如果氣象預報降雨機率是30％，今天大概不會下雨，但是到了40％，大約中午左右一定會下雨，這時上班族就會來我這裡買便當了！」7-ELEVEN北市加盟店長鄭高鳴自信地說。
早上7點聽到氣象報告，就知道今天要訂什麼產品，是超商「店長學」的基本功力之一，這種由氣候變化來掌握銷售機會的方式，愈來愈專業，也是所謂的「體感行銷」。
天氣變化決定進貨內容
2005年，台灣7-ELEVEN已經和日本一樣，向專業的氣象預報公司購買天氣分析預報，每六個小時就透過POS系統，提供未來六小時的最新氣象預告，顧客走到門市櫃檯前的顯示器，也可以看見當天及未來一周的溫度及降雨情況。「這份報告比我們平常收看的氣象預告，準度要高80％以上！」一名店長透露。
過去沒有這份氣象預報前，許多資深顧問和店長都是憑自己的經驗判斷，一名經理說，二十年來，他練就了兩種本事，第一招是觀看「雲的形狀」，像是捲曲雲出現時，颱風就一定會來，連電視氣象預測都不用看，就趕快請加盟主多訂一些泡麵、手電筒等颱風時顧客最需要的商品。第二招是解讀農民曆，掌握氣候特徵，寒流時多進一些關東煮、暖暖包，梅雨期間多進一些雨衣等。當大樓天際線飄下細雨，在辦公大樓商圈的店長就知道許多上班族一定不願意走遠，所以寧願買便當回辦公室；相反的，如果在風景區下起雨來，店長可能要用最快的速度準備熱騰騰的關東煮。
「上下溫差3度，商品結構就不一樣。」業界有個有趣的數字，在德國每升高一度，啤酒銷量就會增加兩百三十萬瓶；在日本，夏季30℃以上的日子每多一天，就會多賣四萬台冷氣，可見氣溫對業績影響之大。所以現在超商的收銀機顯示面板上，還會有依照溫度變化出現的「啤酒指數」、「曬衣指數」等，建議顧客可以購買何種商品。
黃金視線抓住顧客的心
對7-ELEVEN而言，每家門市幾乎都是黃金地點，租金自然也不便宜，每樣商品的排列也必須「物超所值」。一般說來，從平面來看商店裡的「主幹道」，通常是進大門處左邊最寬的通道，主要以鮮食為主，讓急需補充能量的顧客可以順手取用；再來依序是冷藏飲料、零食、一般日用品，書報架則在另一側。從立體面來看，顧客最需要的商品，會放在視線最顯眼的位置。日本人有所謂的「黃金視線」，也就是90到150公分高度左右的範圍，都是放最暢銷的商品。
另外，通道之前都有「專案架」，像是「過年」或「草莓季」等，排列受歡迎的時令商品。基本上商品的排列都符合五項原則：符合整體形象、符合促銷策略、符合時令變化、便於顧客選購、陳列美觀大方。這些冰箱、商品架、書報架等組合成便利商店的「檯帳」，並且根據80∕20法則，找出20％最暢銷的商品，如果依各商圈找出自己的20％商品，儘量少訂80％的滯銷品，就能繼續提高單店的營收，並且把顧客最需要的商品放在黃金位置。
當商圈專屬的超級商店
1990年，7-ELEVEN的美國母公司傳出申請破產保護，日本7-ELEVEN以8億5000萬美元買下60％的股權，成為美國7-ELEVEN最大股東，短短幾年內，不但轉虧為盈，甚至創下連續三十六季業績成長的紀錄，日本7-ELEVEN會長鈴木敏文如此成功的管理秘訣，就是「單品管理」，針對商品銷售，結合組織系統、人員運用、運作流程等，全力縮短與顧客需求之間的距離，減少銷售機會的損失。
舉例而言，如果一名店長發現每星期三的晚上便當賣得特別好，可能是因為附近出現了一家星期三晚上開課的補習班，如此在下星期三之前，就要先預訂便當、三明治等鮮食。當初鈴木就是用這種「單品管理」解決美國7-ELEVEN的庫存。
「即使產品的生命週期變短了，但是庫存的產品也不會堆積如山！」鈴木認為，訂貨是零售業的「生命線」，也是最大的權利，但是如何減少庫存、減少銷售機會的損失，增加訂貨的成功率，就是應付市場變化的第一步。
7-ELEVEN依十種不同種類的商圈開設店面，除了商圈特性之外，還有顧客來源的不同，有的是熟客、有的是過路客；四千家店，也等於四千種不同的商品組合。為了掌握這些「變數」，每個店長都要了解商品和商圈變化的關係，事實上一家店會不會經營，業績可差20％以上！
對加盟主而言，最辛苦的莫過於前後都有競爭對手門市，左邊隔壁開了一家麵包店、右邊開了一家牛肉麵店，等於鮮食類的市場都被瓜分了。這時，想要突圍，首先要找出差異點。像是隔壁麵包店關門時，可以加強麵包銷售，利用24小時特性來強化商品，其次，加強服務態度，包括不能讓客人等太久、冷熱食不要放在一起、懂得掌握顧客最新的需求。統一超商總經理徐重仁觀察，每家店都有自己的「行為模式」，決定了商品訂貨和庫存，然而最重要的是經營顧客的「忠誠度」，讓顧客對商品、門市有所期待。
洞悉顧客需求主動下單
對零售業者而言，最重要的概念就是他們「為了顧客向製造商下單訂貨」，7-ELEVEN的「單品管理」，基本上經過四大步驟：現況分析、大膽預測、精確訂貨、效果檢驗。徐重仁以父母養育子女為比喻，消費者不會主動表達或說明自己的需要在那裡，就好像新生嬰兒也不會說話，但父母只要用心觀察，就能了解小孩是哭了、餓了還是病了等其他原因。「你的baby不會說話，但你為什麼知道baby要什麼？」因為是自己的孩子，所以很用心，產品也是一樣，「不要等顧客告訴你他要什麼，不用心，產品就死掉了。」如果沒有發現，機會就損失掉了。
就是靠著這種管理方式，讓7-ELEVEN在有限空間中，有效地整理三千種商品，但是這些品項的內容必須積極替換。「只要握有假設，就會聽見位於數字另一端的顧客聲音！」了解明天的顧客，到底會追求什麼？透過數字，和顧客對話。藉此，加盟主就可以精進訂貨的方式，店面的產品不會再缺三落四。
但這會是最有效率的方式嗎？為什麼不用「補貨」的方式，有賣有出，不是掌握得更為精確？雖然這樣也沒有錯，問題是競爭環境變了，一方面生產過剩，一方面競爭者又多，用「補貨」的方式不但賺不到錢，而且還會賣不出去；例如某樣產品如果過了中午才賣出去，可能就代表消費者厭了，需要訂購其他的商品。這和商品好不好無關，而是不上門的顧客所代表的訊息應該更受重視。
從組織流程來看，總部的商品經理採購了顧客最需要的商品，門市加盟主再依銷售資料找出訂貨數量，完成一整套商品行銷流程，在過程中，也讓總部能更精確掌握市場動態。單品管理的「未來」在於和地方特色多做結合，「知道自己的商店屬於何種區域，該賣什麼樣的產品。」楊燕申協理指出。有時商圈愈小的店，就愈需要產品多樣化，否則消費者很快就煩了。如何下單，最後還是靠加盟主或店長努力研讀資料、做最恰當的訂貨。這也說明了便利商店最大的競爭對手，不是同業，而是消費者瞬息萬變的需求。
書名：融入顧客情境：台灣7-ELEVEn的共好經營學
作者：張殿文
出版：天下文化，2007年3月
