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競爭的新思維

總編輯的話
文 / 王力行    
1996-07-15
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競爭的新思維
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二年前,撰寫「競爭大未來」一書的作者蓋瑞.哈默爾(G. Hamel)就預測:繼數位革命、環境革命、遺傳學革命之後,全球產業將發生翻天覆地的變革。

他的預測不是沒有根據,自八0年代以來,美國產業巨人如IBM、德州儀器、全錄、波音公司,不斷面臨科技挑戰與反傳統競爭的壓力,紛紛跌下龍頭寶座。

受到波及的,不僅是膽識與作為不足的最高主管,如IBM的John Akers、通用汽車總裁Robert Stemple下台,員工更遭大量裁減。

「未來的競爭,是一場如何重畫競爭空間的競爭。」哈默爾指出,企業再也不能只以競爭對手的產品與流程為目標,更需要洞悉和善用新商機。

一九九六年四月中旬,「競爭之死」一書上市,更為傳統競爭模式劃下句點。書中作者詹姆士.穆爾(J. Moore)強調,傳統產業的邊界模糊了,新的產業生態系統概念已然出現;產業如果能運用這種新思維,就可以創造新價值與新商機。

二本書的作者不約而同指出競爭的新思維。

事實上,這股新趨勢已在美國風起雲湧。今年三月,美國電報電話公司(AT&T)與微軟(Microsoft)、美國連線(American Online)、網景(Netscape)的聯盟,就是一個例子。除了AT&T,另三家公司皆屬軟體競爭對手。他們的合作,反映出企業透過共同願景、策略聯盟,發展出另一種較複雜的共生關係,是在打一場反傳統、大格局的仗。

「與敵人共舞」的紀元取代了「與對手火拚」的年代;產業變革,與其說是競爭之死,不如說是競爭之變。(見三六頁)

嗅覺敏銳的台灣產業也在應變。

聲寶公司在市場反應中已警覺:競爭對手不再是三洋,也不是大同,而是旅遊業。「現在不是同業競爭,而是異業競爭的時代。」聲寶行銷企畫經理余立任在一場座談會上剖析。

異業競爭對手爭取的,是消費者的資源--錢與時間。當消費者有餘錢時,他是考慮添一個小家電?還是出國玩一趟?當消費者花時間看電視、唱卡拉OK時,也就減少了他閱讀雜誌與書籍的時間。

同樣地,電影業的沒落,並不一定是有線電視與錄影帶興盛造成的;而微處理器巨擘英代爾末來的對手很可能是微軟公司。

「競爭之死」一書中指出,新的競爭不再是產品與市場,而是產業賴以生存的環境。在這種環境中彼此廝殺,只是分食有限的餅,唯有互相結合共生共榮,才可能擴張大餅。

於是,美國的加油站開始成為小型便利商店;北歐國家的現殼石油公司已成為最大的盒裝香腸零售商;台灣的泰利乾洗連鎖店不只乾洗衣服,還沖洗照片。

價值創造、突破格局 


因應競爭之變,除了建立共生共榮的新生態體系外,創造價值是另一種新思維。

「水平思考法」大師狄波諾,在力作中提出了打破傳統思考的「超競爭」概念;他認為過去的競爭只為生存,而超競爭才是追求成功。

他分析,傳統企業競爭仍停留在工作效率與解決問題上,充其量是盡責地「扮演管家角色」;企業真正應強調的是「價值創造」(Valuefacture),也就是思考的重點不再放在產品的品質上,而是生產的目的上。

這套創造價值的概念,與台灣資訊龍頭施振榮賦予宏碁的願景,和對台灣的期許,不謀而合。(見一0二頁)

施振榮在遠見雜誌舉辦的「二十一世紀資訊革命」演講會中分析,「競爭力和價值成正比,和成本成反比。」他直言台灣的企業控制成本的確有成效,但是創造價值卻剛剛入門。

如何創造價值?依狄波諾的說法,是「把產品的價值與顧客複雜的價值體系整合起來,再藉概念設計來創造價值」。

整合價值、概念設計,無非是打破傳統競爭的迷思,正如穆爾所指出:「原則很簡單,就是要瞭解新環境,找出新出路,從大格局思考開始。」

本文出自 1996 / 08 月號

第122期遠見雜誌

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