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破除商業模式的7大迷思

顧客是誰?價值是什麼?如何獲利?
文 / 30雜誌    
2017-02-10
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破除商業模式的7大迷思
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10年前,如果有人問你:你信不信未來全世界會有超過16億人口,樂於在網路公開一切私生活照片或訊息?或者問:相不相信未來到處打電話不用錢,搭飛機出國還比國內搭高鐵更便宜?10年前發問的人恐怕會被當成瘋子,但10年後的今天,這些昔日都已成真,而且還有更多演變在各行各業上演。

比方說,亞馬遜(Amazon)沒有一間實體店面,卻成為全球最大書商;蘋果本身不賣CD,卻是第一大音樂零售業者;皮克斯(Pixar)於過去10年中贏得11座奧斯卡大獎,影片中卻從未出現真人……這告訴我們一件事,再成功的企業,都要時時檢驗自己商業模式的體質。

過往的創新往往發生在技術或產品層面,但是到了今天,競爭加劇、全球化持續、產品普及化、出現更強大的對手……接二連三發生;市場的遊戲規則也正在改變,商業模式創新的砲火被點燃,激發企業更大的創新能量。

在做商業模式創新的思考時,首先你要避免犯了以下7大迷思:

● 先行者迷思:「能夠在商場大獲成功的,必定是擁有前所未見的好點子。」

實際上,創新商業模式往往借自其他產業,舉例而言,查爾斯.美林(Charles Merrill)創辦美林證券公司(Merrill Lynch)時,就刻意採用超級市場概念,從而創立金融超市此一商業模式。

● 「大思考」迷思:「創新的商業模式必是空前激進的。」

多數人以為新的商業模式等於網路企業的大躍進,事實上,它可以像產品創新那樣循序漸進。舉例來說,Netflix郵寄影音光碟給消費者這種模式絕對是一小步,卻帶來巨大成功,因為網路,該公司得以茁壯成為線上影音串流業者。

● 科技迷思:「每項革新的商業模式背後,必然擁有驚人新科技。」

科技雖是帶動商業模式創新成功的重要因素,本質上卻不見得有大突破;懂得用它來改革企業營運,才是創意的真正核心。只為技術而鑽研技術,是許多創新計畫失敗的主因;懂得挖掘一項新科技的經濟潛力,才是真正革命性的因子。

● 運氣迷思:「商業模式創新全憑運氣,根本無法步步為營。」

事實是:革新商業模式所需投入的努力,就像打造新產品、新技術、新的售後流程或物流概念一樣,都需要動機與毅力。你得像進行蠻荒探險般詳加規劃。步步為營無法保證結果,卻能大幅提高成功機會。

● 愛因斯坦迷思:「唯有充滿創意的天才有辦法想出真正顛覆性的點子。」

今天,成功愈來愈少來自一位明星;跨部門合作的團隊與企業已取代昔日閉門造車的發明家。創新不再仰賴個人才智,而是團隊成果,在商業模式尤其如此。欠缺合作,任誰的天才點子也終將只是個點子。

很多人以為iPod是賈伯斯的傑作,實際上,一開始是位名叫東尼.費德爾(Tony Fadell)的資訊自由工作者帶著iPod及iTunes的點子來找蘋果公司,之後才在蘋果指揮下,由一個35人小組合力造出iPod原型。該小組成員不僅來自蘋果本身,還包括設計公司IDEO、Connectix(譯註:軟體公司)、General Magic(譯註:致力研發新一代手機,如今已結束)、WebTV、飛利浦(Philips)。另外,歐勝(Wolfson, 譯註:英國IC設計公司)、東芝(Toshiba)、德州儀器(Texas Instruments)則攜手負責技術設計部分,每賣出一部iPod可抽15 美元。

iPod傳奇實乃由一個多樣團隊寫成,各人發揮專才通力合作,才有此驚天巨作。管理大師們常喜撰述有關天才與其靈感閃現的迷思,讓世人有英雄可崇拜。而這些人若真的單槍匹馬,恐怕都難有那些壯舉。

● 規模迷思:「重大突破要有龐大資源。」

真相是:最重要的商業模式革命,來自小型的創新公司。看看全球三大網站與其背後的公司吧,當初這些公司無一不是產業門外漢:谷歌由賴瑞.佩吉(Larry Page)與舍吉.布林(Sergey Brin)於1998年成立;臉書由馬克.祖克伯(Mark Zuckerberg) 創於2004 年;YouTube由查德. 賀利(Chad Hurley)、陳士駿(Steve Chen) 與賈德. 卡林姆(Jawed Karim)創於2005年。就線上點閱排行來看,排名最高的「舊經濟」(old economy)企業屬英國廣播公司的BBC Online,排第40名(!),其他全是新創公司。

誠然,將這些商業模式落實擴大需要相當資金,但成功的網路企業起步時多半很小,卻很有腦筋。成立許多事業,創辦AutoScout24(譯註:瑞士知名汽車交易網站)的喬琴.休斯(Joachim Schoss)告訴我們:「為什麼大企業做不到?正因為他們資源太多。」資源多沒用,對的點子和足夠的勇氣才更重要。

● 研發迷思:「有研發部門,才有重要創新。」

實際上,商業模式創新的本質是跨領域的。科技地位固然重要,沒有考量到商業模式則毫無意義。改革可源自組織各處,如我們那四面向所示(誰─什麼─如何─為何)。向來負責產品創新的研發部門重要,其他部門也益形重要,包括策略、行銷、售後、資訊、製造、物流、採購等。「商業模式創新是每個人的職責─從股東到守衛皆如此。」費斯托集團(Festo Didactic, 譯註:全球自動化技術供應暨工業培訓要角)總經理西奧多.尼浩斯(Theodor Niehaus)如是說。

破除這些迷思是我們的目標。坐領高薪,經理人的主要任務應在創新,而非管理日常業務。領導者之有別於行政人員,在能激發創新;換言之,領導者要具備創業者心態及創新能力。


資料來源|《航向成功企業的55種商業模式》,橡實文化

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