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研發與品牌密不可分

Interview by Sheree
文 / 莊素玉    
2001-10-01
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研發與品牌密不可分
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Q:你估計LCD panel(液晶顯示器)的產業前景是什麼走向?景氣何時回升?

A:產業的上游,我們稱為technology intensive(技術密集)。因為上游不管是做玻璃也好,做color filters(彩色濾光片)也好,這些都是科技產業,是製程導向;但是下游的產業,像監視器、筆記型電腦,又是非常市場導向的;而LCD panel產業正好卡在完全技術導向和市場導向之間。

Panel(LCD面板)本身又可分成兩個部分:一部分是array和cell,是技術導向,而且是capital intensive(資本密集);另一部分是module(模組),要和market driven(市場導向)一起互動。等於運用到所有產業界的能力,包括了技術能力、創新能力。

經營LCD產業非常競爭,尤其是處於中間的panel產業供過於求。所以現在上游賺錢、下游賺錢、中游卻虧本,就是因為供過於求。

但是整體而言,LCD產業前景還是非常看好。若有一天panel供不應求,雖然中游會賺錢,但下游卻會受苦,因為買不到panel,這有一個crystal cycle(晶體周期),跟半導體的silicon cycle(半導體周期)一樣,只是這個周期循環來得太快了。

Q:所以它本來應該是供不應求的,現在變成供過於求?

A:這是中游的關係,而下游的需求還沒有來得及上來。需求要提升的話,寄託在現有監視器的市場,LCD monitor的市場還是沒有起來,今年可能有一千四百萬部監視器,去年才七百萬部左右,今年是double(兩倍)。

Q:明年本來預估會有兩千萬部嗎?

A:我想還會超過一點。

跳脫價格競爭

Q:可否分析供給為何會過量?

A:這個應該是跟韓國和台灣有關係。一開始LCD產業是在日本生根的,後來被韓國人學走了。韓國人學走以後,就採取一個低成本的生產策略,盡量把產業規模加大。日本人受到競爭價錢的壓力,才發現若要生存的話,就必須把know-how提供出來,轉移給台灣。

那時候台灣的資本市場各方面非常好,半導體產業一片欣欣向榮,所以很容易集資。加上日本人又願意把know-how提供出來,而且大家學習到過去台灣在CRT(映像管)產業,吃虧都是在上游的產業,所以都瞭解到關鍵零組件的重要性。而且如果將來設計成輕薄短小又可攜帶的話,市場景氣絕對是一片大好,所以就勇往直前,當初大大小小就有七家。

真正嚴格的考驗是今年初才開始,但是在去年下半年就已經看到趨勢不妙了。去年下半年價格已經跌得很厲害,我認為大家對市場的成長太樂觀,但是我想一定會來,這是一個重要的push(推力)。

Q:這個下游的需求什麼時候會起來?

A:首先,下游廠商要先把從panel得到的利潤反映在產品上。現在LCD monitor在市場上的價格,要充分反映出panel的低價所帶來的效果,市場的量才會起來。

所以現在就有人講LCD monitor起碼要賣到1萬元以下,我相信是可期的。

Q:以國內panel廠來看,友達和奇美一直在拚產能,瀚宇彩晶要怎麼去面對?

A:我們希望走出跟別人不一樣的路,不能硬拚硬,大而強小而美,這是各有所長。

Q:什麼不一樣的路?

A:有兩個方向可以走。一個方向是科技上的應用,譬如說在某一種產品上面,我們不可能競爭全尺寸的,假如集中在某一種尺寸上面,利用技術在這種尺寸做一些特色,領先我們的競爭者。

另一種就是改變business model(商業模式),跟下游廠商進一步合作,在產品的製造、設計,進一步整合。因為產業最怕就是麥可波特所講的competitive convergence(競爭性趨同),也就是大家都在做同一件事情,除了拚價錢,沒有別的路可走,這是最糟糕的。我們一直希望跳脫價格競爭,做比較有價值的產品,不然就是在企業模式上做不同的整合。

合併不能強求 

Q:你們兩條路都會做嗎?還是會比較偏重其中一個?

A:不同的產品會採不同的路,看產品的特性。

Q:上游廠商已有兩家合併,你覺得韓國和台灣廠商將來會出現什麼樣的競爭態勢?

A:以目前來講,韓國在產品上還領先台灣,所以台灣用的還是低成本的策略。低成本的時候,在我們整個製造裡面,array和cell是資本密集,當然是提高我們的良品率。像下游這些組裝模組,我相信會盡量往低成本去生產,求其在成本上的平均,這是台灣廠商可以看得到很明顯的趨勢,短期之間可能還是成本的競爭,因為我們在產品上並沒有超前,只是跟隨。

當然你最後一定要技術自立,才有辦法創新。目前我們只是學習人家的技術,正在升級的過程中。

我相信如果模組廠能夠在大陸做組裝,而且模組的這些材料也會到大陸去,這樣雙重材料的降價,在成本上我們應該是有優勢。

Q:你有沒有什麼規劃?有沒有可能跟別人合併?

A:我想很多事情也不是強求的,並不是我們希望這個事情就會發生。如果合對兩者有利,我覺得是應該做的,但是要找到綜效比較大的,我也比較主張不只是國內,即使是國外的也可以考慮。這是我個人的立場。

Q:除了LCD產業之外,有沒有覺得今年以來台灣經濟突然很灰暗?

A:這我倒覺得還好。整體來講,我們主要市場是以歐美市場,特別是美國市場,因為我們是以外銷為主,所有企業都是追求成長,如果所有的生產量沒有成長,我們馬上會遭遇到很大的困難。很不幸地,今年沒有成長,甚至市場還降下來,市場一降下來,大家拚價錢,所以整個又往下掉一成。數量不一定減少,但是價格又減少,所以有雙重的壓力。

第二個因素是過去我們這邊很多是以低成本的製造為主,我們的生產優勢已經不再,特別是大陸跟東南亞低成本地區起來,漸漸讓我們的優勢缺少,自然會造成產業外移。這兩個因素造成目前狀況,我想這是調適期。

經發會有很多很好的想法,我們怎麼跟大陸做產業分工可能是最好的,從這眼光看,我們不是在量的控制成長,而是講究質的提升。所謂質的提升就是研發,要做更有價值的,不是局限在製造上面。製造包括產品開發,產品開發我們台灣已經在做,還要更深一層地做,更深一層的研發,在新技術、新產品開發上可能更重要,台灣過去都只做OEM(原廠委託製造加工)和ODM(設計代工),是不是該想到要開發brand(品牌)。如果跟大陸市場聯合起來的話,我們台灣原來的市場太小,很難做品牌行銷,用華人的市場來看的話,可能我們有一些利基點。

Q:你覺得台灣跟大陸應該怎麼分工?

A:台灣要在品牌行銷上發展,跟大陸能夠合作。在商品化方面台灣有很好的技巧,而大陸有一些基礎科技。另一方面,我覺得台灣的資源應該投入大學,研發工作應該是在學術機構裡比較容易發揮,目前很多錢都放在政府的財團法人,我覺得這可能值得重思。

研發重心應在大學

政府還是有政府的預算,政府的研發工作,應該是要增強大學的研究活動。目前有比較好,以前大學都是以教學為主,我們應該有幾個重點大學是以研究為主的。

Q:你覺得大學會有具體成效出來嗎?

A:我覺得學術環境比較可以讓學生自由發揮創造出新的東西,在政府機構裡創造的都是比較二手的東西,像美國各個大學發揮方法就不同。

以美國麻省理工學院來講,在很多科系裡都有非常頂尖傑出的研究成果,台灣要提倡這種start-up(新創企業),像矽谷一樣。技術在政府機構裡很不方便做,這些技術在大學裡面,年輕學生容易創新、膽子大。在大學擁有技術,再配合創投做start-up,台灣將來不是走commodity(商品化),一定是走新科技新應用,我比較偏好矽谷的start-up。

把這個錢、研究拿到學校,集中在幾個重點大學,讓他們自由去競爭。高科技的start-up可能是台灣將來要走的一條路,想要有高科技的start-up,這些技術的基礎一定要wide、broad(廣博)。 

Q:這大概要花多少時間?

A:我想這是千秋之計,不是你今天經費下來,明天就start-up出來,這是長期策略的改變。

我最近聽麥可波特說,我們要從investment driven(投資驅動)作法換成innovation driven(創新驅動)。我一直認為美國大學研發制度非常好。這樣人就廣,而且學生很年輕時就切入了。假如在學校研究很好,他們很快就變成研究助理。台灣的創投是不錯的,可是我們的創投所投的東西都是太接近成熟的技術,第一個可能機會沒有,第二個當然是為了保險。

Q:不過好像很多優秀人才都在美國?

A:但是最近出國的人不多。假如這個start-up idea成功,很多優秀的人就不會去美國了。現在留學生已經不如以前,因為很多上市公司不停地以優渥待遇吸收很多新的員工進去。

Q:這也是隱憂。

A:對。每個公司一定要走出自己的策略定位出來,這會形成自然的平衡。我們要走上這條new start-up路線,假如兩岸開放之後,我們的資金、創投制度比較健全,我們可以把專家請到台灣來,就像過去從矽谷吸收很多專家來台灣設立新公司,我們也可以從大陸裡請有技術的人到台灣創業。創業裡就需要這種商品化的能力,可以運用到我們過去的長處。

Q:這個想法很好,怎麼確保他們成功呢?

A:沒有辦法,這是自然的,要讓民間自己負責,每個公司自己負責。民間捐款是一條路,但我認為民間捐款這條路還有待鼓勵,像美國這樣蓬勃的風氣,企業家把錢捐給學校還沒有那麼流行,由企業來贊助學校的研發計畫,也還不是那麼盛行,這是值得提倡的。像我們華新(指華新電線電纜公司)在成大就有一個數位生活計畫。

Q:我去大陸拜訪很多工廠,覺得台灣企業不管在台灣或大陸,都在幫人代工,大陸品牌也起來了,台灣有什麼機會來創品牌呢?品牌是很重要的,問題是這條路可以走出來嗎?

A:我們有成功的啊,譬如說康師父,你不要小看啊。太多品牌,像統一也滿成功的。

各退一步,海闊天空

Q:我現在覺得中國大陸也滿聰明的,用內銷許可制。我們台灣創品牌有什麼機會嗎?

A:所以要跟他們聯合起來。

Q:他會跟你聯合嗎?

A:英雄惜英雄,要能雙贏。本質上是競爭,但最新的競爭理論是競合理論,並不是競爭理論,一定要有合作的地方。

Q:剛講到兩岸關係,到底可以走出什麼樣的局面?這個結到底要怎麼打開?

A:我是覺得我們太多事情如果強調意識形態的話就很麻煩。我想雙方都要退一步。

其實雙方都有一點讓步,只是進程太慢了。像我們最近比較彈性的作法也是代表一種善意,最要不得的是不談,應該先把這個僵局打開,要想如何能怎樣能坐下來談。不談的話這個問題非常為難。有雙方的正式來談,我覺得有很多前提含糊一點也無所謂,也沒什麼關係。

品牌和研究有關

Q:講到品牌,過去你的老東家飛利浦,飛利浦這個品牌其實是滿好的。

A:這跟創始人的思想有關。飛利浦的創始人一開始很快就成立一個研究中心,台灣企業很少有真正研究的,因為研究和發展是不一樣的。他們很早就開始做研究,從基礎發展本身開始,我們是從產品面,他們是從技術面,做比較基礎的,比我們高一點。可能在二十世紀初研究實驗室就非常有名,在二十世紀初就做得非常好,他們已經有百年的歷史了。我個人認為品牌和研究有關。

Q:產品創新跟開發才是行銷最大主因。你覺得華新或整個台灣的企業界可以從飛利浦身上得到什麼啟示? 

A:我意思是台灣企業要先拋掉短期做ODM、OEM的心情。一切事情要生根,要生根就要做R&D,對自己的產品做到下一代的R&D,自然而然經營品牌就有一個勁兒。品牌要投資很多而且是無形的,看起來品牌的利潤是長期才比較會出來的。技術產品也是有品牌的,像Intel經常說:「Intel Inside」。小規模品牌我們在台灣還是可以做啊,在台灣可以看出來幾家大的資訊廠都有推出自己的品牌,但是it isn’t worldwide brand(不夠成為世界品牌)。我們現在講的品牌一定是以世界級當參考。我相信大陸上他們可能做出幾個好的品牌來,像我最近看海爾滿有名的。海爾現在已經在好幾十個國家,都是家電就是了。

Q:你現在來到華新麗華集團,要怎麼去push(推動)華新建立自己的品牌?

A:我是覺得先應該有研究中心,最近我們華新和MIT、UCSB Santa Barbara我們都簽了約,因為我們本身是沒有research(研究)的,我們先從學校合作開始培養我們的人才,直接切入最尖端的利益。

Q:先有research才有品牌?

A:我不敢講,至少這個要同時發展。想發展品牌的時候,就是一個長期的決心,對事業上的一個執著。對事業不一定是產品,我對我的公司有一個執著在那裡,我希望它一代一代下去。品牌做個三、五年不算什麼。因為我們台灣家族公司較多,家族事業主要有這樣的決心。

他們可以分事業來管理,可是品牌不能分,品牌是共同的資產。

整個企業裡應該共同贊助一個研究實驗室,做彼此互相關連的產品,以這個為核心。以飛利浦來講,這麼多年來都catch up(追趕)到最高科技的領域,有的公司就垮了,像RCA過去在做真空管做得很好,像IC剛開始做得很好,現在都沒有了。

應該投入research,來經營品牌,各個子公司共同出資支援,不然只靠一個實在很困擾,而且一開始大家就要有share(共享)的心情,把這個品牌做好,這才是紀念前輩創業的艱辛,用品牌來紀念,才是真的。因為人可以沒有,可是品牌可以存在下去。

Q:到華新麗華還可以理解,因為它想要轉型而且還可以賺錢,為何要來瀚宇彩晶?壓力會不會很大?過去在飛利浦三十年也創造了台灣飛利浦的巔峰,現在是第二春很困苦的開始。

A:我不認為這是第二春,如果我有第二春的想法,我可能就不會來了。

我覺得一個團體需要另一個團體幫助的時候,那個團體如果有能力就給它一點幫助,這是互助,這個幫助也自然會對原來的有好處,這是一個互助互利的行為,我不把這個當做第二春。

對我來講只是短期的give a hand(伸援手),在這種艱苦的時間裡能夠給一些幫助的話,對每個人都很好。

Q:剛剛講的在技術和企業模式上做一些挑戰?

A:對。其實在這產業少虧就是贏,以目前短期來看的話。

Q:現在怎麼做呢?砍人嗎?

A:我想應該在technology和企業模式上面做改變,砍人並沒有解決問題。

Q:有沒有一些成效出來?

A:現在來說也許言之過早。我們默默無聞地在進行,這種事情不是今天按一個鈕,明天結果就出來了。

我個人認為今年可能是最困難的一年,我相信能夠度過今年和明年的LCD廠就是經過了一個大的洗禮、嚴酷的洗禮,經過這兩年下來能夠順利度過的,未來是比較有競爭力的。

飛利浦是春暖鴨先知  

Q:過去飛利浦在你跟前總裁羅益強領導下蒸蒸向上,我們這次去大陸看到很多飛利浦的員工流落四處。當時我們也常到處看到你跟羅先生「總裁問診」,好像羅先生離開後,整個飛利浦一直在賣,一直萎縮,這是怎麼回事?

A:你這樣講是說羅先生不離開就不會了?你敢不敢反過來講?我認為跟他離不離開沒有關係,我們比較客觀來說,春江水暖鴨先知。 

Q:飛利浦就是那隻鴨?

A:我想,國際公司是以全球眼光來看,哪裡好就到哪裡。這是很自然的,我們也沒辦法責備,因為企業就是經濟體,不能因為你給我賺錢賺幾年,現在不好了我來賠幾年共度難關。企業家跟個人不一樣的,他要對他的股東負責任,當然要選擇最好的方法。我覺得是整個台灣環境改變,造成他們出走。

Q:因為台灣飛利浦是一個multi-national的公司,幫母公司賺了不少錢,跟其他HP、IBM比較起來,台灣飛利浦是很特別的,很可惜喔?

A:當然這是跟公司整個企業模式有關係,在我們早期的話,每個地區性組織有很重要的發言地位,表達對業務、前途的看法和作法,後來他們全部改,改成產品導向,以全球為中心思想,以產品為主流,地區講話聲音就小,這跟整個企業模式改變也有關。

Q:飛利浦在台灣結束很多事業部,是不是談一談?這些過去都是台灣飛利浦很賺錢的事業部。從全球角度來看,這些事業部是不是有競爭力,不值得那麼早結束掉?

A:我是想這跟公司策略有關。策略是講將來的走向,我們公司要怎麼樣走出跟人家不一樣路。我想當初被動元件這個事業群並不是因為他的表現不好,而是公司轉向,策略上就是因為被動元件的顧客群非常多。因為被動元件什麼產品都會用到,買映像管的只有做顯示器的人才會去買。也許他們覺得要集中在幾個產品上面,只是價格非常高、顧客又少,這也是為什麼飛利浦買了LG LCD的一半,就是因為覺得這是應該發展的產業。後來為什麼又跟LG做購併,也是察覺到LCD取代CRT之間的趨勢,他們是春江水暖鴨先知。這些管理的人對企業和科技的本質瞭解很夠,對市場和技術也很瞭解,我們應該給他們一個讚美、掌聲。

Q:因為你待過飛利浦,又待過全球公司,在管理上,兩者各有何優劣?

A:你看我們挑戰戴明獎,後來挑戰日本的品質獎,就是強調組織要有有機的制度。這是我們自己創造出來的,我們在1985、86年就想到這個問題。

被購併比關廠好

Q:我們覺得台灣飛利浦可以生存下去,即使沒有母公司,因為你們已經創造一個有機體……

A:如果他賣出來反而好,他把他關掉了,要我是他另一個策略就把他賣給台灣公司,但是太遲了,他們要早一點賣。台灣很多企業可以賣給別人,不一定要關掉。

Q:從飛利浦公司策略角度,我們當然知道他的一些調整。從台灣的角度來看,飛利浦這樣一個重要的企業,在台灣經營這麼久,但映像管業務一下子全都結束了,難道沒有一些升級或轉型的東西可以做嗎?

A:這是跟技術有關。每個事業部是市場跟技術的結合,像CRT就是CRT的一種技術。

整個世界速度愈來愈快,產品周期愈來愈短,即使他五、六年前搬過來,也看不到十年以後的事情。看不到是無可厚非的。我們只是講為什麼沒有新產品、新技術引進來?事實上,我們在幾年前已經在台北成立一個東亞研究實驗室。但是到底是太資淺了,項目也是太偏區域性的項目。當然他會考慮到地區的優勢在哪裡,也會考慮到全球需求跟地區技術的優勢,把它結合,這個研究實驗室沒有在那麼短的時間,能夠創造出新產品在台灣。

Q:可是在台灣沒辦法創造這樣的優勢嗎?

A:沒有辦法。這跟技術本身有關係。

Q:不過從這個角度思考,全球公司有他的策略思考,一種是讓區域性的人繁榮,讓他的創意盡量發揮,貢獻給母公司,還是母公司要用中央集權方式來做決策?你從這裡面來思索,你現在跑到華新麗華來,台灣很多企業走向全球布局,到底要像過去飛利浦策略這樣區域性發展,有些東西回饋到母公司,還是要做中央集權式的控管?

A:我覺得要看機會。因為沒有很完整的中央管理機制,我不認為你在任何區域裡有發展,任何區域都是母體的反映,都是一個子體,如果母體不怎麼樣,延伸出的子體,我不能講子體不可以比母體好,但他還是有母體中間反映了一些現實。所以如何授權讓子體能夠發揮就變成一種藝術。 

我覺得這一點華新麗華做得非常好。一個母體搞出這麼多公司出來,就是給子體自由發揮,以這點來講華新是滿不錯的。我是以母體、子體來談,不以geographic(地區)來談。(蔡淑如整理)

本文出自 2001 / 10 月號

第184期遠見雜誌

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