D. I. Lee已經連續工作十五年了。十五年間，DI從單身變成DINK，再傳宗接代。四年前，DI並曾經一邊上班，一邊照顧初生的獨子，好讓另一半安心赴美進修。
這兩年，輪到DI的另一半帶小孩－－卻還得同時寫論文、實習。幾經自我心理建設，DI最後決定放棄一年高薪，向公司申請留職的育嬰假。就在今年四月婦幼節前後，DI赴美重逢家人，行育兒之實，好讓另一半無後顧之憂地早日學成歸國。
D. I. Lee，中文名李德一，退伍後就進入台灣IBM工作，至今沒跳槽過。身為少數請育嬰假的男性，他不在乎自己短期的升遷或多或少受影響，也深信公司認為等他一年是划算的。「這是我第一份工作，有深感情的。」專業經理李德一說。
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傍晚五點整，台南縣中興紡織公司集福廠鈴聲大作，作業員廖太太匆匆跑進大門邊的員工托兒所，趕著和一對孫兒孫女說說話：「阿媽今天要加班，莫法度和你們逗陣回家了！」
孩子們跨上爸爸的摩托車之後，這位阿媽走回廠房，繼續下半夜的工作。在集福廠車衣車了大半輩子的廖太太，兒、媳的工作場所都沒有托兒設施；趁著自己還能做、托孫又便宜，應該辦退休的廖太太選擇二度就業。
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「家」，又回來了。從北到南、從男到女、從勞力者到勞心者，多少台灣工作族，正因著家庭重整職業生涯。家庭思維，極可能成為企業競爭力的新指標。
有多少敏感的企業經營者能看見；和自己競爭人力資源的，不必然是另一位旗鼓相當的同行或異業－－卻極可能是員工牽掛家人的心？
攤開台灣地區勞動趨勢的簡史：根據行政院主計處統計，近二十年來，「料理家務」永遠是非勞動力形成的頭一項因素(見六三頁表一)。一九九六年，高達二六０萬人因此無法貢獻勞動力；全台一六%強的十五歲以上人口，就這樣待在家裡。不消說，其中大多仍是傳統上得扛起家務重擔的女性－－人數約是男性的兩百倍。
此外，曾經工作的婦女，或被動或主動地節節從崗位退陣，近半數也都是因為結婚、生育或料理家務。下一代愈小、上一代愈老，有偶婦女的勞動力參與率，亦愈往下降。一位有兩個稚齡子女的資深女記者，曾因育嬰問題而留職；在公公病倒的那夜，便交給總編輯最後一篇稿子，回家去也，「不想再和世界爭辯了。」
男性這一邊，「解甲歸田」的人雖然還不算多，卻也逐漸時有所聞。一位和妻子、兒子因為工作、育嬰方便，而分隔三地的攝影工作者金先生，最近常被惡夢嚇醒。夢中，他那被奶奶帶大的兒子堅持不認爹。金先生領悟：「工作可以再找；家，只有一個。」他決心返鄉讓全家團圓，那怕是背著兒子到超商打工也好。
溫暖員工的心
就算是勉力留在職場的上班族，依然難斷家務事。任職於電信公司的趙太太，天愈黑就愈想念放在保母家、週末才接回來的幼女。她先生常得安慰自責的她，結果是夫婦倆隔天上班都精神不濟、益發內疚。更划不來的是，趙太太微薄的薪水，有八成轉手給全天育嬰、同樣疲累的保母；雙方工作的經濟效益都不高。
工作與家庭，兩難已久。有心留人的企業，早就展開兼顧員工家庭生活的友善行動。
IBM的育嬰假和中興紡織集稿廠的托兒設施，僅是其二。在本刊首次「員工安家」(Family-friendly)績優企業調查中，還有些人事管理者也開始實行柔性取向的福利制度，例如安親班、彈性工時；試著溫暖員工及其眷屬，厚植人力資源。
聰明的顧家型企業經營者已經「算」出：只要多一點投資、以求平衡勞方的工作與生活，將來得付出的人力機會成本就會更少。他們讀懂了勢將當道的「家庭思維」。
而更奇蹟似地，儘管職場大環境惡劣不公，台灣女性求全工作與家庭的決心，總是壓不扁。再回顧主計處的數字：近二十年來，台灣女性的勞動力參與率，依然逐年由三九%爬升至四六% 人數已達七百萬。(見表二)。
進一步觀察教育程度愈來愈高、自我意識愈來愈強的台灣女性，其勞動力和參與力的確有成長空間。再多一點緩和婦女同胞肩頭重擔的安家福利，這個百分比就會更高。
專業人力資源的精策管理顧問公司總經理王遐昌，明白點出就業大勢：未來的工時與工作組合，將以吸引具有工作能力、又需兼做家務的婦女二度就業為主。
家庭思維，魅力引人
「不了解女性思維的企業，不可能成功。」美國趨勢專家費絲．波普康(F. Popcorn)和麗詩．瑪瑞格得(L. Marigold)，在「新爆米花報告」(Clicking)中肯定表示。不難想像：台灣有七百萬女性聽了這句話，也會點頭微笑。
如果再加上「新爆米花報告」的「解放新好男人」、「反忙碌潮流」、「自願脫離」及「活出品質來」等元素，正好點出不分性別的「家庭思維」大趨勢。
綜觀本刊此次經由問卷選出的台灣「顧家型」企業代表－－摩托羅拉電子、豐泰企業、奇美實業、惠普科技和飛利浦電子，皆對家庭思維自有一套見解(見七０～七七頁)。它們兼顧員工工作與生活的福利，也都符合上述趨勢特質，例如兩性育嬰假、男性陪產假、職務分擔、健身設施及閤家旅遊等等。有的企業甚至遠在勞基法實施前，就已經力行這些超越政策標準的溫馨關懷。
相對而言，大型企業可以藉規模經濟，實踐友善家庭的理念；中小型企業則以更親密的人際關係與互動空間，展現家庭思維的「引人」魅力。
例如，位於台北市、代理美容用品的肯夢國際公司，負責人朱平就細心將辦公室布置得像一個家。一進肯夢大門，不見僵硬的櫃台，而是輕鬆的吧台。在彈性上班、座位機動的開放空間裡，轉角處保留一座私人電話亭；此外還有功能齊全的廚房與浴室。朱平強調，他是先問過員工，確定有人會用，才裝上浴缸的。
讓不到十人、全為女性的肯夢員工更貼心的是，一台娃娃推車已經等在辦公室，準備迎接第一位新生兒。「將來如果忙不過來，就帶baby來上班，我們大家可以輪流抱一抱、照顧一下。」朱平對一位即將生產的部屬說。
如此自由的工作空間與時間，總不免讓人懷疑員工的效率。不過，朱平信心十足地表示；效率當然很重要，但更要從品質思考。他認為，「士為知己者死」；只要尊重每個員工、鼓勵創意，效率就會出來。
難得的是，近十年前初次創業的朱平，至今仍維持每年寫封信給三群人的習慣：經銷商、最早支持他的十家美容院 以及員工的父母，「謝謝他們」。
觀察幾家兼顧員工生活的大型企業，也多半有位善體人意、心存感謝的經營者：真心服膺家庭思維，關懷員工下班之後的生活；意志堅定地執行友善員工家庭的策略，也願意聆聽員工的聲音。
它為何如此卓越？
高雄市的中山大學人力資源管理研究所所長黃英忠比較，傳統的人力資源管理者，總是把勞動者當成商品看待，老闆就是買主。「員工要做不做隨便他，「一大堆人在等」；如此下來，談何福利？」黃英忠質疑。
心懷願景的管理者則體認：企業除了提高生產力，還有組織的維持性目標必須達成。黃英忠指出，當資方和勞方存在一定共識時，員工上起班來就不會有所保留；生產力相對提升。因此，打破勞工即商品的迷思，才能進一步談安家措施。
舉例而言，在育嬰假之外，還負擔員工眷屬八成醫療費用等等的IBM，就不光從生產力的觀點設計福利制度。「經營企業，有些事可以量化，有些事則絕不能量化，」台灣IBM總經理沈安石一再強調，「員工是有感情的人，正屬於後者。」
追求合理利潤、而非最大利潤的組織典範，隱隱約約在這群顧家型企業中若浮若現。專研工作與生活議題的台灣大學社會學研究所副教授王麗容剖析，企業實行托兒服務等友善策略，動機其實已超越最簡單的招募或生產誘因，而可能來自經營者的社會職責感。「企業尊重員工也是個有家庭的人，是「公司卓越化」(Corporate Excellence)的必要資產之一。」王麗容明指。
顧家，創造雙贏
事實上，這些顧家型的企業，賺起錢來也的確表現卓越。許多研究顯示，完善的福利制度，對生產力具正面的影響。「遠見」此次調查，也發現類似的關聯性；願意提供員工安家福利的企業，例如飛利浦電子、豐泰企業、摩托羅拉、奇美實業、三光惟達、旺宏電子及IBM等，營收淨額或綜合表現，都相當績優。
無論如何，真能成就為卓越企業，畢竟就是稀有。本刊調查亦顯示：實際奉行員工第一、友善家庭的廠商，在中小型企業居多的台灣，仍為少數。面對國際競爭之下的勞力市場，無心扎根、培養人才的經營者，只有消極地在「外移」或「外勞」之間選擇；跳脫不出「成本效益／創造利潤」的舊式管理邏輯。
不過，自認為精打細算的企業也別忘了：「成本永遠是「一加一小於三；利益永遠是「一加一大於三，」中山大學企業管理學系教授王鳳生提醒，「九０年代的企業，應該要有九０年代的作為。」
九０年代起，不分男女，育嬰、托兒、安親、養老，這些原屬私領域的議題，必將隨著「家庭思維」追隨者的成長周期和任職年限，一波又一波漫向公領域，考驗勞資雙方平衡工作與家庭的智慧。
研究勞資關係的王鳳生建議：企業主不妨將心比心，體會現代上班族將不再只為錢工作的大勢；共構友善家庭、良性互動的「利益共同體」，創造雙贏。
就在大多數傳統型企業選擇消極迴避的時刻，積極因應家庭思維的顧家型企業，將更能掌握競爭的新利基。看誰跑得快。
跑得慢的企業也可以繼續當「駝鳥」。不過，新世紀工作者自有對策；無論何種行業，顧不顧家，將是最高就業指南。
