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香港名牌的故事

文 / 李慧菊    
1994-07-15
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香港名牌的故事
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紅橙黃綠藍碇紫、粗麻細紗純棉混紡、露肩露胸露臍束腰、寬的窄的長的短的……。

如果沒有如魔術般排列組合的流行時裝,香港這個購物天堂不知要遜色多少。去年香港的觀光收入約六百億港幣(相當兩千億台幣),時裝服飾在其中貢獻良多。

從中環皇后大道、金鐘太古廣場到銅鑼灣崇光百貨逛一趟,這條黃金路線集中全世界的菁華名品,短短三兩站地下鐵的距離,聚齊歐式、美式及日式商品風情。

而就在高級時裝環伺的商業區中,中級、大眾市場卻幾乎是港產公司的天下;Giordano、Crocodile、Bossini、U2、G2000以及Theme。

創新價值觀

「簡單地說,我們的策略就是創造一種價值;結合流行時裝、具競爭力的價格和服務。」三商行(Theme)的董事主席賴雁浪解釋,這個聽起來稀鬆平常的市場定位,過去在香港是不存在的。港產公司的出現,彌補了市場的空白地帶,因為十幾年前的香港時裝市場極類似今天的台北,是個兩極的世界,一頭是價格高到要打五折以後,才能刺激買潮的百貨精品,另一頭則是品質沒保障、更談不上服務的雜牌貨。

佐丹奴(Giordano)戲劇性起死回生的經歷,是證明大眾市場潛力的最佳例子。

一九八0年佐丹奴剛進入服裝零售業時,創辦人黎智英承認當時只是跟風,並沒有想清楚市場要什麼,結果高價位的走向並不成功。直到六年後,佐丹奴一百八十度轉彎,改走薄利多銷路線(佐丹奴稱是「物超所值」),以「外銷成衣價錢,賣有品質休閒服」,果然扭轉頹勢。今天的佐丹奴,已經是個年營業額二十三億港幣的時裝王國。

其實不僅是佐丹奴,別的港產「名牌」,也都發展成五十家以上的連鎖經營王國。並且更擴張勢力到台灣、菲律賓、新加坡、中東,甚至日本。

這些自創服飾品牌的公司,幾乎全都是由製衣起家(許多主要負責人的行內經驗,都在二十年以上),再跨步零售業。從製造、銷售、建立品牌形象,垂直整合的實力給予他們無比的雄心。「我們的目標是做到東南亞最大的零售商。」年營業額十億港幣以上的縱橫兩千集團(U2、G2000)董事田北辰如此說。而同樣的目標,也是三商行、佐丹奴要追求的。佐丹奴的主任吳士元甚至表示,佐丹奴希望在一九九七年前,成為全亞洲最大的零售商。

銷售系統電腦化

在激烈的競技中,各家雖然市場定位、行銷策略或有不同,但十年的「切磋」之後,一些管理、服務上的要素,卻己成為家家必備的武器;間接使得香港時裝業整體呈現高出東南亞其他國家的水準。

其中,電腦化已成為時裝店不可或缺的管理利器。

佐丹奴的吳士元承認,大陸的製造水準提升,加上運輸便捷,的確是香港時裝業發展上的一大助力。但他更認為,真正的關鍵,還在於管理。而自稱在舖頭電腦化上走在同行前鋒的佐丹奴,一直為企業的成本控制、經營效率感到自豪。

利用這套「電子點銷售系統」(POS),店員可以替客人查查庫存,有沒有對方想要的顏色、尺寸;辦公室的行政人員按按鍵,可以知道這半個月什麼款式的衣服暢銷、什麼乏人問津,便可以立即決策,調整生產方向,及時滿足市場的偏好。

不僅如此,電腦網如今已經連到工廠,成為時裝業經營者必提的「及時補給系統」。基本上,追套類似豐田汽車廠Just-in-time的電腦系統,目的還是為了盡量減少庫存,降低資金積壓的成本。

「說出來都沒人信,我們的庫存每年低於一0%。」三商行的賴雁浪叼著煙斗談笑自如。他認為自已經驗夠,抓得住市場口味,居功不小;而電腦則是必備的助手。

屹立香港高級時裝界二十餘年的Joyce,現在共代理兩百多個品牌的時裝(大部分是義大利品牌),並且也自創Joyce牌子。雖然這家老字號在電腦化上走得慢,但卻有立即而明顯的效益,尤其當一家時裝公司要管理兩百多種品牌的時候。Joyce的年報指出,自從用了「電子點銷售系統」後,九二到九三年會計年度,他們的庫存打破傳統,降了0.二%,而以往清算時總是有升無降的。

小店面大空間

在香港,行政管理的效率與店舖的「快節奏」,似乎一氣呵成。

台灣的時尚男女,常常是相中獵物後,耐心等打折。在香港,這種購物態度就可能淪為向隅者,因為大多數的時裝店,每三個星期就將店裡的貨新陳代謝一番、推出新系列。「這樣一方面給新鮮感,二方面也就教人趕快掏腰包,不要等。,」思捷(Esprit)的香港區營業經理王淑群說,快速更換陳列品,既是對顧客的服務,也是行銷手法。

或者是一張大大的古董床,上面只放一套衣服;或者是一個戴著草帽的T恤、麻短褲,躺在涼椅上(把袖子摺起來,好像其有個人以手枕頭的樣子);或者衣架上的衣服疏鬆有致。地小人稠的香港,一般店面並不大,但是並不會像台灣的舖頭塞滿衣服;相反地,在香港這些「小」店裡,反而給人較大的空間感。進一步看,這種空間感的內涵,不只是硬體設計而已,更包括對顧客提供的服務。

挾著分店遍布港、九之便,這些「香港名牌」均宣稱,客人如不滿意,盡可在任何一家店退貨。佐丹奴的政策是貨雖出門,隨時可退,沒有日期限制,不需收據;而目前負責三商行人員培訓的經理莊靜姿則表示,她在訓練課程中鼓勵員工,即使客人拿來退的衣服已經洗過,都應該接受。「人在買衣服時,常常只是衝動,既然買回去都後悔了,何必讓客人再不高興一次。」

「寵」客人

也許正是因為莊靜姿所觀察的,經濟成長、眼界高了,現在香港的顧客很喜歡人家「寵」,店員與逛街看店者的溝通品質,必須提升。

在資本主義社會,競爭促使進步,永遠是鐵則。早年香江「晚娘」式店員臉孔,已經被一群訓練有素的店員取代。起碼,這份整天站立、伺候各色人種的苦差事,已經不再是低收入了。三年前,佐丹奴首開先例,一個店員月入一萬港幣,今年加到一萬二(約四萬二台幣)。其他同行雖沒有完全看齊,但水漲船高,相去亦不遠。

待遇好,要求也多。幾乎所有時裝公司都對新進員工、甚至老員工,不斷提供訓練課程。包括各種布料的特色,各季流行趨勢、配件、基本待客之道等等。

見客打招呼、微笑、視線接觸,親自送客進更衣室,幫忙開門,如果帶著小孩,大部分的店都有糖果哄哄小朋友,讓大人靜心看衣服,在香港已是很基本的服務。

一個客人問一家連鎖店的店員,剛買回去的麻褲,洗了之後太縐,燙不平。女店員客氣教了一番之後,不忘加一句話:「如果你真的處理不好,拿回來,我們幫你燙好了。」

時裝店不怕寵壞客人,同業彼此的競爭壓力可想而知,這在縱橫兩千集團負責人田北辰心裡,感受極深。

田氏家族在製衣界已有一段歷史。他們在十五年前即進入服飾零售業,代理進口牛仔褲。而田北辰是行內少數高學歷的經營者(哈佛大學企管碩士)。田北辰坦言,早年他自認是行內老大哥,並沒有把其他競爭對手看在眼裡。如今小老弟快速地成長、進步,令他警覺,U2及G2O00也必須大步跟進。「我現在覺得自己很幸運。」田北辰覺察到,順境時沒有人(包括員工)會告訴你哪裡做得不夠;如今生意雖然難做,但他認為自己反而比較能掌握自己的命運。

時裝界競爭慘烈,老馬不一定識途。例如鱷魚恤、羅氏企業(Bossini),在服務零售業上,都見虧損。去年,老字號的鱷魚恤,靠賣大廈賺來三億港幣,才使公司在財務報表上,有七千萬港幣的盈利。

爭取台灣市場

展望未來,台灣市場不約而同成為香港時裝連鎖店的目標。其中Esprit、Giordano早已在台灣立下根基,為母公司帶來豐潤利益。去年,佐丹奴幾乎有一半的業績來自台灣。

「台灣其是個大市場,等著我進去賺錢。」三商行的賴雁浪不諱言台灣在服飾產品零售業的經驗、服務水準上,仍落後香港許多,但市場的要求、購買力早已遠超過台灣商家能提供的。

三商行雖在台灣有代理,但衣服沒有掛Theme的牌子。賴雁浪準備收回代理權,自己明年進軍台灣市場;他預計,台灣的市場將比香港大幾倍。

有類似處境的是縱橫兩千。田北辰透露,他們在台灣有合夥人,銷售G2000的男、女時裝;但他認為合夥人不夠活躍,也正考慮自己出力,到台灣打開U2(以男女休閒服為主)的市場。

回顧台灣服務業在過去十幾年的進程,麥當勞刺激速食業的形象,剎時變得明亮;7-Eleven的公式,走遍台灣;經驗證明台灣的競爭火車頭,大都仰賴輸入。或許「香港名牌」連鎖店的進攻,也能掀起時裝界的波濤。

本文出自 1994 / 08 月號

第098期遠見雜誌

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