10年前，如果有人問你：你信不信未來全世界會有超過16億人口，樂於在網路公開一切私生活照片或訊息？或者問：相不相信未來到處打電話不用錢，搭飛機出國還比國內搭高鐵更便宜？10年前發問的人恐怕會被當成瘋子，但10年後的今天，這些昔日都已成真，而且還有更多演變在各行各業上演。
比方說，亞馬遜（Amazon）沒有一間實體店面，卻成為全球最大書商；蘋果本身不賣CD，卻是第一大音樂零售業者；皮克斯（Pixar）於過去10年中贏得11座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人……這告訴我們一件事，再成功的企業，都要時時檢驗自己商業模式的體質。
過往的創新往往發生在技術或產品層面，但是到了今天，競爭加劇、全球化持續、產品普及化、出現更強大的對手……接二連三發生；市場的遊戲規則也正在改變，商業模式創新的砲火被點燃，激發企業更大的創新能量。
在做商業模式創新的思考時，首先你要避免犯了以下7大迷思：
● 先行者迷思：「能夠在商場大獲成功的，必定是擁有前所未見的好點子。」
實際上，創新商業模式往往借自其他產業，舉例而言，查爾斯．美林（Charles Merrill）創辦美林證券公司（Merrill Lynch）時，就刻意採用超級市場概念，從而創立金融超市此一商業模式。
● 「大思考」迷思：「創新的商業模式必是空前激進的。」
多數人以為新的商業模式等於網路企業的大躍進，事實上，它可以像產品創新那樣循序漸進。舉例來說，Netflix郵寄影音光碟給消費者這種模式絕對是一小步，卻帶來巨大成功，因為網路，該公司得以茁壯成為線上影音串流業者。
● 科技迷思：「每項革新的商業模式背後，必然擁有驚人新科技。」
科技雖是帶動商業模式創新成功的重要因素，本質上卻不見得有大突破；懂得用它來改革企業營運，才是創意的真正核心。只為技術而鑽研技術，是許多創新計畫失敗的主因；懂得挖掘一項新科技的經濟潛力，才是真正革命性的因子。
● 運氣迷思：「商業模式創新全憑運氣，根本無法步步為營。」
事實是：革新商業模式所需投入的努力，就像打造新產品、新技術、新的售後流程或物流概念一樣，都需要動機與毅力。你得像進行蠻荒探險般詳加規劃。步步為營無法保證結果，卻能大幅提高成功機會。
● 愛因斯坦迷思：「唯有充滿創意的天才有辦法想出真正顛覆性的點子。」
今天，成功愈來愈少來自一位明星；跨部門合作的團隊與企業已取代昔日閉門造車的發明家。創新不再仰賴個人才智，而是團隊成果，在商業模式尤其如此。欠缺合作，任誰的天才點子也終將只是個點子。
很多人以為iPod是賈伯斯的傑作，實際上，一開始是位名叫東尼．費德爾（Tony Fadell）的資訊自由工作者帶著iPod及iTunes的點子來找蘋果公司，之後才在蘋果指揮下，由一個35人小組合力造出iPod原型。該小組成員不僅來自蘋果本身，還包括設計公司IDEO、Connectix（譯註：軟體公司）、General Magic（譯註：致力研發新一代手機，如今已結束）、WebTV、飛利浦（Philips）。另外，歐勝（Wolfson, 譯註：英國IC設計公司）、東芝（Toshiba）、德州儀器（Texas Instruments）則攜手負責技術設計部分，每賣出一部iPod可抽15 美元。
iPod傳奇實乃由一個多樣團隊寫成，各人發揮專才通力合作，才有此驚天巨作。管理大師們常喜撰述有關天才與其靈感閃現的迷思，讓世人有英雄可崇拜。而這些人若真的單槍匹馬，恐怕都難有那些壯舉。
● 規模迷思：「重大突破要有龐大資源。」
真相是：最重要的商業模式革命，來自小型的創新公司。看看全球三大網站與其背後的公司吧，當初這些公司無一不是產業門外漢：谷歌由賴瑞．佩吉（Larry Page）與舍吉．布林（Sergey Brin）於1998年成立；臉書由馬克．祖克伯（Mark Zuckerberg） 創於2004 年；YouTube由查德． 賀利（Chad Hurley）、陳士駿（Steve Chen） 與賈德． 卡林姆（Jawed Karim）創於2005年。就線上點閱排行來看，排名最高的「舊經濟」（old economy）企業屬英國廣播公司的BBC Online，排第40名（！），其他全是新創公司。
誠然，將這些商業模式落實擴大需要相當資金，但成功的網路企業起步時多半很小，卻很有腦筋。成立許多事業，創辦AutoScout24（譯註：瑞士知名汽車交易網站）的喬琴．休斯（Joachim Schoss）告訴我們：「為什麼大企業做不到？正因為他們資源太多。」資源多沒用，對的點子和足夠的勇氣才更重要。
● 研發迷思：「有研發部門，才有重要創新。」
實際上，商業模式創新的本質是跨領域的。科技地位固然重要，沒有考量到商業模式則毫無意義。改革可源自組織各處，如我們那四面向所示（誰─什麼─如何─為何）。向來負責產品創新的研發部門重要，其他部門也益形重要，包括策略、行銷、售後、資訊、製造、物流、採購等。「商業模式創新是每個人的職責─從股東到守衛皆如此。」費斯托集團（Festo Didactic, 譯註：全球自動化技術供應暨工業培訓要角）總經理西奧多．尼浩斯（Theodor Niehaus）如是說。
破除這些迷思是我們的目標。坐領高薪，經理人的主要任務應在創新，而非管理日常業務。領導者之有別於行政人員，在能激發創新；換言之，領導者要具備創業者心態及創新能力。
資料來源｜《航向成功企業的55種商業模式》，橡實文化
