Q：你估計LCD panel（液晶顯示器）的產業前景是什麼走向？景氣何時回升？
A：產業的上游，我們稱為technology intensive（技術密集）。因為上游不管是做玻璃也好，做color filters（彩色濾光片）也好，這些都是科技產業，是製程導向；但是下游的產業，像監視器、筆記型電腦，又是非常市場導向的；而LCD panel產業正好卡在完全技術導向和市場導向之間。
Panel（LCD面板）本身又可分成兩個部分：一部分是array和cell，是技術導向，而且是capital intensive（資本密集）；另一部分是module（模組），要和market driven（市場導向）一起互動。等於運用到所有產業界的能力，包括了技術能力、創新能力。
經營LCD產業非常競爭，尤其是處於中間的panel產業供過於求。所以現在上游賺錢、下游賺錢、中游卻虧本，就是因為供過於求。
但是整體而言，LCD產業前景還是非常看好。若有一天panel供不應求，雖然中游會賺錢，但下游卻會受苦，因為買不到panel，這有一個crystal cycle（晶體周期），跟半導體的silicon cycle（半導體周期）一樣，只是這個周期循環來得太快了。
Q：所以它本來應該是供不應求的，現在變成供過於求？
A：這是中游的關係，而下游的需求還沒有來得及上來。需求要提升的話，寄託在現有監視器的市場，LCD monitor的市場還是沒有起來，今年可能有一千四百萬部監視器，去年才七百萬部左右，今年是double（兩倍）。
Q：明年本來預估會有兩千萬部嗎？
A：我想還會超過一點。
跳脫價格競爭
Q：可否分析供給為何會過量？
A：這個應該是跟韓國和台灣有關係。一開始LCD產業是在日本生根的，後來被韓國人學走了。韓國人學走以後，就採取一個低成本的生產策略，盡量把產業規模加大。日本人受到競爭價錢的壓力，才發現若要生存的話，就必須把know-how提供出來，轉移給台灣。
那時候台灣的資本市場各方面非常好，半導體產業一片欣欣向榮，所以很容易集資。加上日本人又願意把know-how提供出來，而且大家學習到過去台灣在CRT（映像管）產業，吃虧都是在上游的產業，所以都瞭解到關鍵零組件的重要性。而且如果將來設計成輕薄短小又可攜帶的話，市場景氣絕對是一片大好，所以就勇往直前，當初大大小小就有七家。
真正嚴格的考驗是今年初才開始，但是在去年下半年就已經看到趨勢不妙了。去年下半年價格已經跌得很厲害，我認為大家對市場的成長太樂觀，但是我想一定會來，這是一個重要的push（推力）。
Q：這個下游的需求什麼時候會起來？
A：首先，下游廠商要先把從panel得到的利潤反映在產品上。現在LCD monitor在市場上的價格，要充分反映出panel的低價所帶來的效果，市場的量才會起來。
所以現在就有人講LCD monitor起碼要賣到1萬元以下，我相信是可期的。
Q：以國內panel廠來看，友達和奇美一直在拚產能，瀚宇彩晶要怎麼去面對？
A：我們希望走出跟別人不一樣的路，不能硬拚硬，大而強小而美，這是各有所長。
Q：什麼不一樣的路？
A：有兩個方向可以走。一個方向是科技上的應用，譬如說在某一種產品上面，我們不可能競爭全尺寸的，假如集中在某一種尺寸上面，利用技術在這種尺寸做一些特色，領先我們的競爭者。
另一種就是改變business model（商業模式），跟下游廠商進一步合作，在產品的製造、設計，進一步整合。因為產業最怕就是麥可波特所講的competitive convergence（競爭性趨同），也就是大家都在做同一件事情，除了拚價錢，沒有別的路可走，這是最糟糕的。我們一直希望跳脫價格競爭，做比較有價值的產品，不然就是在企業模式上做不同的整合。
合併不能強求
Q：你們兩條路都會做嗎？還是會比較偏重其中一個？
A：不同的產品會採不同的路，看產品的特性。
Q：上游廠商已有兩家合併，你覺得韓國和台灣廠商將來會出現什麼樣的競爭態勢？
A：以目前來講，韓國在產品上還領先台灣，所以台灣用的還是低成本的策略。低成本的時候，在我們整個製造裡面，array和cell是資本密集，當然是提高我們的良品率。像下游這些組裝模組，我相信會盡量往低成本去生產，求其在成本上的平均，這是台灣廠商可以看得到很明顯的趨勢，短期之間可能還是成本的競爭，因為我們在產品上並沒有超前，只是跟隨。
當然你最後一定要技術自立，才有辦法創新。目前我們只是學習人家的技術，正在升級的過程中。
我相信如果模組廠能夠在大陸做組裝，而且模組的這些材料也會到大陸去，這樣雙重材料的降價，在成本上我們應該是有優勢。
Q：你有沒有什麼規劃？有沒有可能跟別人合併？
A：我想很多事情也不是強求的，並不是我們希望這個事情就會發生。如果合對兩者有利，我覺得是應該做的，但是要找到綜效比較大的，我也比較主張不只是國內，即使是國外的也可以考慮。這是我個人的立場。
Q：除了LCD產業之外，有沒有覺得今年以來台灣經濟突然很灰暗？
A：這我倒覺得還好。整體來講，我們主要市場是以歐美市場，特別是美國市場，因為我們是以外銷為主，所有企業都是追求成長，如果所有的生產量沒有成長，我們馬上會遭遇到很大的困難。很不幸地，今年沒有成長，甚至市場還降下來，市場一降下來，大家拚價錢，所以整個又往下掉一成。數量不一定減少，但是價格又減少，所以有雙重的壓力。
第二個因素是過去我們這邊很多是以低成本的製造為主，我們的生產優勢已經不再，特別是大陸跟東南亞低成本地區起來，漸漸讓我們的優勢缺少，自然會造成產業外移。這兩個因素造成目前狀況，我想這是調適期。
經發會有很多很好的想法，我們怎麼跟大陸做產業分工可能是最好的，從這眼光看，我們不是在量的控制成長，而是講究質的提升。所謂質的提升就是研發，要做更有價值的，不是局限在製造上面。製造包括產品開發，產品開發我們台灣已經在做，還要更深一層地做，更深一層的研發，在新技術、新產品開發上可能更重要，台灣過去都只做OEM（原廠委託製造加工）和ODM（設計代工），是不是該想到要開發brand（品牌）。如果跟大陸市場聯合起來的話，我們台灣原來的市場太小，很難做品牌行銷，用華人的市場來看的話，可能我們有一些利基點。
Q：你覺得台灣跟大陸應該怎麼分工？
A：台灣要在品牌行銷上發展，跟大陸能夠合作。在商品化方面台灣有很好的技巧，而大陸有一些基礎科技。另一方面，我覺得台灣的資源應該投入大學，研發工作應該是在學術機構裡比較容易發揮，目前很多錢都放在政府的財團法人，我覺得這可能值得重思。
研發重心應在大學
政府還是有政府的預算，政府的研發工作，應該是要增強大學的研究活動。目前有比較好，以前大學都是以教學為主，我們應該有幾個重點大學是以研究為主的。
Q：你覺得大學會有具體成效出來嗎？
A：我覺得學術環境比較可以讓學生自由發揮創造出新的東西，在政府機構裡創造的都是比較二手的東西，像美國各個大學發揮方法就不同。
以美國麻省理工學院來講，在很多科系裡都有非常頂尖傑出的研究成果，台灣要提倡這種start-up（新創企業），像矽谷一樣。技術在政府機構裡很不方便做，這些技術在大學裡面，年輕學生容易創新、膽子大。在大學擁有技術，再配合創投做start-up，台灣將來不是走commodity（商品化），一定是走新科技新應用，我比較偏好矽谷的start-up。
把這個錢、研究拿到學校，集中在幾個重點大學，讓他們自由去競爭。高科技的start-up可能是台灣將來要走的一條路，想要有高科技的start-up，這些技術的基礎一定要wide、broad（廣博）。
Q：這大概要花多少時間？
A：我想這是千秋之計，不是你今天經費下來，明天就start-up出來，這是長期策略的改變。
我最近聽麥可波特說，我們要從investment driven（投資驅動）作法換成innovation driven（創新驅動）。我一直認為美國大學研發制度非常好。這樣人就廣，而且學生很年輕時就切入了。假如在學校研究很好，他們很快就變成研究助理。台灣的創投是不錯的，可是我們的創投所投的東西都是太接近成熟的技術，第一個可能機會沒有，第二個當然是為了保險。
Q：不過好像很多優秀人才都在美國？
A：但是最近出國的人不多。假如這個start-up idea成功，很多優秀的人就不會去美國了。現在留學生已經不如以前，因為很多上市公司不停地以優渥待遇吸收很多新的員工進去。
Q：這也是隱憂。
A：對。每個公司一定要走出自己的策略定位出來，這會形成自然的平衡。我們要走上這條new start-up路線，假如兩岸開放之後，我們的資金、創投制度比較健全，我們可以把專家請到台灣來，就像過去從矽谷吸收很多專家來台灣設立新公司，我們也可以從大陸裡請有技術的人到台灣創業。創業裡就需要這種商品化的能力，可以運用到我們過去的長處。
Q：這個想法很好，怎麼確保他們成功呢？
A：沒有辦法，這是自然的，要讓民間自己負責，每個公司自己負責。民間捐款是一條路，但我認為民間捐款這條路還有待鼓勵，像美國這樣蓬勃的風氣，企業家把錢捐給學校還沒有那麼流行，由企業來贊助學校的研發計畫，也還不是那麼盛行，這是值得提倡的。像我們華新（指華新電線電纜公司）在成大就有一個數位生活計畫。
Q：我去大陸拜訪很多工廠，覺得台灣企業不管在台灣或大陸，都在幫人代工，大陸品牌也起來了，台灣有什麼機會來創品牌呢？品牌是很重要的，問題是這條路可以走出來嗎？
A：我們有成功的啊，譬如說康師父，你不要小看啊。太多品牌，像統一也滿成功的。
各退一步，海闊天空
Q：我現在覺得中國大陸也滿聰明的，用內銷許可制。我們台灣創品牌有什麼機會嗎？
A：所以要跟他們聯合起來。
Q：他會跟你聯合嗎？
A：英雄惜英雄，要能雙贏。本質上是競爭，但最新的競爭理論是競合理論，並不是競爭理論，一定要有合作的地方。
Q：剛講到兩岸關係，到底可以走出什麼樣的局面？這個結到底要怎麼打開？
A：我是覺得我們太多事情如果強調意識形態的話就很麻煩。我想雙方都要退一步。
其實雙方都有一點讓步，只是進程太慢了。像我們最近比較彈性的作法也是代表一種善意，最要不得的是不談，應該先把這個僵局打開，要想如何能怎樣能坐下來談。不談的話這個問題非常為難。有雙方的正式來談，我覺得有很多前提含糊一點也無所謂，也沒什麼關係。
品牌和研究有關
Q：講到品牌，過去你的老東家飛利浦，飛利浦這個品牌其實是滿好的。
A：這跟創始人的思想有關。飛利浦的創始人一開始很快就成立一個研究中心，台灣企業很少有真正研究的，因為研究和發展是不一樣的。他們很早就開始做研究，從基礎發展本身開始，我們是從產品面，他們是從技術面，做比較基礎的，比我們高一點。可能在二十世紀初研究實驗室就非常有名，在二十世紀初就做得非常好，他們已經有百年的歷史了。我個人認為品牌和研究有關。
Q：產品創新跟開發才是行銷最大主因。你覺得華新或整個台灣的企業界可以從飛利浦身上得到什麼啟示？
A：我意思是台灣企業要先拋掉短期做ODM、OEM的心情。一切事情要生根，要生根就要做R&D，對自己的產品做到下一代的R&D，自然而然經營品牌就有一個勁兒。品牌要投資很多而且是無形的，看起來品牌的利潤是長期才比較會出來的。技術產品也是有品牌的，像Intel經常說：「Intel Inside」。小規模品牌我們在台灣還是可以做啊，在台灣可以看出來幾家大的資訊廠都有推出自己的品牌，但是it isn’t worldwide brand（不夠成為世界品牌）。我們現在講的品牌一定是以世界級當參考。我相信大陸上他們可能做出幾個好的品牌來，像我最近看海爾滿有名的。海爾現在已經在好幾十個國家，都是家電就是了。
Q：你現在來到華新麗華集團，要怎麼去push（推動）華新建立自己的品牌？
A：我是覺得先應該有研究中心，最近我們華新和MIT、UCSB Santa Barbara我們都簽了約，因為我們本身是沒有research（研究）的，我們先從學校合作開始培養我們的人才，直接切入最尖端的利益。
Q：先有research才有品牌？
A：我不敢講，至少這個要同時發展。想發展品牌的時候，就是一個長期的決心，對事業上的一個執著。對事業不一定是產品，我對我的公司有一個執著在那裡，我希望它一代一代下去。品牌做個三、五年不算什麼。因為我們台灣家族公司較多，家族事業主要有這樣的決心。
他們可以分事業來管理，可是品牌不能分，品牌是共同的資產。
整個企業裡應該共同贊助一個研究實驗室，做彼此互相關連的產品，以這個為核心。以飛利浦來講，這麼多年來都catch up（追趕）到最高科技的領域，有的公司就垮了，像RCA過去在做真空管做得很好，像IC剛開始做得很好，現在都沒有了。
應該投入research，來經營品牌，各個子公司共同出資支援，不然只靠一個實在很困擾，而且一開始大家就要有share（共享）的心情，把這個品牌做好，這才是紀念前輩創業的艱辛，用品牌來紀念，才是真的。因為人可以沒有，可是品牌可以存在下去。
Q：到華新麗華還可以理解，因為它想要轉型而且還可以賺錢，為何要來瀚宇彩晶？壓力會不會很大？過去在飛利浦三十年也創造了台灣飛利浦的巔峰，現在是第二春很困苦的開始。
A：我不認為這是第二春，如果我有第二春的想法，我可能就不會來了。
我覺得一個團體需要另一個團體幫助的時候，那個團體如果有能力就給它一點幫助，這是互助，這個幫助也自然會對原來的有好處，這是一個互助互利的行為，我不把這個當做第二春。
對我來講只是短期的give a hand（伸援手），在這種艱苦的時間裡能夠給一些幫助的話，對每個人都很好。
Q：剛剛講的在技術和企業模式上做一些挑戰？
A：對。其實在這產業少虧就是贏，以目前短期來看的話。
Q：現在怎麼做呢？砍人嗎？
A：我想應該在technology和企業模式上面做改變，砍人並沒有解決問題。
Q：有沒有一些成效出來？
A：現在來說也許言之過早。我們默默無聞地在進行，這種事情不是今天按一個鈕，明天結果就出來了。
我個人認為今年可能是最困難的一年，我相信能夠度過今年和明年的LCD廠就是經過了一個大的洗禮、嚴酷的洗禮，經過這兩年下來能夠順利度過的，未來是比較有競爭力的。
飛利浦是春暖鴨先知
Q：過去飛利浦在你跟前總裁羅益強領導下蒸蒸向上，我們這次去大陸看到很多飛利浦的員工流落四處。當時我們也常到處看到你跟羅先生「總裁問診」，好像羅先生離開後，整個飛利浦一直在賣，一直萎縮，這是怎麼回事？
A：你這樣講是說羅先生不離開就不會了？你敢不敢反過來講？我認為跟他離不離開沒有關係，我們比較客觀來說，春江水暖鴨先知。
Q：飛利浦就是那隻鴨？
A：我想，國際公司是以全球眼光來看，哪裡好就到哪裡。這是很自然的，我們也沒辦法責備，因為企業就是經濟體，不能因為你給我賺錢賺幾年，現在不好了我來賠幾年共度難關。企業家跟個人不一樣的，他要對他的股東負責任，當然要選擇最好的方法。我覺得是整個台灣環境改變，造成他們出走。
Q：因為台灣飛利浦是一個multi-national的公司，幫母公司賺了不少錢，跟其他HP、IBM比較起來，台灣飛利浦是很特別的，很可惜喔？
A：當然這是跟公司整個企業模式有關係，在我們早期的話，每個地區性組織有很重要的發言地位，表達對業務、前途的看法和作法，後來他們全部改，改成產品導向，以全球為中心思想，以產品為主流，地區講話聲音就小，這跟整個企業模式改變也有關。
Q：飛利浦在台灣結束很多事業部，是不是談一談？這些過去都是台灣飛利浦很賺錢的事業部。從全球角度來看，這些事業部是不是有競爭力，不值得那麼早結束掉？
A：我是想這跟公司策略有關。策略是講將來的走向，我們公司要怎麼樣走出跟人家不一樣路。我想當初被動元件這個事業群並不是因為他的表現不好，而是公司轉向，策略上就是因為被動元件的顧客群非常多。因為被動元件什麼產品都會用到，買映像管的只有做顯示器的人才會去買。也許他們覺得要集中在幾個產品上面，只是價格非常高、顧客又少，這也是為什麼飛利浦買了LG LCD的一半，就是因為覺得這是應該發展的產業。後來為什麼又跟LG做購併，也是察覺到LCD取代CRT之間的趨勢，他們是春江水暖鴨先知。這些管理的人對企業和科技的本質瞭解很夠，對市場和技術也很瞭解，我們應該給他們一個讚美、掌聲。
Q：因為你待過飛利浦，又待過全球公司，在管理上，兩者各有何優劣？
A：你看我們挑戰戴明獎，後來挑戰日本的品質獎，就是強調組織要有有機的制度。這是我們自己創造出來的，我們在1985、86年就想到這個問題。
被購併比關廠好
Q：我們覺得台灣飛利浦可以生存下去，即使沒有母公司，因為你們已經創造一個有機體……
A：如果他賣出來反而好，他把他關掉了，要我是他另一個策略就把他賣給台灣公司，但是太遲了，他們要早一點賣。台灣很多企業可以賣給別人，不一定要關掉。
Q：從飛利浦公司策略角度，我們當然知道他的一些調整。從台灣的角度來看，飛利浦這樣一個重要的企業，在台灣經營這麼久，但映像管業務一下子全都結束了，難道沒有一些升級或轉型的東西可以做嗎？
A：這是跟技術有關。每個事業部是市場跟技術的結合，像CRT就是CRT的一種技術。
整個世界速度愈來愈快，產品周期愈來愈短，即使他五、六年前搬過來，也看不到十年以後的事情。看不到是無可厚非的。我們只是講為什麼沒有新產品、新技術引進來？事實上，我們在幾年前已經在台北成立一個東亞研究實驗室。但是到底是太資淺了，項目也是太偏區域性的項目。當然他會考慮到地區的優勢在哪裡，也會考慮到全球需求跟地區技術的優勢，把它結合，這個研究實驗室沒有在那麼短的時間，能夠創造出新產品在台灣。
Q：可是在台灣沒辦法創造這樣的優勢嗎？
A：沒有辦法。這跟技術本身有關係。
Q：不過從這個角度思考，全球公司有他的策略思考，一種是讓區域性的人繁榮，讓他的創意盡量發揮，貢獻給母公司，還是母公司要用中央集權方式來做決策？你從這裡面來思索，你現在跑到華新麗華來，台灣很多企業走向全球布局，到底要像過去飛利浦策略這樣區域性發展，有些東西回饋到母公司，還是要做中央集權式的控管？
A：我覺得要看機會。因為沒有很完整的中央管理機制，我不認為你在任何區域裡有發展，任何區域都是母體的反映，都是一個子體，如果母體不怎麼樣，延伸出的子體，我不能講子體不可以比母體好，但他還是有母體中間反映了一些現實。所以如何授權讓子體能夠發揮就變成一種藝術。
我覺得這一點華新麗華做得非常好。一個母體搞出這麼多公司出來，就是給子體自由發揮，以這點來講華新是滿不錯的。我是以母體、子體來談，不以geographic（地區）來談。（蔡淑如整理）
