紅橙黃綠藍碇紫、粗麻細紗純棉混紡、露肩露胸露臍束腰、寬的窄的長的短的……。
如果沒有如魔術般排列組合的流行時裝，香港這個購物天堂不知要遜色多少。去年香港的觀光收入約六百億港幣(相當兩千億台幣)，時裝服飾在其中貢獻良多。
從中環皇后大道、金鐘太古廣場到銅鑼灣崇光百貨逛一趟，這條黃金路線集中全世界的菁華名品，短短三兩站地下鐵的距離，聚齊歐式、美式及日式商品風情。
而就在高級時裝環伺的商業區中，中級、大眾市場卻幾乎是港產公司的天下；Giordano、Crocodile、Bossini、U2、G2000以及Theme。
創新價值觀
「簡單地說，我們的策略就是創造一種價值；結合流行時裝、具競爭力的價格和服務。」三商行(Theme)的董事主席賴雁浪解釋，這個聽起來稀鬆平常的市場定位，過去在香港是不存在的。港產公司的出現，彌補了市場的空白地帶，因為十幾年前的香港時裝市場極類似今天的台北，是個兩極的世界，一頭是價格高到要打五折以後，才能刺激買潮的百貨精品，另一頭則是品質沒保障、更談不上服務的雜牌貨。
佐丹奴(Giordano)戲劇性起死回生的經歷，是證明大眾市場潛力的最佳例子。
一九八０年佐丹奴剛進入服裝零售業時，創辦人黎智英承認當時只是跟風，並沒有想清楚市場要什麼，結果高價位的走向並不成功。直到六年後，佐丹奴一百八十度轉彎，改走薄利多銷路線(佐丹奴稱是「物超所值」)，以「外銷成衣價錢，賣有品質休閒服」，果然扭轉頹勢。今天的佐丹奴，已經是個年營業額二十三億港幣的時裝王國。
其實不僅是佐丹奴，別的港產「名牌」，也都發展成五十家以上的連鎖經營王國。並且更擴張勢力到台灣、菲律賓、新加坡、中東，甚至日本。
這些自創服飾品牌的公司，幾乎全都是由製衣起家(許多主要負責人的行內經驗，都在二十年以上)，再跨步零售業。從製造、銷售、建立品牌形象，垂直整合的實力給予他們無比的雄心。「我們的目標是做到東南亞最大的零售商。」年營業額十億港幣以上的縱橫兩千集團(U2、G2000)董事田北辰如此說。而同樣的目標，也是三商行、佐丹奴要追求的。佐丹奴的主任吳士元甚至表示，佐丹奴希望在一九九七年前，成為全亞洲最大的零售商。
銷售系統電腦化
在激烈的競技中，各家雖然市場定位、行銷策略或有不同，但十年的「切磋」之後，一些管理、服務上的要素，卻己成為家家必備的武器；間接使得香港時裝業整體呈現高出東南亞其他國家的水準。
其中，電腦化已成為時裝店不可或缺的管理利器。
佐丹奴的吳士元承認，大陸的製造水準提升，加上運輸便捷，的確是香港時裝業發展上的一大助力。但他更認為，真正的關鍵，還在於管理。而自稱在舖頭電腦化上走在同行前鋒的佐丹奴，一直為企業的成本控制、經營效率感到自豪。
利用這套「電子點銷售系統」(POS)，店員可以替客人查查庫存，有沒有對方想要的顏色、尺寸；辦公室的行政人員按按鍵，可以知道這半個月什麼款式的衣服暢銷、什麼乏人問津，便可以立即決策，調整生產方向，及時滿足市場的偏好。
不僅如此，電腦網如今已經連到工廠，成為時裝業經營者必提的「及時補給系統」。基本上，追套類似豐田汽車廠Just-in-time的電腦系統，目的還是為了盡量減少庫存，降低資金積壓的成本。
「說出來都沒人信，我們的庫存每年低於一０%。」三商行的賴雁浪叼著煙斗談笑自如。他認為自已經驗夠，抓得住市場口味，居功不小；而電腦則是必備的助手。
屹立香港高級時裝界二十餘年的Joyce，現在共代理兩百多個品牌的時裝(大部分是義大利品牌)，並且也自創Joyce牌子。雖然這家老字號在電腦化上走得慢，但卻有立即而明顯的效益，尤其當一家時裝公司要管理兩百多種品牌的時候。Joyce的年報指出，自從用了「電子點銷售系統」後，九二到九三年會計年度，他們的庫存打破傳統，降了０．二%，而以往清算時總是有升無降的。
小店面大空間
在香港，行政管理的效率與店舖的「快節奏」，似乎一氣呵成。
台灣的時尚男女，常常是相中獵物後，耐心等打折。在香港，這種購物態度就可能淪為向隅者，因為大多數的時裝店，每三個星期就將店裡的貨新陳代謝一番、推出新系列。「這樣一方面給新鮮感，二方面也就教人趕快掏腰包，不要等。，」思捷(Esprit)的香港區營業經理王淑群說，快速更換陳列品，既是對顧客的服務，也是行銷手法。
或者是一張大大的古董床，上面只放一套衣服；或者是一個戴著草帽的T恤、麻短褲，躺在涼椅上(把袖子摺起來，好像其有個人以手枕頭的樣子)；或者衣架上的衣服疏鬆有致。地小人稠的香港，一般店面並不大，但是並不會像台灣的舖頭塞滿衣服；相反地，在香港這些「小」店裡，反而給人較大的空間感。進一步看，這種空間感的內涵，不只是硬體設計而已，更包括對顧客提供的服務。
挾著分店遍布港、九之便，這些「香港名牌」均宣稱，客人如不滿意，盡可在任何一家店退貨。佐丹奴的政策是貨雖出門，隨時可退，沒有日期限制，不需收據；而目前負責三商行人員培訓的經理莊靜姿則表示，她在訓練課程中鼓勵員工，即使客人拿來退的衣服已經洗過，都應該接受。「人在買衣服時，常常只是衝動，既然買回去都後悔了，何必讓客人再不高興一次。」
「寵」客人
也許正是因為莊靜姿所觀察的，經濟成長、眼界高了，現在香港的顧客很喜歡人家「寵」，店員與逛街看店者的溝通品質，必須提升。
在資本主義社會，競爭促使進步，永遠是鐵則。早年香江「晚娘」式店員臉孔，已經被一群訓練有素的店員取代。起碼，這份整天站立、伺候各色人種的苦差事，已經不再是低收入了。三年前，佐丹奴首開先例，一個店員月入一萬港幣，今年加到一萬二(約四萬二台幣)。其他同行雖沒有完全看齊，但水漲船高，相去亦不遠。
待遇好，要求也多。幾乎所有時裝公司都對新進員工、甚至老員工，不斷提供訓練課程。包括各種布料的特色，各季流行趨勢、配件、基本待客之道等等。
見客打招呼、微笑、視線接觸，親自送客進更衣室，幫忙開門，如果帶著小孩，大部分的店都有糖果哄哄小朋友，讓大人靜心看衣服，在香港已是很基本的服務。
一個客人問一家連鎖店的店員，剛買回去的麻褲，洗了之後太縐，燙不平。女店員客氣教了一番之後，不忘加一句話：「如果你真的處理不好，拿回來，我們幫你燙好了。」
時裝店不怕寵壞客人，同業彼此的競爭壓力可想而知，這在縱橫兩千集團負責人田北辰心裡，感受極深。
田氏家族在製衣界已有一段歷史。他們在十五年前即進入服飾零售業，代理進口牛仔褲。而田北辰是行內少數高學歷的經營者(哈佛大學企管碩士)。田北辰坦言，早年他自認是行內老大哥，並沒有把其他競爭對手看在眼裡。如今小老弟快速地成長、進步，令他警覺，U2及G2O00也必須大步跟進。「我現在覺得自己很幸運。」田北辰覺察到，順境時沒有人(包括員工)會告訴你哪裡做得不夠；如今生意雖然難做，但他認為自己反而比較能掌握自己的命運。
時裝界競爭慘烈，老馬不一定識途。例如鱷魚恤、羅氏企業(Bossini)，在服務零售業上，都見虧損。去年，老字號的鱷魚恤，靠賣大廈賺來三億港幣，才使公司在財務報表上，有七千萬港幣的盈利。
爭取台灣市場
展望未來，台灣市場不約而同成為香港時裝連鎖店的目標。其中Esprit、Giordano早已在台灣立下根基，為母公司帶來豐潤利益。去年，佐丹奴幾乎有一半的業績來自台灣。
「台灣其是個大市場，等著我進去賺錢。」三商行的賴雁浪不諱言台灣在服飾產品零售業的經驗、服務水準上，仍落後香港許多，但市場的要求、購買力早已遠超過台灣商家能提供的。
三商行雖在台灣有代理，但衣服沒有掛Theme的牌子。賴雁浪準備收回代理權，自己明年進軍台灣市場；他預計，台灣的市場將比香港大幾倍。
有類似處境的是縱橫兩千。田北辰透露，他們在台灣有合夥人，銷售G2000的男、女時裝；但他認為合夥人不夠活躍，也正考慮自己出力，到台灣打開U2(以男女休閒服為主)的市場。
回顧台灣服務業在過去十幾年的進程，麥當勞刺激速食業的形象，剎時變得明亮；7-Eleven的公式，走遍台灣；經驗證明台灣的競爭火車頭，大都仰賴輸入。或許「香港名牌」連鎖店的進攻，也能掀起時裝界的波濤。
