汽車市場強者愈強的生態已經越來越明顯，福特、中華與代理豐田汽車的和泰等三家汽車公司在去年就分食了五成四的市場大餅。福特在去年重登市場冠軍寶座後，把今年的銷售目標訂為十一萬輛，雄心勃勃的豐田汽車也立下了同樣的宏願。一時之間，市場上戰雲密布，由此也更可看出豐田的企圖心。
豐田汽車是在幾經波折後，才於民國七十七年十月進入台灣市場。從那時開始，豐田汽車的銷售量就從最初的二千輛，以一飛沖天的姿勢倍數成長，在不到八年的時間內，達到每年超過九萬輛的銷售成績，佔據大約一成七的市場，成為與福特、中華汽車鼎足而三的一方之霸。和泰公司更躍居為營業額七百億的第一大民營服務業，成長的幅度與速度既大且快，令其他汽車廠倍感壓力。
豐田汽車素以行銷手法高明著稱，因此「銷售的豐田」稱號不輕而走。在導入台灣市場初期，豐田汽車在廣告上的花費，可以用「砸錢」二字形容。
民國七十九年時，和泰汽車投注了破紀錄的四億六千多萬元從事廣告促銷，從此引發了汽車市場的跟風與廣告大戰。和泰每月的假日店頭促銷活動，配合著無前例的報紙全版廣告宣傳造勢，以大手筆吸引了眾多的人潮與顧客，同時締造出良好的銷售業績。
和泰汽車小型車業務部副理劉源森解釋，因為「那時豐田汽車是一個後發品牌，根本不知道顧客在哪裡。」只好用別家廠牌兩年，甚至三年的預算經費投資在廣告上，以求短時間內能在顧客心中製造出高知名度。影響至今，目前三大汽車公司的年度廣告花費都在八億元以上。
汽車界上緊發條
錢砸得多固然要緊，但是如何有效的運用更是一門重要的學問。連裕隆汽車的副總經理徐善可也不禁表示，豐田汽車在策略的執行上非常徹底，「把行銷資源的力量做了極致的發揮」。
豐田汽車在台灣汽車的銷售手法，有許多未必是首創的；但是「關鍵在於落實與否的問題」，劉源森一語道破。他表示，在假日進行銷售活動，並非豐田汽車帶頭做的，但是「TOYOTA卻做得最頻繁」，效果也最好。因為他們把它經營得成為社區活動的一環，以贈送水壺、時鐘等「來店禮」的方式，吸引了經銷商附近潛在顧客的全家參與。
豐田汽車對於所謂「顧客第一」的要求，也並非流於口號。
在每一輛汽車交車後，他們會立刻對車主進行問卷調查，了解顧客的滿意度。消費者如果有負面的意見，副總經理會在過目後，把資料交給經銷商要求改善，隨後並由顧客滿意委員會追蹤處理的結果。負責銷售的業務代表也並非賣完車就了事，他們通常會主動提醒顧客、或代為駕車至保養廠進行保養。甚至一位消費者曾心存感激地說：「有次我的車半夜時出了車禍，一通電話之後業務代表就過來幫忙處理。」
正因為豐田十分注重銷售的全部過程，所以消費者對於豐田這個品牌有相當高的忠誠度。「五成的顧客，換車或增購車時會再次光顧，」劉源森滿意的指出。
雖然如此，為了迎接爭鬥愈形白熱化的市場，繼續保持領先的優勢，和泰汽車在去年推出了TERCEL，進軍一千三百CC與一千五百CC的市場，試圖藉著完整的商品線來擴大版圖，達成和泰公司董事長蘇燕輝心中「No.1企業」的目標，以免因為車輛款式不夠齊全，在競爭時落居下風。
無可諱言，豐田汽車在台灣市場的表現，日本豐田集團所提供的資源扮演了相當重要的角色，劉源森就坦承和泰的銷售手法「源源本本來自日本人的傳授」，而日方之所以傾囊相受，也和本地市場仍具有開發前景有關。國瑞汽車管理部經理吳廣洋指出，和豐田汽車占有四成日本汽車市場、三成東南亞市場的比例相較，「台灣市場仍然有相當大的成長空間」。
去年底，日本總公司決定買入和泰百分之十的股權，雙方從「姻親」變成「血親」，業界均相信，這種「親密關係」象徵日本豐田要把台灣「TOYOTA」的招牌擦得更亮。這似乎也意味區區不到六十萬輛市場規模的台灣汽車界，都將因此繃緊發條，以免在競爭的道路上被甩掉。
