台灣美食國際化的比賽主題,他們選擇夜市美食「大腸包小腸」,給了一個有趣又好記的品牌名RISUBWAY,以「零距離」的創新概念,針對產品規畫、供應鏈管理、營運服務與創新、人才訓練、品牌行銷,分別提出零距離的台灣味、新鮮零距離、互動零距離、學習零距離以及愛心零距離的經營策略。決賽的簡報中,打破制式報告形式,結合新兵日記與搶救雷恩大兵的元素,以活潑的舞台劇呈現。

從這5位新星身上,找到未來領導力的第8個DNA—想像力,因為領導者最重要的工作之一就是嘗試創新,既然是嘗試,就不會有人告訴你應該怎麼做,這時必須要運用大量的想像力,創造引人入勝的願景來激勵團員,建構可執行的行動方案。

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