請問，你在乎你的績效嗎？「績效？那都是長官在打的，我不知道用什麼標準。這種拍主管馬屁的事我才不想做！」一位銀行專員滿不在乎地說。而在採訪中，也常常先聽到人力資源主管說明他們如何成功導入平衡計分卡（Balanced Scorecard，是目前績效管理最新趨勢），如何督促主管執行績效面談，如何懂得發展員工等等，一切完美無缺。但員工卻答說：「啊？我從來不知道自己績效好不好，主管沒有跟我提。」儘管人資部門盡了力，很多主管仍當績效管理是Paper Work，現實與理想差距很大。類似答案聽了太多，原來，台灣企業的績效管理（Performance Management），現況竟然是一片荒蕪！
什麼是績效管理？
問題出在於：許多人不知道績效管理的重要性，包括被評估的員工、打考績的主管、以及尚未設計制度的老闆。
從顏色管理到績效評估
十九世紀初，蘇格蘭紡織廠主人歐文在自己的筆記本上，記錄工人的上班時間，並用顏色區分每個工人的產量，這些紀錄會影響工人們能否保住工作以及微薄的薪水，是績效評估的濫觴。
延續工業社會傳統，「績效評估」（Performance Appraisal）就是幫員工「打分數」，雖是獎懲依據，充其量就是影響年終獎金，影響程度不會太大，員工也不會太關心。其概念是一種由上而下、權威式的「控制」手段，難怪造成一般員工嫌惡績效評估，陰影揮之不去。
但今日的「績效管理」可不同以往的「績效評估」。評估是衡量方法，只是管理的其中一個步驟，而績效管理則大從組織策略規畫、小至發展員工個人能力都包含在內。
績效管理三大目標
在《人力資源管理的12堂課》中，中央大學人力資源管理所教授黃同圳指出績效管理的三大目的：
1.管理性目的：利用績效評核結果做為管理上的參考，例如調薪、升遷、留任、資遣、予以表揚，這是延續績效評估的功能，管理學者倫敦（M. London）依據工作者的能力與動機高低區分出四種類型員工，給予不同管理方式。
2.發展性目的：協助表現良好的員工繼續發展、協助表現不理想的員工改善績效，主管必須主動找員工從事一對一的績效面談，討論優點與缺點。
3.策略性目的：這是最重要的功能，把員工的行動與組織的目標充分結合。
於是績效管理等於擁有一連串結合薪資與績效、改善組織文化、吸引優秀人才、訓練與發展計畫、達成組織整體績效的功能。正如同惠悅企管顧問公司副總經理魏美蓉所說，目前企業主最困難的挑戰是「持續性的成長」；而個人最看重的是「我有沒有市場競爭力」，這兩個難題都可以從績效管理中獲得解答。
為何要重視績效管理
中高階管理者為何重視績效管理？因為可以落實營運決策、讓組織成長，最重要的是留住人才。
績效與薪酬連結是必要手段
對於台灣企業在激烈競爭下的殊死戰，魏美蓉曾看過好幾回。一家保險公司為了要併入金控，引起員工不平，因為此舉將使部分員工失去工作，剩下的人被迫必須接受新的薪酬制度（基本薪比例降低，變動薪資如績效獎金比例增高）。全體大會上，台下不滿的情緒蠢蠢欲動，只見白手起家的CEO神情嚴肅地表示：「若不組織改造，我相信這家公司幾年後就不存在了，」為了不讓企業消滅，合併是策略，導入強調績效與薪酬連結的制度是必要手段。
企業永續的關鍵，留才為先
而組織年度策略如何落實到個人身上，讓組織與個人行動一致？
飛利浦採用「接球」概念，層層目標往下推展。飛利浦高雄建元廠人資部協理侯福嘉舉例，若總經理要求工程師流動率降至10%以下，往下每個部門接到的球都不一樣；製造部門協理負責他廠內工程師的流動率即可，人資部門則要負責公司全部的工程師去留。兩部門有不同做法，製造部門主管要多與員工溝通，人資部門則著手「留任制度」；而屬於人資之下的招募組接的球是，在招募新人時選取適合公司文化的人，並說明留任的好處。
在知識經濟時代，「人才」是最重要的資本。《財星》（Fortune）雜誌每年選出「前一百大最值得為其工作的公司」（The 100 Best Companies to Work For），2005年的報導中指出除了良好的福利待遇，造就暢通的溝通文化是最困難、但也最吸引人才的主因。
績效管理能夠促進溝通，例如惠普的主管會在年終與員工定下年度計畫書，這份計畫書必須雙方都同意，否則會出現「業務員不滿目標訂太高，集體出走」的情況。惠普實施這套考績系統後員工生產力提升39%。
發展自己的品牌
維持績效表現，讓你有本錢與公司討價還價。政大勞工所教授成之約指出，台灣汽車製造業當年沒有引進外勞，原因在於工會與資方談判，只要工人們績效維持在固定水準之上，就不能聘用外勞。這是工人們利用績效保障工作權的最佳例子。
或許你仍認為績效只是一個成績，不代表什麼，以下三個理由，讓你必須重視績效管理：
1.看清自己在組織中的定位：
你所做的事情是組織所期待的嗎？中間落差有多少？企業合併、組織改造風大起，日產汽車執行長高恩1999年初上任就關閉三家工廠，裁減員工，並引進實力主義（看績效定薪酬）。企業不在乎大舉裁員，卻千方百計留下關鍵人才。你的績效表現就是「是不是人才」的證據。
2.藉助主管之力，為自己發展職涯：
你必須了解，請主管協助改善績效、發展相關能力、討論未來在公司的可能性……，都是應得的權利！績效管理讓這一切變得再正當不過，因為若你的主管不懂得發展員工，他的績效一定會被扣分。而身為知名作家與管理顧問的湯姆‧畢德士（Tom Peters）在他的新書《重新想像》（Re-imagine）大聲疾呼：以自己為品牌，否則將一文不值！你的專業就是個人事業，而更棒的是你能藉助主管之力，發展自己的品牌。
3.績效與薪資連結的程度急遽升高：
獎酬歸零（Reset）概念已經是趨勢，之前只是紅利每年歸零重計，如今本薪也要歸零，每年重新衡量個人對公司的未來價值，主要參考指標就是你的績效，並參考市場行情後重新定位薪資。
若遇到豬頭老闆……
當然，組織績效管理功能不彰、主管執行不當的情況仍不少，那你也該為自己的人生作績效管理。104人才派遣中心經理吳麗雪初入社會時，把薪水當作自己的績效目標，「當我賺3萬元時，我要求自己兩年後薪水變5萬元、三年後變8萬元，我很高興自己都做到了！」
台灣大哥大客戶開發暨通路策略處長楊麗貞則強調：要了解組織的績效文化適不適合自己、員工也要評核老闆的眼光，若你對自我的要求已經比老闆的標準還高，他還無法識出你這匹千里馬，「那他就是個豬頭嘛，你可以再找另一個伯樂！」楊麗貞建議，碰到豬頭老闆、而你又已學得工作技能，就不要再留戀了。
