一旦你評估完超級老闆，你有許多方式可以擴大他們在公司中的影響力，並鼓勵更多主管接受他們的做法。你可以選出一個部門、地區或單位，然後教導他們所有關於超級老闆的知識，也可以一次就教導整間公司的員工，但每次只教一部分的內容。若選擇後者，你就得決定從哪個項目開始。對許多公司來說，最簡單的就是學習如何發掘與雇用人才。
然而，你也可以從制定願景著手，回答「本公司（或組織）存在的目的是什麼？」等相關問題。另外，讓主管深入認識團隊，也是一件非常重要的事。你的團隊主管，有在認真激勵公司費了很大功夫找來的人才嗎？認真看待並思考這些問題，才能夠讓超級老闆的魔法在公司中生效。而你的最終目標，是要鼓勵公司中的主管一邊採納超級老闆的作風，一邊學習還不完全上手的超級老闆技巧（舉例來說，一旦有了清晰有力的願景，接下來就會更容易聘請與激勵人才）。
無論你最終選擇怎麼做，務必記得找出公司中的超級老闆、將他們奉為模範，並推廣他們帶領人才的方式（就像我藉由本書推崇超級老闆一樣）。
你可以在公司的集會中，公開表揚他們的功績，或是透過公司內部的平台（例如線上會議或文章等），讓其他主管得以看見他們的作為。超級老闆最重要的就是影響力，所以務必讓這些主管盡情地對員工發揮自己的影響力。
此外，你可能也會希望能夠藉由制定流程、結構或文化方面的慣例，來體現超級老闆的作風，讓公司變得更適合超級老闆發揮所長。第三方支付供應商PayPal公司，也曾經培育出許多厲害的人才。在研究他們成功的秘密時，我發現他們最重要的措施，就是制定了許多正式與非正式的策略，來消除公司內的官僚與階層制度，讓上司與下屬能以師徒般的方式互動。
此外PayPal也會鼓勵員工挑戰自己的主管。工程部門資深副總傑若米．史塔普曼（Jeremy Stoppelman）表示：「我在二十二歲時，曾是一名無知的小毛頭。有一次，我寄了一封電子郵件來反駁所有主管的意見。沒想到我不但沒有因此被開除，反而還受到讚賞。」PayPal的前營運長大衛．薩克斯（David Sacks）則發明了「禁止沒意義的會議」政策。只要公司有任何會議，他就會走進去聽個幾分鐘。若他認為那場會議沒有任何有意義的進展，他就會立刻中止那場會議。
麥肯錫公司是企業如何運用超級老闆技巧，建立離職員工網絡的經典範例。麥肯錫的員工在決定離開公司後，最多可以繼續待在公司三個月，這段期間不但能領到全額薪水，還只會被分派非常少量的工作，讓他們能全心尋找下一份工作。公司也會讓他們聯繫過去的離職員工，透過人脈網絡來尋得新工作。另外，同事之間也會介紹工作給這些即將離開的員工，將他們納入自己的人脈網絡中。
一位資深員工告訴我：「當你宣布要離開公司時，你所獲得的關愛與機會，會多到讓你難以置信。當我說要離開公司時，我所得到的電話通數，比我當初升為合作夥伴時還多。」麥肯錫的離職員工，也非常歡迎現任員工加入他們的網絡。這個網絡就像是「一個巨大的基礎建設，確保其中的每個人都能獲得最理想的新工作。每個走出這扇大門的人，未來都可能成為公司的雇主。」這招非常聰明，對吧？
你也可以進一步將超級老闆的管理技巧，運用在各種現有的領導與職能模型中。你可以計算某幾位老闆，共讓多少員工獲得更好的職位（無論是公司內升遷，或是被挖角到其他公司中）。記得讓關鍵績效指標，成為實施超級老闆技巧的助力，而非阻力。若你在關鍵績效指標中，強調人員發展的重要性，就能讓公司裡所有員工意識到這點，並減少在無意間趕走現有的超級老闆（以及可能成為超級老闆的人才）的可能性。
最重要的就是，假如不透過數字來衡量超級老闆技巧的成果，並獎勵表現良好的員工，就很難將超級老闆的風格與文化融入至公司中。
若想培育出一群接近超級老闆的優秀主管，就得隨時留意公司的政策、系統與結構。換言之，除了要讓主管學習超級老闆的作風，更要遏止他們往爛主管的方向發展。許多公司會因為某些主管工作能力很強，而任由那些自我中心的主管踐踏周遭員工。這些公司沒有考慮到的是：許多優秀人才可能會因為這些惡劣主管而選擇離開。
事實上，讓這些「表現優異」的人升遷為主管，正是造成人才短缺的原因，而且就連原本的團隊也會因為這些主管而進入撞牆期，使其表現每下愈況。更糟的是，這些「表現優異」的人每升遷一次，同樣狀況就會再重演一次。此外，爛主管也會破壞公司名聲，使得內部越來越難招募到人才。就算真的招募到優秀人才，這些主管也會讓他們難以一展長才。
公司高層必須要夠有膽識，才能趕走工作表現亮眼的爛主管，而這麼做長期下來對公司肯定是利大於弊，因為這下才能專心培育許多優秀的領導者，而不是將整間公司的成敗，全都押注在一位霸佔舞台的人身上。
當你推廣超級老闆的智慧時，注意別期待不切實際的成果。超級老闆的技巧需要時間來發酵，才能讓周遭的人發自內心地改變。舉例來說，你不可能透過勉強的方式，來讓某位主管相信你的願景。他必須發自內心接受那份願景，才會樂意讓他的團隊或員工一起相信。
另外，你也必須提供必要的資源給主管，他們才有辦法吸引人才。一旦這些人才進到公司，你也必須提供足夠的空間給主管，他們才能夠好好管理員工。你還必須給公司的所有員工學習與成長的空間。由於超級老闆會給弟子最棒的職涯教育，因此除非你的公司有辦法提供這些明日之星所需的學習資源，否則他們很快就會選擇離開。超級老闆培育出來的人才，也能夠為公司帶來成長，形成雙贏的良性循環：超級老闆培育出優秀人才，優秀人才則讓超級老闆的公司成為產業中的龍頭。
在試著普及超級老闆的管理技巧時，也別忽略了「傳統員工」。由於他們大都曾為傳統老闆工作過，因此當公司充滿越來越多超級老闆與創新作風時，這些員工們會需要時間來適應。到底他們在超級老闆的帶領下，該怎麼做才能成功？以下是幾點基礎建議：
˙用心觀察超級老闆類型的主管所做的任何小事，並從中學習他們的智慧。
˙想像你的超級老闆可能會要你做什麼，然後就去執行。不要只完成份內的工作。
˙無論在任何場合，不要毫無準備就出現。一旦讓超級老闆對你失去信心，就很難再讓他們刮目相看了，這時其他人則會像禿鷹一樣，伺機取代你，搶著為你的超級老闆服務。
˙態度要積極主動：超級老闆會期待員工提供他們新的想法，而且只要能順利完成工作，偶爾打破既有規矩也沒關係，別害怕採取新作法來解決問題（不過當然別違法，或是做出不道德的事）。
˙若你有很好的想法，卻沒被超級老闆採納，你可以勇於用堅定的態度來主張自己的想法。若「完美」是你們共同的目標，你就必須適時捍衛你的想法。
˙千萬別放過任何上門的機會。超級老闆喜歡冒險，因此自然會欣賞同樣勇於冒險的人。
˙想像你是這間公司的老闆，然後像他們一樣為這間公司的成敗著想。這是讓自己出類拔萃的最好方式，因為超級老闆也都是這樣思考的。
˙瞭解老闆的習性：超級老闆擁有各自偏好的溝通方式，例如我們見識過潘努拉的低吼聲與埃里森的喋喋不休的罵人方式。你的超級老闆很可能也有表達自己情緒的特殊方式，好好去認識他們吧。
曾經待過軍隊的員工，會比一般員工更能接受以上的建議。我在指導研究所學生時，我發現當過兵的學生，想法通常與超級老闆比較相似。這個現象非常合理，因為超級老闆的公司與軍隊有些相似之處，例如軍人和超級老闆的弟子一樣，都是在非常高壓的環境中工作，而且也會與同袍建立緊密的革命情感（但不見得會和長官建立那樣的情感聯結）。他們在年輕時，就得承擔相當大的責任，例如許多指揮官才二十五歲，就得在戰場上指揮軍隊。
另外，若想進入海豹部隊等菁英軍種，就必須具備適應力、開放的心胸與創意，而這些特質都是超級老闆的基本元素。你可以詢問服過兵役的員工，是否有哪些軍中學到的技能，可以應用至超級老闆的技巧中。當然，這不代表這些當過兵的員工，都能夠立刻參透超級老闆的智慧。我在上面提供的幾點建議，能對任何員工的職涯發展提供幫助，並藉此提昇整間公司的整體運作。
以下提供最後一點建議：員工應該要非常留意自己升遷的速度，以及自己受到超級老闆多少注意力。若員工表現不好，傳統老闆通常會透過正式管道來給予建議，或是直接開除。然而超級老闆習慣以各種方式，隨時給予員工意見與回饋，因此若員工不夠細心，無法接收到這些訊息，那就麻煩大了。
俗話說：「沒有消息，就是好消息。」但若員工沒有接收到來自超級老闆的消息，那就不是好事了。
本文節錄自：《無法測量的領導藝術：跟超級老闆學帶人──他們不說、沒人會懂的非典型 × 跨世代人才培育力！》一書，席尼・芬克斯坦（Sydney Finkelstein）著，廖崇佑譯，大寫出版。
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