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7-ELEVEN怎麼賺你的錢?

看天氣也能賣便當
文 / 整理/黃嫈琪    攝影 / 吳毅平
2007-03-01
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7-ELEVEN怎麼賺你的錢?
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如果氣象預報降雨機率是30%,今天大概不會下雨,但是到了40%,大約中午左右一定會下雨,這時上班族就會來我這裡買便當了!」7-ELEVEN北市加盟店長鄭高鳴自信地說。

早上7點聽到氣象報告,就知道今天要訂什麼產品,是超商「店長學」的基本功力之一,這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式,愈來愈專業,也是所謂的「體感行銷」。

天氣變化決定進貨內容

2005年,台灣7-ELEVEN已經和日本一樣,向專業的氣象預報公司購買天氣分析預報,每六個小時就透過POS系統,提供未來六小時的最新氣象預告,顧客走到門市櫃檯前的顯示器,也可以看見當天及未來一周的溫度及降雨情況。「這份報告比我們平常收看的氣象預告,準度要高80%以上!」一名店長透露。

過去沒有這份氣象預報前,許多資深顧問和店長都是憑自己的經驗判斷,一名經理說,二十年來,他練就了兩種本事,第一招是觀看「雲的形狀」,像是捲曲雲出現時,颱風就一定會來,連電視氣象預測都不用看,就趕快請加盟主多訂一些泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。第二招是解讀農民曆,掌握氣候特徵,寒流時多進一些關東煮、暖暖包,梅雨期間多進一些雨衣等。當大樓天際線飄下細雨,在辦公大樓商圈的店長就知道許多上班族一定不願意走遠,所以寧願買便當回辦公室;相反的,如果在風景區下起雨來,店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。

「上下溫差3度,商品結構就不一樣。」業界有個有趣的數字,在德國每升高一度,啤酒銷量就會增加兩百三十萬瓶;在日本,夏季30℃以上的日子每多一天,就會多賣四萬台冷氣,可見氣溫對業績影響之大。所以現在超商的收銀機顯示面板上,還會有依照溫度變化出現的「啤酒指數」、「曬衣指數」等,建議顧客可以購買何種商品。

黃金視線抓住顧客的心

對7-ELEVEN而言,每家門市幾乎都是黃金地點,租金自然也不便宜,每樣商品的排列也必須「物超所值」。一般說來,從平面來看商店裡的「主幹道」,通常是進大門處左邊最寬的通道,主要以鮮食為主,讓急需補充能量的顧客可以順手取用;再來依序是冷藏飲料、零食、一般日用品,書報架則在另一側。從立體面來看,顧客最需要的商品,會放在視線最顯眼的位置。日本人有所謂的「黃金視線」,也就是90到150公分高度左右的範圍,都是放最暢銷的商品。

另外,通道之前都有「專案架」,像是「過年」或「草莓季」等,排列受歡迎的時令商品。基本上商品的排列都符合五項原則:符合整體形象、符合促銷策略、符合時令變化、便於顧客選購、陳列美觀大方。這些冰箱、商品架、書報架等組合成便利商店的「檯帳」,並且根據80∕20法則,找出20%最暢銷的商品,如果依各商圈找出自己的20%商品,儘量少訂80%的滯銷品,就能繼續提高單店的營收,並且把顧客最需要的商品放在黃金位置。

當商圈專屬的超級商店

1990年,7-ELEVEN的美國母公司傳出申請破產保護,日本7-ELEVEN以8億5000萬美元買下60%的股權,成為美國7-ELEVEN最大股東,短短幾年內,不但轉虧為盈,甚至創下連續三十六季業績成長的紀錄,日本7-ELEVEN會長鈴木敏文如此成功的管理秘訣,就是「單品管理」,針對商品銷售,結合組織系統、人員運用、運作流程等,全力縮短與顧客需求之間的距離,減少銷售機會的損失。

舉例而言,如果一名店長發現每星期三的晚上便當賣得特別好,可能是因為附近出現了一家星期三晚上開課的補習班,如此在下星期三之前,就要先預訂便當、三明治等鮮食。當初鈴木就是用這種「單品管理」解決美國7-ELEVEN的庫存。

「即使產品的生命週期變短了,但是庫存的產品也不會堆積如山!」鈴木認為,訂貨是零售業的「生命線」,也是最大的權利,但是如何減少庫存、減少銷售機會的損失,增加訂貨的成功率,就是應付市場變化的第一步。

7-ELEVEN依十種不同種類的商圈開設店面,除了商圈特性之外,還有顧客來源的不同,有的是熟客、有的是過路客;四千家店,也等於四千種不同的商品組合。為了掌握這些「變數」,每個店長都要了解商品和商圈變化的關係,事實上一家店會不會經營,業績可差20%以上!

對加盟主而言,最辛苦的莫過於前後都有競爭對手門市,左邊隔壁開了一家麵包店、右邊開了一家牛肉麵店,等於鮮食類的市場都被瓜分了。這時,想要突圍,首先要找出差異點。像是隔壁麵包店關門時,可以加強麵包銷售,利用24小時特性來強化商品,其次,加強服務態度,包括不能讓客人等太久、冷熱食不要放在一起、懂得掌握顧客最新的需求。統一超商總經理徐重仁觀察,每家店都有自己的「行為模式」,決定了商品訂貨和庫存,然而最重要的是經營顧客的「忠誠度」,讓顧客對商品、門市有所期待。

洞悉顧客需求主動下單

對零售業者而言,最重要的概念就是他們「為了顧客向製造商下單訂貨」,7-ELEVEN的「單品管理」,基本上經過四大步驟:現況分析、大膽預測、精確訂貨、效果檢驗。徐重仁以父母養育子女為比喻,消費者不會主動表達或說明自己的需要在那裡,就好像新生嬰兒也不會說話,但父母只要用心觀察,就能了解小孩是哭了、餓了還是病了等其他原因。「你的baby不會說話,但你為什麼知道baby要什麼?」因為是自己的孩子,所以很用心,產品也是一樣,「不要等顧客告訴你他要什麼,不用心,產品就死掉了。」如果沒有發現,機會就損失掉了。

就是靠著這種管理方式,讓7-ELEVEN在有限空間中,有效地整理三千種商品,但是這些品項的內容必須積極替換。「只要握有假設,就會聽見位於數字另一端的顧客聲音!」了解明天的顧客,到底會追求什麼?透過數字,和顧客對話。藉此,加盟主就可以精進訂貨的方式,店面的產品不會再缺三落四。

但這會是最有效率的方式嗎?為什麼不用「補貨」的方式,有賣有出,不是掌握得更為精確?雖然這樣也沒有錯,問題是競爭環境變了,一方面生產過剩,一方面競爭者又多,用「補貨」的方式不但賺不到錢,而且還會賣不出去;例如某樣產品如果過了中午才賣出去,可能就代表消費者厭了,需要訂購其他的商品。這和商品好不好無關,而是不上門的顧客所代表的訊息應該更受重視。

從組織流程來看,總部的商品經理採購了顧客最需要的商品,門市加盟主再依銷售資料找出訂貨數量,完成一整套商品行銷流程,在過程中,也讓總部能更精確掌握市場動態。單品管理的「未來」在於和地方特色多做結合,「知道自己的商店屬於何種區域,該賣什麼樣的產品。」楊燕申協理指出。有時商圈愈小的店,就愈需要產品多樣化,否則消費者很快就煩了。如何下單,最後還是靠加盟主或店長努力研讀資料、做最恰當的訂貨。這也說明了便利商店最大的競爭對手,不是同業,而是消費者瞬息萬變的需求。

書名:融入顧客情境:台灣7-ELEVEn的共好經營學

作者:張殿文

出版:天下文化,2007年3月

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