二年前，撰寫「競爭大未來」一書的作者蓋瑞．哈默爾(G. Hamel)就預測：繼數位革命、環境革命、遺傳學革命之後，全球產業將發生翻天覆地的變革。
他的預測不是沒有根據，自八０年代以來，美國產業巨人如IBM、德州儀器、全錄、波音公司，不斷面臨科技挑戰與反傳統競爭的壓力，紛紛跌下龍頭寶座。
受到波及的，不僅是膽識與作為不足的最高主管，如IBM的John Akers、通用汽車總裁Robert Stemple下台，員工更遭大量裁減。
「未來的競爭，是一場如何重畫競爭空間的競爭。」哈默爾指出，企業再也不能只以競爭對手的產品與流程為目標，更需要洞悉和善用新商機。
一九九六年四月中旬，「競爭之死」一書上市，更為傳統競爭模式劃下句點。書中作者詹姆士．穆爾(J. Moore)強調，傳統產業的邊界模糊了，新的產業生態系統概念已然出現；產業如果能運用這種新思維，就可以創造新價值與新商機。
二本書的作者不約而同指出競爭的新思維。
事實上，這股新趨勢已在美國風起雲湧。今年三月，美國電報電話公司(AT&T)與微軟(Microsoft)、美國連線(American Online)、網景(Netscape)的聯盟，就是一個例子。除了AT&T，另三家公司皆屬軟體競爭對手。他們的合作，反映出企業透過共同願景、策略聯盟，發展出另一種較複雜的共生關係，是在打一場反傳統、大格局的仗。
「與敵人共舞」的紀元取代了「與對手火拚」的年代；產業變革，與其說是競爭之死，不如說是競爭之變。(見三六頁)
嗅覺敏銳的台灣產業也在應變。
聲寶公司在市場反應中已警覺：競爭對手不再是三洋，也不是大同，而是旅遊業。「現在不是同業競爭，而是異業競爭的時代。」聲寶行銷企畫經理余立任在一場座談會上剖析。
異業競爭對手爭取的，是消費者的資源－－錢與時間。當消費者有餘錢時，他是考慮添一個小家電？還是出國玩一趟？當消費者花時間看電視、唱卡拉OK時，也就減少了他閱讀雜誌與書籍的時間。
同樣地，電影業的沒落，並不一定是有線電視與錄影帶興盛造成的；而微處理器巨擘英代爾末來的對手很可能是微軟公司。
「競爭之死」一書中指出，新的競爭不再是產品與市場，而是產業賴以生存的環境。在這種環境中彼此廝殺，只是分食有限的餅，唯有互相結合共生共榮，才可能擴張大餅。
於是，美國的加油站開始成為小型便利商店；北歐國家的現殼石油公司已成為最大的盒裝香腸零售商；台灣的泰利乾洗連鎖店不只乾洗衣服，還沖洗照片。
價值創造、突破格局
因應競爭之變，除了建立共生共榮的新生態體系外，創造價值是另一種新思維。
「水平思考法」大師狄波諾，在力作中提出了打破傳統思考的「超競爭」概念；他認為過去的競爭只為生存，而超競爭才是追求成功。
他分析，傳統企業競爭仍停留在工作效率與解決問題上，充其量是盡責地「扮演管家角色」；企業真正應強調的是「價值創造」(Valuefacture)，也就是思考的重點不再放在產品的品質上，而是生產的目的上。
這套創造價值的概念，與台灣資訊龍頭施振榮賦予宏碁的願景，和對台灣的期許，不謀而合。(見一０二頁)
施振榮在遠見雜誌舉辦的「二十一世紀資訊革命」演講會中分析，「競爭力和價值成正比，和成本成反比。」他直言台灣的企業控制成本的確有成效，但是創造價值卻剛剛入門。
如何創造價值？依狄波諾的說法，是「把產品的價值與顧客複雜的價值體系整合起來，再藉概念設計來創造價值」。
整合價值、概念設計，無非是打破傳統競爭的迷思，正如穆爾所指出：「原則很簡單，就是要瞭解新環境，找出新出路，從大格局思考開始。」
