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這個公司有家的味道

文 / 馬萱人    
1997-04-05
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這個公司有家的味道
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D. I. Lee已經連續工作十五年了。十五年間,DI從單身變成DINK,再傳宗接代。四年前,DI並曾經一邊上班,一邊照顧初生的獨子,好讓另一半安心赴美進修。

這兩年,輪到DI的另一半帶小孩--卻還得同時寫論文、實習。幾經自我心理建設,DI最後決定放棄一年高薪,向公司申請留職的育嬰假。就在今年四月婦幼節前後,DI赴美重逢家人,行育兒之實,好讓另一半無後顧之憂地早日學成歸國。

D. I. Lee,中文名李德一,退伍後就進入台灣IBM工作,至今沒跳槽過。身為少數請育嬰假的男性,他不在乎自己短期的升遷或多或少受影響,也深信公司認為等他一年是划算的。「這是我第一份工作,有深感情的。」專業經理李德一說。

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傍晚五點整,台南縣中興紡織公司集福廠鈴聲大作,作業員廖太太匆匆跑進大門邊的員工托兒所,趕著和一對孫兒孫女說說話:「阿媽今天要加班,莫法度和你們逗陣回家了!」

孩子們跨上爸爸的摩托車之後,這位阿媽走回廠房,繼續下半夜的工作。在集福廠車衣車了大半輩子的廖太太,兒、媳的工作場所都沒有托兒設施;趁著自己還能做、托孫又便宜,應該辦退休的廖太太選擇二度就業。

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「家」,又回來了。從北到南、從男到女、從勞力者到勞心者,多少台灣工作族,正因著家庭重整職業生涯。家庭思維,極可能成為企業競爭力的新指標。

有多少敏感的企業經營者能看見;和自己競爭人力資源的,不必然是另一位旗鼓相當的同行或異業--卻極可能是員工牽掛家人的心?

攤開台灣地區勞動趨勢的簡史:根據行政院主計處統計,近二十年來,「料理家務」永遠是非勞動力形成的頭一項因素(見六三頁表一)。一九九六年,高達二六0萬人因此無法貢獻勞動力;全台一六%強的十五歲以上人口,就這樣待在家裡。不消說,其中大多仍是傳統上得扛起家務重擔的女性--人數約是男性的兩百倍。

此外,曾經工作的婦女,或被動或主動地節節從崗位退陣,近半數也都是因為結婚、生育或料理家務。下一代愈小、上一代愈老,有偶婦女的勞動力參與率,亦愈往下降。一位有兩個稚齡子女的資深女記者,曾因育嬰問題而留職;在公公病倒的那夜,便交給總編輯最後一篇稿子,回家去也,「不想再和世界爭辯了。」

男性這一邊,「解甲歸田」的人雖然還不算多,卻也逐漸時有所聞。一位和妻子、兒子因為工作、育嬰方便,而分隔三地的攝影工作者金先生,最近常被惡夢嚇醒。夢中,他那被奶奶帶大的兒子堅持不認爹。金先生領悟:「工作可以再找;家,只有一個。」他決心返鄉讓全家團圓,那怕是背著兒子到超商打工也好。

溫暖員工的心

就算是勉力留在職場的上班族,依然難斷家務事。任職於電信公司的趙太太,天愈黑就愈想念放在保母家、週末才接回來的幼女。她先生常得安慰自責的她,結果是夫婦倆隔天上班都精神不濟、益發內疚。更划不來的是,趙太太微薄的薪水,有八成轉手給全天育嬰、同樣疲累的保母;雙方工作的經濟效益都不高。

工作與家庭,兩難已久。有心留人的企業,早就展開兼顧員工家庭生活的友善行動。

IBM的育嬰假和中興紡織集稿廠的托兒設施,僅是其二。在本刊首次「員工安家」(Family-friendly)績優企業調查中,還有些人事管理者也開始實行柔性取向的福利制度,例如安親班、彈性工時;試著溫暖員工及其眷屬,厚植人力資源。

聰明的顧家型企業經營者已經「算」出:只要多一點投資、以求平衡勞方的工作與生活,將來得付出的人力機會成本就會更少。他們讀懂了勢將當道的「家庭思維」。

而更奇蹟似地,儘管職場大環境惡劣不公,台灣女性求全工作與家庭的決心,總是壓不扁。再回顧主計處的數字:近二十年來,台灣女性的勞動力參與率,依然逐年由三九%爬升至四六% 人數已達七百萬。(見表二)。

進一步觀察教育程度愈來愈高、自我意識愈來愈強的台灣女性,其勞動力和參與力的確有成長空間。再多一點緩和婦女同胞肩頭重擔的安家福利,這個百分比就會更高。

專業人力資源的精策管理顧問公司總經理王遐昌,明白點出就業大勢:未來的工時與工作組合,將以吸引具有工作能力、又需兼做家務的婦女二度就業為主。

家庭思維,魅力引人

「不了解女性思維的企業,不可能成功。」美國趨勢專家費絲.波普康(F. Popcorn)和麗詩.瑪瑞格得(L. Marigold),在「新爆米花報告」(Clicking)中肯定表示。不難想像:台灣有七百萬女性聽了這句話,也會點頭微笑。

如果再加上「新爆米花報告」的「解放新好男人」、「反忙碌潮流」、「自願脫離」及「活出品質來」等元素,正好點出不分性別的「家庭思維」大趨勢。

綜觀本刊此次經由問卷選出的台灣「顧家型」企業代表--摩托羅拉電子、豐泰企業、奇美實業、惠普科技和飛利浦電子,皆對家庭思維自有一套見解(見七0~七七頁)。它們兼顧員工工作與生活的福利,也都符合上述趨勢特質,例如兩性育嬰假、男性陪產假、職務分擔、健身設施及閤家旅遊等等。有的企業甚至遠在勞基法實施前,就已經力行這些超越政策標準的溫馨關懷。

相對而言,大型企業可以藉規模經濟,實踐友善家庭的理念;中小型企業則以更親密的人際關係與互動空間,展現家庭思維的「引人」魅力。

例如,位於台北市、代理美容用品的肯夢國際公司,負責人朱平就細心將辦公室布置得像一個家。一進肯夢大門,不見僵硬的櫃台,而是輕鬆的吧台。在彈性上班、座位機動的開放空間裡,轉角處保留一座私人電話亭;此外還有功能齊全的廚房與浴室。朱平強調,他是先問過員工,確定有人會用,才裝上浴缸的。

讓不到十人、全為女性的肯夢員工更貼心的是,一台娃娃推車已經等在辦公室,準備迎接第一位新生兒。「將來如果忙不過來,就帶baby來上班,我們大家可以輪流抱一抱、照顧一下。」朱平對一位即將生產的部屬說。

如此自由的工作空間與時間,總不免讓人懷疑員工的效率。不過,朱平信心十足地表示;效率當然很重要,但更要從品質思考。他認為,「士為知己者死」;只要尊重每個員工、鼓勵創意,效率就會出來。

難得的是,近十年前初次創業的朱平,至今仍維持每年寫封信給三群人的習慣:經銷商、最早支持他的十家美容院 以及員工的父母,「謝謝他們」。

觀察幾家兼顧員工生活的大型企業,也多半有位善體人意、心存感謝的經營者:真心服膺家庭思維,關懷員工下班之後的生活;意志堅定地執行友善員工家庭的策略,也願意聆聽員工的聲音。

它為何如此卓越?

高雄市的中山大學人力資源管理研究所所長黃英忠比較,傳統的人力資源管理者,總是把勞動者當成商品看待,老闆就是買主。「員工要做不做隨便他,「一大堆人在等」;如此下來,談何福利?」黃英忠質疑。

心懷願景的管理者則體認:企業除了提高生產力,還有組織的維持性目標必須達成。黃英忠指出,當資方和勞方存在一定共識時,員工上起班來就不會有所保留;生產力相對提升。因此,打破勞工即商品的迷思,才能進一步談安家措施。

舉例而言,在育嬰假之外,還負擔員工眷屬八成醫療費用等等的IBM,就不光從生產力的觀點設計福利制度。「經營企業,有些事可以量化,有些事則絕不能量化,」台灣IBM總經理沈安石一再強調,「員工是有感情的人,正屬於後者。」

追求合理利潤、而非最大利潤的組織典範,隱隱約約在這群顧家型企業中若浮若現。專研工作與生活議題的台灣大學社會學研究所副教授王麗容剖析,企業實行托兒服務等友善策略,動機其實已超越最簡單的招募或生產誘因,而可能來自經營者的社會職責感。「企業尊重員工也是個有家庭的人,是「公司卓越化」(Corporate Excellence)的必要資產之一。」王麗容明指。

顧家,創造雙贏

事實上,這些顧家型的企業,賺起錢來也的確表現卓越。許多研究顯示,完善的福利制度,對生產力具正面的影響。「遠見」此次調查,也發現類似的關聯性;願意提供員工安家福利的企業,例如飛利浦電子、豐泰企業、摩托羅拉、奇美實業、三光惟達、旺宏電子及IBM等,營收淨額或綜合表現,都相當績優。

無論如何,真能成就為卓越企業,畢竟就是稀有。本刊調查亦顯示:實際奉行員工第一、友善家庭的廠商,在中小型企業居多的台灣,仍為少數。面對國際競爭之下的勞力市場,無心扎根、培養人才的經營者,只有消極地在「外移」或「外勞」之間選擇;跳脫不出「成本效益/創造利潤」的舊式管理邏輯。

不過,自認為精打細算的企業也別忘了:「成本永遠是「一加一小於三;利益永遠是「一加一大於三,」中山大學企業管理學系教授王鳳生提醒,「九0年代的企業,應該要有九0年代的作為。」

九0年代起,不分男女,育嬰、托兒、安親、養老,這些原屬私領域的議題,必將隨著「家庭思維」追隨者的成長周期和任職年限,一波又一波漫向公領域,考驗勞資雙方平衡工作與家庭的智慧。

研究勞資關係的王鳳生建議:企業主不妨將心比心,體會現代上班族將不再只為錢工作的大勢;共構友善家庭、良性互動的「利益共同體」,創造雙贏。

就在大多數傳統型企業選擇消極迴避的時刻,積極因應家庭思維的顧家型企業,將更能掌握競爭的新利基。看誰跑得快。

跑得慢的企業也可以繼續當「駝鳥」。不過,新世紀工作者自有對策;無論何種行業,顧不顧家,將是最高就業指南。

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