很難不察覺台灣IBM的改變。
不相干的外人，看著它首度把總經理換成台灣人、組織壓得扁平，而向來以高薪和尊重個人吸引社會新鮮人的台灣IBM，竟在去年開始修枝剪葉、鼓勵老員工提前退休(稱為「第二春計畫」)。
電腦用戶發現，它不再把姿態端得高高在上，願意接納並維修客戶搭配其他品牌的產品，而且把過去走高價路線的個人電腦，賣進像光華商場這樣的平價市場。
競爭者更警覺到，一向價格最「硬」的IBM，在大型標售案中，竟也會突如其來以折價六、七成搶到生意；另一方面也展開積極的策略聯盟，在中央處理器(CPU)與軟體兩項業務，與國內廠商聯手，挑戰英代爾(intel)和微軟(Mirosoft)的霸主地位。
全方位應戰陣勢，似乎意味一九九０年從美國發出IBM王國衰退警訊，震波終於穿透太平洋，撼動台灣基地。
「並非IBM不再是家好企業，而是科技變為平民化、不再神奇，」去年年初才走馬上任的台灣IBM總經理錢大群解釋：「電腦業必須從過去的科技導向，轉變為客戶導向。」
電腦革命席捲全球，小型化加上平價化，以昂貴大型電腦為主力產品(市場占有率達七成)的IBM，不再享有高獲利的優勢，舊時王謝堂前燕，終也飛入尋常百姓家。
稱霸過去
IBM人在台灣確曾頂戴光環。
身為第一家登陸台灣的電腦公司，整整三十八年間，IBM密結台灣資訊網絡，如神經系統般緊緊相扣。它進入大部分的銀行，操控跨行連線體系；從中央到地方，龐大的政府體系資料在IBM機器中運轉；為數幾千家的企業用IBM電腦來進行自動化，包括攸關大眾生活的公用事業、運輸與醫療行業。
另一方面，它還是台灣資訊事業的帶動者之一。民國五十五年，IBM在台灣成立國際採購處，向國內廠商採購電腦零組件，從早期的線圈一路升級，到現在是台灣產量稱霸全球的電源供應器、監視器，帶動幾十家協力廠商，其中不乏大同、聲寶、三光惟達等知名企業。
輝煌的歷史，IBM人的驕傲自是不同。非為一年三億美元營收與將近四億美元的採購金額(規模可躋身台灣前二十大服務業)，他們總自許是「中華民國的資產」或「台灣經濟發展的合夥人」。
分析IBM過去稱霸台淺的原因，科技力造成市場獨占是其一；不送紅包的正派經營形象是其二；更關鍵的因素，在於完整的人才培育系統，讓IBM有強勢的行銷與維修梯隊。每年，台灣IBM花在每位新進業務人員的教育費用，就超過百萬元，這也使IBM始終名列社會新鮮人最嚮往的十大企業之一，也造就了台灣IBM人才供需的良性循環。
「IBM是電腦業的貴族，」一位資訊記者觀察：「壓倒性的實力使它習慣於高獲利與高成長，但當潮流轉換時，調整起來也特別費力。」
一位資深員工回憶，在大型電腦當道的昔日，IBM在台灣靠幾十個客戶就可以「活得很好」。而產品優勢也使IBM對客戶存著優越感。「就像對女朋友，只是片面設想對方需要什麼，以為這樣才是愛，卻忽略去間對方真正的需求。」在IBM工作長達二十六年的台灣IBM顧問群負責人龍偉業譬喻。
錯失市場
很多IBM人還記得早期賣電腦，客戶得簽下密密麻麻的一百多頁英文合約。電腦中文化進度也未敷所需，台塑集團從民國五十八年採用IBM電腦，十四年後在電腦設備汰換時卻選擇其他廠牌，原因之一就是因為IBM無法提供較理想的中文化設備，「現場的基層幹部容易產生排斥感。」台塑集團電腦處處長何國豪指出。
IBM並非全無意識到這個需求，一位去年參加「第二春計畫」的退休員工記得，十幾年前，台灣IBM曾經擔負中文化的研究計畫，但當時的主事者卻在時間與預算的考量下，將計畫整個移往新加坡公司，錯失市場需求。
八０年代末期，當IBM在美國初露敗象，專家分析IBM所遭遇的問題，包括它把關鍵技術假手他人(中央處理器交由英代爾，作業系統軟體由微軟代勞)，而個人電腦卻開放讓其他同業相容，以至於競爭愈來愈多。當中央處理器技術快速翻新使個人電腦又快又便宜，個人電腦與工作站連接成的網路漸漸取代大型電腦，IBM的貴族地位就此不保。
身為IBM王國麾下的成員，若干台灣IBM員工看到問題的端倪，「但自主性卻很低。」一位離職員工還帶著遺憾的神情表示，大約十年前，他就曾不只一次建議公司業務員賣大電腦的同時，兼賣其他相關產品，但卻未被接受，因為光賣大電腦「已經夠好了」。
而台灣企業界的老客戶更記得，十六年前IBM推出「系統三七０」時，「足足排隊等了一年多。」一直是IBM忠實客戶的企業老闆強調：「用求的都求不到。」
大約十年前，部分國內用戶琵琶別抱，改用與IBM相容的其他品牌電腦主機，台灣IBM使出強力的排他手段，一度拒絕提供軟體維修服務，還曾引起用戶極大爭議與驚恐。
業界慣稱IBM為「大象」，是褒也是貶－－威力強大但反應遲緩。
過去的IBM是典型金字塔組織，中央集權加上層層疊疊的管理架構，造就齊一而鮮明的企業文化，卻也削弱了科技業特有與時間競速的基本能力。在層級最多的階段，台灣與總公司之間的聯繫，還夾著香港、東京與紐約三個關卡。
一位轉任其他外商公司的行政主管回憶，近年的IBM，在內部評估與考核等形式工作，耗費許多時間和人力。曾經就為了把一支廣告片中文化，「經過多少層級，還一天到晚有人跑來(台灣)review(評檢)，把專業經理當作clerk(辦事員)似的。」他慨歎，以「尊重個人」為公司三大宗旨之一的IBM，「愈來愈像普通公司。」
放下身段穿草鞋
藍色巨人儘管腳步踉蹌，但一斂穩腳步，聲勢依舊驚人。
去年，IBM是美國赤字最嚴重的公司，金額高達八十一億美元(主要是支付人員遣散預備金)，虧損比同業蘋果電腦的營業額還多出一億餘美元，IBM不但挺住，而且在去年第四季開始轉虧為盈。
集團內部風聲鶴唳，台灣lBM儘管至今仍保持獲利，但成長速度從以往的將近三成，減緩到近兩年的一成。在產品競賽中，除了大型電腦與商用電腦仍保持領先之外，在成長快速的工作站與個人電腦市場，都無法擠進前兩名。
美國、日本市場殷鑑不遠，而國內競爭劇烈，不容台灣IBM掉以輕心，它開始調整心情，準備和客戶重新再談一次戀愛。
從傾聽客戶的聲音，台灣IBM要蛻變為「客戶導向」的企業。
在戰線前方，聯合服務中心與客戶委員會的成立，讓高階主管直接面對市場反應；在產品與服務的提供，以較大的包容性對待客戶的選擇與其他品牌產品；在企業定位方面，「不只販賣電腦產品，更要引進國外先進技術，協助客戶提升競爭力。」台灣IBM工商企業事業群總經理沈安石表示。
不再是靠幾十個客戶就可坐擁厚利的年頭，利潤薄、客戶眾多的新趨勢下，IBM把台灣區隔成七千個市場，再選擇精耕的行業，提供全面解決方案(total solution)。這個轉變牽動IBM教育訓練的方向，從過去側重技術與業務能力，轉變為對產業深入的瞭解，以便針對不同客戶的行業特性，提供更適切的產品與服務。
而顧問群的設立，則「希望加深與客戶的伙伴關係，以IBM在全球的經營經驗，幫助客戶增強體質。」剛幫一家企業縮短一半交貨日期的龍偉業自豪地笑道。
組織扁平化之後，IBM的事業處分工授權，卻互相支援，以組織戰取代過去的個人英雄作風。
「放下身段穿草鞋」，這些昔日的電腦貴族深深體驗到，過去一枝獨秀的歲月不再，現在，他們必須迎戰不同產品市場中不同的勁敵。
瞭解對手
「不再只是瞭解自己的產品，也要熟知對手的產品。」台灣IBM開放系統事業處處長宋家瑜剖析，電腦分散化的趨勢，用戶在大主機之外，還需要許多中小型電腦散布在人員與部門之間(所謂的開放式主從架構，open client-server)，往往是由不同的品牌結合成一個完整的系統，「得十八般武藝樣樣精通才行。」為了這樣的需求，台灣IBM更打破過去招聘剛畢業新手的傳統，也接納從同業跳槽過來的人才。
也不再自限於賣主機，「IBM要在軟體、硬體、電腦應用和服務四個領域，同時切入市場。」台灣IBM個人電腦軟體事業處長張台傑扼要說明IBM的企圖心。
而轉變的成果也正顯現，現在，台灣IBM在軟體和服務的收入，已經超過硬體的販售。
曾經一度成為IBM流失客戶的台塑，在長達一年多的評估之後，與台灣IBM再續前緣，睽違十年，台塑的何國豪覺得：「他們好像變了一家公司似的。」
新IBM時代，這個歷經璀璨與暗淡歲月的巨人，依然保持若干優勢。「人才、科技實力，以及盼望IBM成功的龐大客戶。」只比台灣lBM大三歲的錢大群不假思索脫口而出。
但往日的成功經驗，卻不能保用於未來。在對外競爭方面，同業早在多年前就開始多品牌的服務，一家外商電腦公司經理就表示，同業對IBM產品的熟悉程度，超過IBM對其他品牌的瞭解，「IBM是靶子，大家要瞄準它打，一定會把它的東西研究得很透徹。」這位人士認為過去IBM的封閉，使它在系統開放的趨勢下屈於劣勢。
在對內管理而言，則須重新鼓振員工士氣。「第二春計畫使員工對公司產生信任危機。」一位轉任其他電腦公司的主管以為，執行提前退休方案前的公開矢口否認，到驟然精簡人事，使現有員工擔心，自已會不會名列下一波猝不及防的裁員名單。
「也許是因為以前公司太強，大家太有安全感，對改變覺得有壓力 、不舒服，」IBM的資深員工語重心長地說：「但如果不扛起壓力去調整，如何面對競爭？」
企業總在競爭與變革中新生。IBM的變與它的未來，將是企業興衰史中另一個深具意義的故事。
