波士頓顧問集團（The Boston Consulting Group, BCG）是全球最知名的企管顧問公司之一，這家公司在1970年提出波士頓矩陣（BCG Growth-Share Matrix），用來協助企業評估其現有產品線的布局，以利於將有限的資源做最有效配置。波士頓矩陣自提出以來，風行全球企業與管理學界，已逾三十年而不衰。
波士頓顧問集團資深副總裁賽金（Harold L. Sirkin），目前擔任該公司全球營運主管，他同時也是多項產業的創新顧問，特別是企業創新議題，他與同儕合著《創新怎麼兌現》（Payback），被美國《商業週刊》選為2006年創新十大好書，以及美國「創新論壇」（Innovate Forum）推薦為「2007年最佳創新書籍」。
賽金稍早接受《30雜誌》獨家專訪，暢談創新的成敗關鍵、創新如何兌現成實際獲利等議題，以下為精采紀要：
《30雜誌》問（以下簡稱問）：企業今天所面臨的創新難題，若跟過去幾十年相較，其差異在哪裡？
賽金答（以下簡稱答）：最大的不同，在於高度競爭下的全球經濟環境，促使企業必須持續找到差異化，才能存活，因此，創新對企業領導人來說，是更加緊迫的要務，而且創新需要花費愈來愈多時間、人力與金錢。不過，雖然要花上更多的資源，幾乎我們所訪談的企業，有半數都對創新帶來的回報不甚滿意。
我們與數百家全球企業合作，這些公司幾乎遍及每個產業，大部分經營很好，而且是世界級的公司，但只有少數能極大化股東價值、成長幅度達到預期，或者是能更有效地因應競爭壓力。
在創新上，大部分公司面臨同樣問題，他們的規模，業務、產業或地理位置可能不同，但幾乎所有公司都對創新的概念產生混淆，他們也期望能從創新的花費中，拿回更多利益。
當這些企業想將好主意變現金時，大部分需要更多紀律，只要改善紀律問題，其回報就會大幅改善。
問：如何有紀律地改善創新回報？
答：這需要正確的流程、結構、組織與文化，並重視領導。儘管領導是影響創新成敗的關鍵，但當我們詢問執行長：「誰負責創新？」他們通常都沒有答案。
許多企業還忽略了一件基本的事，創新一定要能得到直接或間接的回饋，如果沒有，那麼之前所投下的努力，必付諸流水。根據我們研究顯示，有四項變數會影響獲利或虧損，分別是：開辦成本、商品化速度、達到經濟規模速度與維持成本。這四項要素可做為開關，用來調整投放在創新上的努力。我們若透過現金曲線來分析，領導者就可清楚看到，何時該中止計畫？何時又該繼續投資，何時該延緩或加速產品上市時程。這條現金曲線可以讓你評斷，一項計畫何時可以達到損益兩平，以及公司是否有足夠資源，在可接受的時間表裡，達到損益平衡點。
企業必須有紀律，以非激情地方式來創新，如果沒有，他們的投資組合將充斥現金陷阱，此意指那些計畫表面上是創新，但卻是在虛耗公司資源，還不如去投資別的計畫。
大部分的創新計畫落入三個三分之一法則，三分之一是成功計畫，三分之一是現金陷阱，三分之一還是未知數。企業需要有紀律地去加速培育成功計畫，以便讓他們能盡快將商品上市，並達到經濟規模，與此同時，則要砍掉那些浪費寶貴資源的失敗計畫。
問：是否有最佳的創新方法，推動創新，應該由上而下，或由下而上？
答：兩種都需要，領導者應該藉由個案來設定策略基調、配置資源，並獎勵新點子與承擔風險，這就會鼓勵員工跳脫框架去思考，以掌握新產品機會與新的工作方式。要把焦點擺在收益上，這可以提醒組織，新點子永遠不嫌多，重要的是，如何將這些點子商業化，讓他們可以貢獻到公司獲利上。
問：成功的創新，最困難的事情之一是統合，當員工來自不同國家、文化或部門，他們要如何溝通，才能降低阻礙，提高成功機會？
答：領導者要以前後一致、有策略目的性的方式，來統合組織，以驅動組織的創新文化。創新不會憑空發生，除非員工相信領導人有心要做。形成創新文化之後，將會鼓勵員工願意承擔風險，激發創新，他獎勵成功，但並不會懲罰失敗，反而將失敗視為累積知識的寶貴經驗。要確保創新能得到組織的支持，一家公司應該依其創新策略來規畫獎酬，並創造模組來度量創新的投入、執行與產出。
在不同地理區域與部門來統籌創新，極具挑戰性，我們最近調查逾一千名經理人，他們列舉出公司的最大創新挑戰在於：研發時間冗長、缺少協調，以及組織有規避風險的文化。這些狀況，都會讓創新更難執行，但那也正是創造需要被領導的原因。一個成功的領導人，必須親自出馬，統合組織，並創造一個創新的環境，這些工作，不能交代別人去辦。
哈洛德‧賽金
◎波士頓顧問集團資深副總裁
◎芝加哥大學企管碩士，擁有會計師執照
