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想將好主意變現金,需要更多紀律

獨家專訪 波士頓顧問集團資深副總裁 賽金
文 / 林正峰    
2007-04-01
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想將好主意變現金,需要更多紀律
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波士頓顧問集團(The Boston Consulting Group, BCG)是全球最知名的企管顧問公司之一,這家公司在1970年提出波士頓矩陣(BCG Growth-Share Matrix),用來協助企業評估其現有產品線的布局,以利於將有限的資源做最有效配置。波士頓矩陣自提出以來,風行全球企業與管理學界,已逾三十年而不衰。

波士頓顧問集團資深副總裁賽金(Harold L. Sirkin),目前擔任該公司全球營運主管,他同時也是多項產業的創新顧問,特別是企業創新議題,他與同儕合著《創新怎麼兌現》(Payback),被美國《商業週刊》選為2006年創新十大好書,以及美國「創新論壇」(Innovate Forum)推薦為「2007年最佳創新書籍」。

賽金稍早接受《30雜誌》獨家專訪,暢談創新的成敗關鍵、創新如何兌現成實際獲利等議題,以下為精采紀要:

《30雜誌》問(以下簡稱問):企業今天所面臨的創新難題,若跟過去幾十年相較,其差異在哪裡?

賽金答(以下簡稱答):最大的不同,在於高度競爭下的全球經濟環境,促使企業必須持續找到差異化,才能存活,因此,創新對企業領導人來說,是更加緊迫的要務,而且創新需要花費愈來愈多時間、人力與金錢。不過,雖然要花上更多的資源,幾乎我們所訪談的企業,有半數都對創新帶來的回報不甚滿意。

我們與數百家全球企業合作,這些公司幾乎遍及每個產業,大部分經營很好,而且是世界級的公司,但只有少數能極大化股東價值、成長幅度達到預期,或者是能更有效地因應競爭壓力。

在創新上,大部分公司面臨同樣問題,他們的規模,業務、產業或地理位置可能不同,但幾乎所有公司都對創新的概念產生混淆,他們也期望能從創新的花費中,拿回更多利益。

當這些企業想將好主意變現金時,大部分需要更多紀律,只要改善紀律問題,其回報就會大幅改善。

問:如何有紀律地改善創新回報?

答:這需要正確的流程、結構、組織與文化,並重視領導。儘管領導是影響創新成敗的關鍵,但當我們詢問執行長:「誰負責創新?」他們通常都沒有答案。

許多企業還忽略了一件基本的事,創新一定要能得到直接或間接的回饋,如果沒有,那麼之前所投下的努力,必付諸流水。根據我們研究顯示,有四項變數會影響獲利或虧損,分別是:開辦成本、商品化速度、達到經濟規模速度與維持成本。這四項要素可做為開關,用來調整投放在創新上的努力。我們若透過現金曲線來分析,領導者就可清楚看到,何時該中止計畫?何時又該繼續投資,何時該延緩或加速產品上市時程。這條現金曲線可以讓你評斷,一項計畫何時可以達到損益兩平,以及公司是否有足夠資源,在可接受的時間表裡,達到損益平衡點。

企業必須有紀律,以非激情地方式來創新,如果沒有,他們的投資組合將充斥現金陷阱,此意指那些計畫表面上是創新,但卻是在虛耗公司資源,還不如去投資別的計畫。

大部分的創新計畫落入三個三分之一法則,三分之一是成功計畫,三分之一是現金陷阱,三分之一還是未知數。企業需要有紀律地去加速培育成功計畫,以便讓他們能盡快將商品上市,並達到經濟規模,與此同時,則要砍掉那些浪費寶貴資源的失敗計畫。

問:是否有最佳的創新方法,推動創新,應該由上而下,或由下而上?

答:兩種都需要,領導者應該藉由個案來設定策略基調、配置資源,並獎勵新點子與承擔風險,這就會鼓勵員工跳脫框架去思考,以掌握新產品機會與新的工作方式。要把焦點擺在收益上,這可以提醒組織,新點子永遠不嫌多,重要的是,如何將這些點子商業化,讓他們可以貢獻到公司獲利上。

問:成功的創新,最困難的事情之一是統合,當員工來自不同國家、文化或部門,他們要如何溝通,才能降低阻礙,提高成功機會?

答:領導者要以前後一致、有策略目的性的方式,來統合組織,以驅動組織的創新文化。創新不會憑空發生,除非員工相信領導人有心要做。形成創新文化之後,將會鼓勵員工願意承擔風險,激發創新,他獎勵成功,但並不會懲罰失敗,反而將失敗視為累積知識的寶貴經驗。要確保創新能得到組織的支持,一家公司應該依其創新策略來規畫獎酬,並創造模組來度量創新的投入、執行與產出。

在不同地理區域與部門來統籌創新,極具挑戰性,我們最近調查逾一千名經理人,他們列舉出公司的最大創新挑戰在於:研發時間冗長、缺少協調,以及組織有規避風險的文化。這些狀況,都會讓創新更難執行,但那也正是創造需要被領導的原因。一個成功的領導人,必須親自出馬,統合組織,並創造一個創新的環境,這些工作,不能交代別人去辦。

哈洛德‧賽金

◎波士頓顧問集團資深副總裁

◎芝加哥大學企管碩士,擁有會計師執照

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