和台灣推展亞太營運中心計書一樣，宏碁在十年前進行「龍騰國際」，也是為了要加速國際化的腳步。前者因國內政治環境丕變而產生障礙，龍騰計畫也是一推出就遭逢產業革命而受挫。
計畫推動有困難，國際化卻不能放棄(否則，宏碁今天不會成為世界個人電腦第七大品牌)。在我的經驗裡，當策略推不動，一定要調整一下再出發。任務太複雜，可以精簡；踢到鐵板，可以迂迴，但是絕不能蠻幹，就算換湯不換藥，換換「氣(士氣和氣勢)」多少也會有收穫。
要調整策略，就要先檢討哪裡出問題。首先，從策略的定位來說，政府將這項計畫視為創新的遠見，但事實上，它並不是什麼遠見，是不得不如此。台灣非國際化不能發展，如果不想當人家的附庸，就只能成為中心。國家有遠景當然是對的，但這項計畫其實是很迫切的，定位太過高遠，反而讓大眾誤以為政府又在喊口號。
其次，策略的推動，應該訴求內部對策略產生興趣、樂於瞭解，才能形成共識。而這項計畫的循環式思維是；吸引外資、促使投資環境改善、國內企業連帶受惠，於是，政府和顧問公司花了很大的力氣，到海外向跨國企業促銷這項計畫，內部訴求被置於次要角色，所以就產生一個相當矛盾的現象；多數國人都肯定這項計畫，但對具體內容卻一知半解。
例如電信三法在立法院的一波三折，就是因為大家對計畫沒興趣也不瞭解。如果政府清楚地讓大家知道它將有多少商機、降低多少成本，利益團體自然就出現。但是，今天對這個議題最感興趣的人，卻是政治人物，因為可以作為爭取政治資源的籌碼。
從另一個角度來看，台灣企業早已脫離為人打工的階段，把台灣界定為外商到大陸發展的跳板，難道台灣企業不需要到大陸發展？如果我們將優先順序設定為協助國內企業國際化，改善投資環境之後，外商也會自動上門，既能形成內部共識，又能吸引外資，更是一舉兩得。
第三，計畫廣及六大中心，太過複雜，不但「招牌」不鮮明，不利於溝通，在有限的資源之下，推展起來也倍多力分。
我始終認為應有一個龍頭，也就是高科技製造和研展中心，因為科技業完整具備台灣競爭優勢當中的前三項－－科技水準、人力素質和產業網路(根據聯合報調查)，而其他的中心都只擁有其中一兩項。能夠將它做好，電信、金融等其他領域必然要配合改善，其他的中心也能水到渠成。
建立策略推動的環境
因此，我認為政府未來應該將六大中心，根據既有基礎與互相帶動效果，分成三個優先順序等級，集中資源在一兩個中心的計畫，就好比尖頭錐子總是比較容易突破障礙一般。
此外，雖然目前修改法令在立法院踢到鐵板，但總有些不需要修法的工作，何妨先著手進行。其實政府如果反過來想，沒有給立委足夠的信心，有什麼道理要他們憑空支持你？若能夠先做出一點成績，適時宣傳戰果，修改法案師出有名，大眾便會給立委壓力，立委配合的誘因自然產生。
對宏碁而言，我們創造了一個有利於策略推動的基礎環境，就是利益共同體，由於多數的員工都是股東，因為所有權共同擁有，同仁才能產生執行策略的動力。這套制度並非僅適用企業，新加坡政府對官員也有類似措施(以國民所得為計算基礎發放獎金)。
從這裡也可以看出，決策者對策略成敗扮演著非常重要的角色，不但要凝聚向心力，調整行進方式與速度，更要建立策略推動的環境。
策略一時受挫，不表示全然不可行，例如，宏碁要推動「2lin21(到二十一世紀有二十一家聯屬企業在全球股票上市)」，原本希望在台灣起步，但是明碁與宏碁科技的上市案初期進展並不順利，我們就讓宏碁國際在新加坡上市，照樣發動策略。
策略遭遇問題，就該去解決問題，推諉與埋怨不但無濟於事，瘡疤愈挖愈深，反而無力拓展工作。
(林文玲採訪整理)
