Q：接下光寶集團執行長兩年，你有沒有覺得壓力很大？
A：從外商到本土廠商，原則上我個人認為，出來前準備三年。三年後，壓力差三倍。
因為在外商怎麼講都是paper money（看不到的錢），都是報表上的數字；在本土廠商來講，要面對股東，你的老闆就是這些股東，他把他的儲蓄、養老金統統投資在你的公司，這種壓力才是真正的、很現實的壓力。
Q：頭三年是這樣適應壓力大了三倍，接下來呢？
A：接下再做的就是怎麼樣讓你的團隊來接續下去，像目前我們正在慢慢地轉型，以前都是壓力到這邊來，現在壓力慢慢會到各事業部門去。
Q：這中間需要什麼樣的機制？怎麼做？
A：光寶集團以事業單位為中心，他們的事業部從頭到尾，獨立自主就像個小公司一樣，目標都很清楚，而營運管理、金流管理是多少，也都很清楚。慢慢有一個型出來以後，每一個事業群就可以承擔這樣一個責任。總經理的責任就是找策略、找新產品。
這大概花了兩、三年的時間，慢慢把它拼出來，這個機制是比以前好很多，以前是倒三角形（壓力集中在上位者），現在是正三角形（壓力分散給底層的人）。現在用這樣一個機制，每個事業群都成長上去時，你就不怕成長。
憑市場與競爭力決策
Q：你要讓它成為正三角形，經過什麼樣的步驟或建立什麼樣的規定？
A：第一就是組織上切割清楚，讓事業部門左邊的客人，右邊的採購，自己能夠掌握得非常清楚。
第二個在架構上，由幾個指標來看，客戶滿意度第一、獲利要多少、金流要多少、成長要多少，這些目標都很清楚，就像一個公司讓它自行運作。
第三是激勵辦法（incentive），大家都不會去破壞，好就好，不好就不好，大家忍一下，他不會怪罪是別人做不好，還是他做不好。若他做得好他就分得多，就像內部創業一樣。
我們公司每個月有一個經理會議，先談獲利怎麼樣？研擬怎麼樣？因為談東西常常會疏忽掉你的策略規劃，所以每個月有一次，由公司的總經理來談它的策略規劃。
假設這是三度空間的成長策略，分一到三年、三到五年、五年之後。像CD-ROM（唯讀型光碟機）、DVD（數位影音光碟）、CD-RW（可複寫型光碟機）這些，如果認為三年之後是一個主流的話，目前跟JVC的合作案即是針對這個市場來做研發，這個東西可能就會拿到策略會議來做討論。
年度開始我們都會規劃這些東西，目前因為變化太快，所以我們每個月會更新一次，看看這樣的策略對不對。
Q：現在什麼是你們最主動力催的利潤池？
A：現在你看到的都是，像我們談的LCD monitor（液晶監視器）這個也算，有些東西目前可能看不到，但還是要靠今天的東西。
Q：你主要是做利潤池的管理？
A：對。尤其operating excellent（營運卓越）很重要。下一步是放多少錢在明天的開發，還有後天的開發。
Q：久了以後有沒有問題，一定要砍掉，也要你來負責？
A：以這十年來看，早期的話，旭麗一開始有做塑膠射出、connector（連接器），這些東西目前已經分出去了。最早旭麗在我剛來的時候有七個部門，除了新成立的，留下來的只有兩個部門，像影像、scanner這些就是從旭麗出來的。之前講的連接器、塑膠射出現在已經不做了。
Q：現在抓進來的是哪些？
A：像影像處理這一塊就是，這是指比較遠的。近的，指的就是致福這一次，大概兩年前把它購併進來，把一些不相關處理掉，目前來講，專注在通訊，包括有線、無線、寬頻。
Q：所以要留什麼也是考量很多？
A：就是最有競爭力的。
Q：你怎麼去做這些決策呢？
A：現在目前最主要就是兩個：就是市場將來的成長空間與競爭力的高低。市場成長空間大，獲利率會比較好一點；還有就是看你的競爭力在什麼地方，來做選擇。
Q：那你的衡量就要很多？
A：包括市場成長空間、獲利能力多少。產業獲利能力多少，不是看我們，而是看這產業整個的獲利能力有多少。
Q：談談你們公司的特色？
A：以前我在TI（德州儀器）當總經理的時候，我今天跟你談，一個月見到訂單。那時候有一個產業做自動化，我跟你談了，大概六個月之後可以有訂單。來到這裡，進去談之後要三年才有訂單，所以今天在高科技產業裡，要開什麼會，心理都要調整過來，這產業是很不同的，你要調整很多的管理方法。
Q：所以你是在上面操盤，決定光寶集團要做什麼，讓事業不停地盡力去做？
A：我們希望各公司總經理能非常投入，能參與、一起討論，用這種模式來建立共識，大家才好做事。
Q：這一套是在TI學的，還是來這裡才發展？
A：TI也有，TI有一個叫OST（Object Strategy Track，目標策略探索）的策略，每年都提一個案子，大家排隊排下來，一直排，最後的就放棄掉了。用這樣一個方式很好。
講求價值與績效
Q：帶領光寶集團旗下這麼多不同的公司要怎樣評估他們的表現？
A：光寶來講強調value（價值）的高低和performance（績效）的好壞。價值和績效都很好，這是上上之選；如果績效很好，價值比較差的話，可能還要給他一次機會；如果價值和績效都差的話，這就一定不會再來；假如對工作的價值觀認同度很高，就會多給他一個機會，這種人可以教。最怕的就是沒有共識，也沒有表現。
Q：每個公司、每個事業單位的文化一樣嗎？
A：現在來講，有幾個內容，就是我們對宿舍要求的管理是一樣的；我們講求數據管理，數據管理是共同理念，大家都是一樣的；客戶第一的觀念大家也都一樣；對品質的要求也有共同的語言在裡面。
Q：所以現在你對光寶的整個架構還滿意嗎？
A：當然還有很多要改善的。
Q：已經有成就的地方，以及尚需要改進、加強的部分，能不能請你歸納一下？
A：我們在operating excellent、在每個事業單位上做得還不錯。再來現在比較強調策略卓越，一直強調策略卓越怎麼做。總經理的事情，像剛剛一直強調的，這種營運卓越由事業單位來帶，策略卓越則由總經理來帶。我們從前是有，但因為班底不夠，沒有更多時間做策略策劃。
Q：現在做策略卓越除了你之外，還有誰？
A：總經理。
Q：可是總經理管營運卓越就很累了啊？
A：現在營運卓越已經下放到各事業單位，所以總經理只要放20％在上面就可以了，現在都分出來做策略卓越，這是目前我們在努力的方向。
我們現在總共有十八個事業單位，總經理有些管得比較多，有些比較少，總經理大概有八個，有些公司只有一個事業單位，有些則有四到五個事業單位，主要是以在上市上櫃的五家公司為主。
Q：如何確保策略的卓越？
A：策略做下去大概要兩年之後才看得到結果出來。
Q：卓越怎麼去衡量？
A：主要是看你在市場裡的定位在什麼地方？你在市場定位要定哪裡？是不是做到了？第二，你的獲利是否已經做到？Q：所謂定位是指什麼？
A：市場定位就是說，我應該占市場的占有率百分之多少，因為我們認為說你在市場內你不知道你的位置，你大概會賺不到錢。
Q：你會進入的原因，是因為現在沒有強勁對手嗎？像CD-ROM本來也有強勁的對手。
A：像那時以CD-ROM來講，我們兩年前就已經在看這東西了，看完以後，日本的技術拿來了，也給我們很好的條件去做，但是我們沒有去做，為什麼？因為那時候key point都在日本手上，你做了只是幫日本代工。在這個事情完了以後，兩年後我們才進去做，進去的時候剛好是一個局勢改變，那你就有主導權進去，以前你都買不到，只能買零組件，就是做組裝，然後就出去了。
所以在規劃上，其實兩年前就在看這種東西了，兩年之後才進去，一切進去，那個「勢」剛好對了。那時候關鍵零組件剛好開放，可以由日本直接買到，最重要的零組件剛好掌握到你手上。
求之于勢，不責于人
Q：目前這些零組件是自己做的？還是買的？
A：我們有些單位，譬如說像建興做關於震動很敏感的東西，我們就有專利，我們花很多時間在上面，就變成一個競爭優勢出來。
我們也常跟內部強調孫子說的，「善戰者，求之于勢，不責于人」。例如說，做CD-ROM不是說看對人就進去，還要時機對了。
一個產業從日本出來以後，慢慢地被台灣廠商取代掉，被韓國廠商取代掉，這是一個大趨勢，像CD-ROM就是。
Q：你那時候是發現這個勢還不錯？明?那時候是第一，你怎麼知道你會超過他？
A：事實上，明?只做比較後段的組裝。這裡面，CD-ROM的速度變快了，從兩倍、四倍、八倍等，因為速度變化愈來愈快，結果累積了很多存貨，最後都虧損掉。我們進去的時候，倍速是比較後面的。
Q：你們是故意抓這個勢，還是說剛好發覺的時候已經在後面了？
A：我們那時候在倍速上都沒有花主力，純粹只是在一直更新而已，真正在賣給客人時都沒有大動作，一直到後段倍速比較大才有大動作。
Q：你怎麼知道那個大動作應該要出來了？
A：因為倍速到一個地方會慢慢停止，比如說二十四倍它就會停止，會有它的技術門檻。
Q：所以就是你們不要太早進來，產品可能還會有機會再增高。現在穩定下來了嗎？
A：現在還在動，但是我們現在已經可以反過來掌握住它的脈動在哪裡。
Q：所以這表示你們也不會一次做很多，讓市場的量跟速度的量可以平衡？
A：像去年的CD-ROM來講，我看到對了，前年我們沒有進去，因為那還不成熟，去年進去，今年開始收穫。
Q：在台灣觀察，還是大陸觀察？
A：你要跟很多世界級的人去談。
Q：談了以後就下單到各事業單位去，然後事業單位再去執行大量生產？
A：像我們的事業單位做得都還不錯，他們會主動拜訪客戶，愈早進去會愈瞭解狀況。
Q：那是你自己去跟全世界談，還是事業單位的主管去跟全世界談比較多？
A：大概事業單位的主管談得比較多，然後我們要將所得的資料彙總在一起看。
Q：你們事業單位的主管多久跟你聚會一次？
A：我們大概每個月在台灣都會有一次會議，他們都會回來，所以每個月最少會面一次。
Q：所以你覺得他們送回來的情報差不多了，這勢可以走就走了？
A：裡面當然還是有很多來回的討論，像是進到CD-ROM裡面去，我們也是花兩年的時間，才決定要進去做。
Q：去年開始到現在也才不過一年，現在有沒有很強的競爭者進來？
A：我們CD-ROM已經進去好幾年了，真正進去量產前，兩年以前就在談了，後來開始成立事業部是在兩年之後，到現在已經三、四年了。真正開始大量做已經五年了。事實上，如果以CD-RW來講，一年半前就已經開始，真正大量生產是從今年開始。
Q：光寶集團最成功的產品是什麼？
A：因為每一個產業在不同時期都會不同。今年來說是CD-ROM、MSF（多功能事務機）做得不錯；光寶今年電源供應器做得也不錯，因為它的PC依存度將近40％左右，到目前產業調整都還算不錯；還有源興的LCD也調整到LCD monitor去。
Q：所以你們每年平均都會有不錯的東西出來？要掌握這個勢？
A：對，像剛剛提到的我們每個部門都要做，一到三年做些什麼？三到五年要做些什麼？五年之後又要做什麼？
產品也有周期
Q：每一個部門都要做這些，能不能解釋一下？
A：每一個事業單位都要。舉例來說，假設以前鍵盤出來的時候，它是一個機械式的鍵盤，大家大概還沒有其他的東西出來，它就會成熟，後來用導電橡膠來做，大家就都一樣在做，所以就成熟了。等到網路的鍵盤（hot-key）出來，一按就上網，人體工學，這種東西出來，就像一個小春天發生了，跟春夏秋冬一樣，嬰兒期、成長期、成熟期、衰退期，一定是這樣的。這個時候趕快再找新一波的第二春出來，然後再上來，現在每一個產業都有這樣一個特色，就像人的生老病死一樣，所以你要在還沒死之前就要找一個人來接棒。
Q：你之前看到的是CD-ROM這方面的勢，未來你有看到哪一方面？
A：你這問題很好。以後的家庭VCR都不見了，都換成了DVD、DVD-RW（可複寫型數位影音光碟機），品質、保存、價格上都比較好，而且DVD不見得比錄影機貴，在外面租DVD、VCD反而比較便宜。DVD裡面再加上RW，就是能夠做到錄寫，能夠重複錄寫的DVD，那就又更進一步了。像數位電視、液晶電視將來也會是一個趨勢。
Q：工作壓力這麼大，平常有沒有什麼運動或休閒、讀書？
A：讀書，當然看很多書，而且常常送書給人家。
Q：你常常買書送給人家？看完以後？
A：我們一年最少是兩本書，買了大家一起看。今年送每位主管一本《創新的兩難》，讀了以後還要做心得報告。
另一個比較個人的，就是從餐廳到臥房中間，有一個視聽室，聽音樂用的，我喜歡聽一些人的聲音，像是恩雅，還有很多很有靈性的那一種音樂。我有分好幾類，像是聽人的聲音的音樂、聽純樂器的、測試音響系統好不好的，還有中國的音樂。
Q：大概一天要聽多久？
A：大概會聽三十分鐘到一個小時。
Q：這個習慣有多少年了？
A：大概十幾年了吧！
Q：你希望光寶變成什麼樣的集團？
A：我當然希望它變成一個比較永續的公司，讓專業經理人有發揮的空間。用文明的方式，不要像元朝成吉思汗一樣，他們是用武力征服大半的地球，我們是用我們高科技的方式。
Q：你跟宋先生（光寶集團董事長宋恭源）保持什麼樣的關係？
A：第一、他有很多經驗都是可學習的，這是從主屬間的關係，在整個台灣的業界各種起伏當中，每一次都能克服困難走過來；第二、他滿授權，在這層面可以給你自由去發揮；第三就是變成很好的朋友。
Q：你認為他是一個怎麼樣的leader，可以讓你有這麼大的舞台發揮？
A：他這個人滿深思熟慮的，像說他的辦公室就很乾淨，桌上都沒有什麼東西，很多事情他都想很多、看很遠，他是一個深思熟慮的人，而且他滿授權的，這點是滿好的。
Q：為什麼他不會怕你功高震主？
A：現在團隊合作才會有成功的機會，單打獨鬥的時代已經過去了。不包括我，還包含總經理，大家在一起成立一個團隊，戰鬥力才會大。
十年前找我進來時，那時候他在考量說，是要做到大又好的公司，還是小而美的公司就好。這事他考量了很久，考慮了兩年後，最後決定要做一個大又好的公司。原因是說他帶一批人出來，那一批人說你不再成長上去就沒有成長的空間，就決定要再擴大，公司擴大的時候就找我，同時找幾個人進來。那時就講要讓公司積極成長上去，不見得要變成家族企業，他講得很清楚。
應變快是生存之道
Q：所以他希望你怎麼做呢？
A：找一個比你強的接班人，像旭麗就找駱總經理（旭麗總經理駱捷中）接棒，這個接班人做得比我好，這是我的成就感。一定要找個比你強的人接棒，這個棒才會接得下去。
後來我們才有五年計畫，規劃五年之後做多少。1995年時準備做300億元，到2000年時規劃做到900億元，實際上大概1000億元。
Q：所以是超過目標了？
A：對。所以從台灣PC產業來看，剛好這個趨勢是對的。
Q：下來會是什麼趨勢？現在大家對未來充滿悲觀。
A：現在目前是停頓下來了。
Q：未來五年計畫怎麼訂的？
A：還在規劃中。
Q：挑戰很大？
A：因為變化比速度還要快，比我們想像的還快。策略不一定是最高的、固定的，應變很快才是求生存的方法。
我們未來五年的規劃，以業界來看，大概是過去二十六年來，格局變化是最快的一年，整個台灣的大環境產業界也是變化最快速的一年。所以說去年是有史以來最好的一年，2000年交出不錯的成績單，成長了30％，獲利率也都不錯，每股22％，獲利將近70億元，也是有史以來最好的一年。未來五年就是規劃這些。
Q：未來五年很難規劃嗎？
A：會。用事業單位的架構，每個都很獨立化，再加強策略面，大概年底以前會規劃完。
Q：請問你是樂觀還是悲觀？
A：反正你樂觀有樂觀的作法，悲觀有悲觀的作法。
Q：你會弄兩種目標嗎？
A：不會。
Q：現在不景氣你們內部怎麼因應？有些是趁機把不適任人員裁掉，或是讓組織更扁平化，做資源整合，你們呢？
A：我們平常就有在做，譬如說我就預備到日本東京去演講不景氣下的對策。
第一個就是心態問題。所謂地危機、危險（danger）、機會，現在這樣講危機就是一個轉機。第二個就是回到基本面，先求生存。像日本公司慢慢已經看破，開始降低規模，以前在日本很難做到這一點。第三，回到企業家的精神，專精在你可以贏的地方。
最後要企業再造，不景氣是企業再造的最好機會，以前由於考量太多，現在不會了。
台灣企業求生意志強
Q：請你歸納一下台灣經營者的優勢？
A：台灣企業都培養到可以跟國際企業做生意，這很不容易，所以台灣的能力已經很不錯了。台灣求生存的力量非常強，這種鬥志不是說誰都可以做到的。
Q：還有什麼優勢？
A：研發的優勢、邏輯的優勢都有，台灣比較缺乏的就是籌資的能力。
Q：我們都是跟外國的品牌做生意，沒有自己的品牌，將來怎麼辦呢？我們可以做一輩子的OEM（原廠委託製造加工）嗎？
A：製造業一定要有人去做，是有可能會被取代掉。像製造玩具來講，它是一個成熟的產業，掌握在香港手上。
Q：為什麼？
A：他整個製造價值都掌握住了。
Q：未來有什麼掌握在我們手上？
A：像個人電腦來講就是一直把它做大，大到沒有人可以跟你競爭的時候，你就掌握了這一塊。
Q：台灣是不是應該去買一些品牌？
A：品牌是一個比較大的策略面考量，像我們一直做ODM（設計代工），公司定位很清楚，不適合去跟客戶競爭。
Q：將來沒有品牌，價值是不是一直被人家掌握？
A：你可掌握到沒有人可以取代你，這是台灣目前比大陸優勢的。
Q：所以你說這些外國品牌，將來不可能直接跟大陸製造廠競爭？
A：他們也會，但是看你如何把台灣的競爭力提升上來。
Q：即使直接做代工也可以？
A：對。辛苦錢一個一個做，也可以做出來，把它變成專業的東西，變成沒辦法趕上你。（蔡興志整理）
