「他們都錯了！」美國37signals 創辦人福萊德（Jason Fried）和漢森（David Heinemeier Hansson）說。
大膽嗆聲，因為這個世界變了，一些以前不可能做到的事，如今都變簡單了，尤其是創業。你無須悲慘地工作８０小時、１００小時才成功，１０到4 ０小時就夠了。你不用耗盡畢生積蓄，也不用承擔巨大風險，甚至根本不需要進辦公室，和千里之外的人就能合作，因為，全面改造工作法則的時候到了，這就是「工作大解放」時代。福萊德和漢森《工作大解放》，一出版就登上Amazon暢銷書商業管理類冠軍。37signals 一直以一種很酷的方式在工作，裡面的員工很自由、很快樂，還超級會賺錢。員工人數不到20 人，是網路業績效最高、也最安靜低調的「鈔票製造機」。
37signals 曾被《連線》譽為「10 大最值得關注的新創公司」，全世界有超過300 萬家企業使用他們開發的軟體，他們鎖定的網軟發展被Google、微軟這些大企業視為下一個重要戰場。
37signals 顛覆一般人對上班7 件事：寫計畫、開會、做決定、研發產品、研究對手、行銷、危機管理和其他經營事業的看法，重新打造工作的黃金法則。公司裡沒有業務部門，也不雇用外部公關公司打廣告，就靠客戶口碑做行銷。
他們從不燒錢去創新，更沒興趣把公司賣給創投，他們的產品開發之道就是「搔到自己的癢處」而已，卻也因此接觸到其他有同樣問題與需求的龐大市場。還有「做得比競爭對手少一點」，把麻煩問題留給對手，自己則把最簡單基本的事確實做好。面對該做決定的時刻，不要總是再想一想，他們相信「做出決定就是進步」。
工作如何大解放，請看他們怎麼顛覆上班族的7 件事：
1.寫計畫：計畫是一種猜測
除非你是算命師，長期的商業計畫只是幻想。市場上有太多你無法掌控的因素：市場條件、競爭對手、客戶、經濟情勢等等，你以為寫計畫書就可掌控這一切，但其實你做不到。
我們為何不把計畫正名為：猜測。商業計畫就是「商業猜測」、財務計畫就是「財務猜測」，而策略計畫就是「策略猜測」。既然計畫只是猜測，你再也不必為此如此煩心，因為不值得。
擬訂長期計畫的時機也不合理。可參考資訊最多的時刻，是事情正在進行的時候，不是在你著手進行之前。
但你通常是在什麼時候寫計畫書呢？就在你開始執行之前，那是制訂重大決策最壞的時機。
思索即將到來的障礙這是很好的練習，但不見得你得將這些想法記錄下來，或念念不忘。你要是真的寫下什麼大計畫，你很有可能永遠不會再去看它。
停止猜測吧，決定這星期內你要做的事，而不是這一年。弄清楚下一個最重要的事，然後就動手去做。在你要進行某事之前做出決策就好，不要過早。沒有計畫地做事聽起來可能很可怕，但盲目地遵循跟現實脫節的計畫更恐怖。
2.開會：會議是毒藥
在所有的干擾中，會議是最糟糕的一種，原因如下：
● 會議通常跟文字和抽象概念有關，不是實際的東西。
● 容易偏離主題，失控情況嚴重。
● 會議需要充分事前準備，但大多數人都沒時間做。
● 議程經常十分含糊，沒人搞得清楚目標是什麼。
● 會議裡的蠢蛋往往不只一個，但又難免輪到發言，浪費大家時間。
● 會議永遠開不完，一次會議引發下次會議，然後又引發再下一次⋯⋯
如果完成一個會議目標只需要7 分鐘，你就應該只花7 分鐘，而不延長。開會的真正成本很驚人。你安排一個1 小時的會議，邀請10 個人參加，實際上這就是一個10 小時的會議，你是以10 小時的生產力去交換這個1 小時的會議。而且它很可能更像是耗費15 個小時的生產力，因為大家暫停手邊工作去其他地方開會，開完會後，才又重回崗位繼續先前的工作，心思轉換的成本不少。這是否真的值得。
如果絕對有必要聚在一起，試著堅守簡單規則，讓會議具有實質效益：
● 當計時鈴聲響起，會議就結束，絕不拖延。
● 與會者人數愈少愈好。
● 議程一定要明確。
● 以具體的問題開始。
● 在發生問題的場所會面，不是在會議室裡。指出實際的東西，實質的改變。
● 以一個解決方案作結，並任命某人負責執行。
3.做決定：做出決定就是進步
當你一再延宕該做的決定，這些問題便一直懸而未決，終至被忽視、草率以對，或是遭到棄置。
結果問題堆積如山，沒有一個被解決。盡可能把「讓我們再想一想」轉換成「讓我們做出決定吧」。一定要做出決定，不要等待完美的解決辦法，決定後就可往前進。
你要做的是進入決策流程中，當你進入一個接一個的決策流程，就會產生動力，並鼓舞士氣。決定就是進步，你下的每個決定，都為你奠下基礎。「稍後再做決定」不能為你奠基，但你可以在「已完成的決策」基礎上有所進展。
長期以來，我們一直對建立夥伴計畫敬而遠之，因為「完美」的解決方案似乎過於複雜：我們得建立自動付款機制、寄出支票、弄清楚外國稅法等等。直到我們自問以下這個問題才有了突破，「有什麼好辦法是我們現在就可
輕易做到的？」我們得到的答案是：不用現金而是以信用方式支付聯盟夥伴。於是我們就照這個方式去做了。
我們以這個方式持續了一陣子，最後才終於採行付現的系統。你不需要死守一項決定一輩子，做錯了決定，日後可改過。長期計畫會打擊士氣，現在，就做出決定、取得進展，推出一些東西，趁你還有動機和動力的時候就去做吧！
4.研發產品：搔到自己的癢處
要想造就不凡的產品或服務，最直截了當且最簡單的方法，就是從自己想要用的東西下手。
我們在37signals 的產品就是出於自身業務需要而研發的。例如我們想追蹤哪些人跟我們對話、我們說了什麼、何時該進行下一件事。基於這些需求，我們開發了一套客戶資訊管理軟體Highrise。我們需要的不是焦點團體、市場研究或是中間人；我們有自己的癢處，便動手去搔了。
在開發產品或服務時，都得做出好幾百個小決定。如果你著眼的是怎樣解決他人的問題，會在黑暗中摸索。
但當你解決的是自己的切身問題，便會覺得曙光乍現，知道什麼才是真正的正確答案。
發明家戴森（James Dyson）在家中除灰塵的時候，突然領悟到這種集塵袋式的吸塵器吸力會愈變愈差，灰塵老是堵住集塵袋的氣孔，使得氣流受阻。這是他親身經歷的第一手體驗，因此，他下定決心要解決這個問題，後來開發出全世界第一款氣旋式無袋吸塵器。
田徑教練包爾曼（Bill Bowerman）認為隊員需要品質更好、更輕盈的跑鞋，於是走進自己的工作室，把橡膠倒入家用的鬆餅機裡。耐吉（Nike）著名的橡膠鬆餅鞋底（Waffl e sole）就是這樣誕生的。
5.研究對手：誰在乎他們在做什麼？
傳統觀點認為，要打敗你的競爭對手，就得更勝一籌。
如果他們有4 項特點，你就需要5 項（或15 項）。如果他們花2 萬美元，你就得花3 萬美元。這種冷戰式思維是一條死胡同。你該怎麼辦？要做得比競爭對手少一點，好擊敗他們。只解決簡單的問題，而把麻煩的、困難的、嚴重的問題留給競爭對手去處理。嘗試稍微落後；不要想著超越，試著不要卯足全力。
多年來，主要的自行車品牌著重於最新的高科技設備：登山車具有避震和超強碟式煞車，或者輕量級鈦金屬公路車使用全碳纖維材質。一般公認自行車應該有多段變速。定速自行車被視為低技術，最近卻蓬勃發展。
這些自行車只有一檔、甚至沒有煞車。但更簡單、輕巧、便宜，而且不需要太多保養。
不要因為你的產品或服務的功能比較少而畏縮，凸顯它的特色，並引以為傲。
不值得花太多注意力在競爭上。對手現在正在做什麼？下一步往哪裡去？我們怎樣回應？它只是一個毫無意義的演練而已。
競爭環境在改變，你明天的競爭對手可能跟你今天的競爭對手完全不同，不如專注在自己身上，這兒發生的事遠比外頭的動靜重要得多。當你把時間花在擔心別人，你就沒有時間來改進自己。
6.行銷：行銷不是一個部門
你有沒有一個行銷部門呢？如果沒有，很好。如果你有，不要認為這些人是唯一該對市場行銷負責的人。
市場行銷是公司每個人隨時都在做的事，一年365 天，一星期7 天，一天24 小時，全年無休。就像你無法不溝
通一樣，你不能沒有行銷：
● 每一次你接聽電話，這就是行銷。
● 每一次你發送電子郵件，這就是行銷。
● 每一次有人使用你的產品，這就是行銷。
● 每一次你在網站上寫文章，這就是行銷。
● 如果你製作軟體，每一個錯誤的信息就是行銷。
● 如果你經營零售業務，收銀台就是行銷。
● 如果你經營服務業，你的發票就是行銷。
意識到這些小事情，比起選擇哪一件小飾品丟進會議的禮品袋重要。行銷不只是少數的個別事件，它是你做的每件事的總和。不要害怕免費贈送，對你提供的產品要有信心，你應該知道人們會回來要求更多。如果你對此沒有信心，那是你還沒有創造出實力足夠強的產品。
仿效毒販，讓你的產品好到讓人上癮。由於「非要不可」，所以在提供顧客免費試用一點點後，他們還會再捧著現金回來跟你買。
7.危機管理：承認你的壞消息
在你介紹一種新功能、改變一項政策或刪除某些東西之後，許多本能的反應將大量湧入。
要極力避免這種陷入恐慌的衝動，並以快速改革做為回應。如果你能度過艱困的第一週，事情通常會平靜下來。人習慣以特定的方式使用東西，而任何改變都會打亂事物原有的秩序，因此他們會反彈、抱怨，要求你恢復原狀。這並不意味你應該照做。有時，你需要著手進行你所相信的決定，即使一開始它並不得人心。
讓事情平靜下來一段時間。讓他們知道你正在聆聽、告訴他們你知道他們的想法，讓他們知道你理解他們的不滿。人們最終會自我調整，一旦他們習慣了，比起舊的方式，他們甚至可能會更喜歡現在的改變。
而當不好的事情發生時，告訴你的顧客。不要以為你可以一味地隱瞞事實，你再也無法掩飾了。你自己不說，別人也會張揚開來，他們會將消息張貼在網路上，這樣就人盡皆知了。
面臨危機時，如果你的態度開放、誠實、公開並有所回應，人們會比較尊重你。不要躲在杜撰的故事背後，或設法想讓你的壞消息保持低調，你要讓你的客戶盡可能掌握訊息。你所能做的最重要的事，可能就是迅速回覆。你會神奇地發現，它竟能化解惡劣的情勢，並轉危為安。
