兩樁購併案，宏碁賠上一億美元、二位總經理離職，以及連續三年赤字的代價。
在此之前，宏碁總是科技界的典範、不滅的傳奇。
巨資自創品牌、跨出個人電腦、挑戰迷你電腦市場，在在都是同行艷羨的「英雄行徑」。甚至，宏碁毅然將總部遷離台北，也讓許多電腦公司起而效尤。
而風光一時的赴美購併行動，都換來同業的「錢坑」之譏，傳奇不再，昔日的創舉也成為殷鑑。
今年，宏碁終於轉虧為盈。回首過去三年的艱難歲月，「如果重來，宏碁的腳步會放慢些，」宏碁集團總裁施振榮緩緩說道。
宏碁集團的前十三年，半飛半跳地每年平均成長一倍。民國七十五年宏碁訂下「龍騰計畫」，目標是一九九一年達到全集團四百億元營業額，四年之後再擴張三倍。在這個目標之下，宏碁首創下一年聘入一千個新人，集團企業副總經理高達近五十人的紀錄。
快速擴張，鬆動了宏碁的管理。
「錢太多，害慘了宏碁，」一位科技界人士引企管學界名言－－要害一家公司，就給它十年成功經驗，來形容宏碁當時得了「大頭症」。
以股票上市籌措新事業的「創業基金」，使宏碁注入成長動力，但也因為股價節節上漲，「讓持股的員工鬆懈了創業的苦幹拚勁，」一位離職員工回憶。緊接下來，大約有三成的研究與工程人員離職，以賣掉宏碁股票做為創業基金，成為宏碁的競爭者。
腳步太快，傳奇不再
施振榮曾經對媒體透露，過去是錢去找他，不是他去找錢。市場資金寬鬆，不少投資計畫拚命向宏碁招手，讓宏碁放膽嘗試大幅度的突破。
最具體的例子，是宏碁企業跨出了個人電腦領域，進軍迷你電腦市場。由於資金市場寬鬆，中央銀行同意給予融通二千萬美元，宏碁便以一億美元資本，三年之間先後購併了美國康點與高圖斯電腦公司。 原本，宏碁希望用金錢換取兩年自行研發的代價，但這兩家公司的命運卻也如出一轍，先後失敗，併入宏碁美國公司。「管理能力畢竟不是錢換得來的，」一位同業指出。
延伸至迷你電腦的決策，留給宏碁龐大負擔，過去五年，估計已經使宏碁損失了一億美元，加上剛起步的轉投資事業 德碁半導體，又處虧損階段，宏碁本業盈餘不但侵蝕殆盡，根據美國商業周刊報導，宏碁集團在前三年出現了九千萬美元(二十三億台幣)的赤字。
「低估了它(購併)的難度，」施振榮承認。
不巧的是，電腦市場又出現大變動。由於競爭激烈，新產品生命周期縮至半年，連第一品牌IBM都開始削價求售，投下巨資自創品牌的宏碁，正欣喜於宏碁把OEM(代工)訂單降到三成以下，卻遭到嚴苛的價格戰。
滯銷的產品，過時便如敝屣。前年，宏碁的存貨高達近六十億元，對關係企業未收回的帳款逾五十億元，財務狀況大作警訊。
美國公司未見起色，人才卻紛紛求去。包括五位創業伙伴中的邱中和，以及從IBM禮聘過來，希望將宏碁帶到國際的前總經理劉英武，甚至施振榮本人，都曾向董事會請辭。
變的文化轉虧為盈
在電腦業的接連倒風中，所幸宏碁仍保有「變」的企業文化，為了回復創業精神－－窮小子文化，宏碁開始精簡人事。前年年初，石破驚天地裁員四百多人，並開始要求子公司自立，避免成為總公司財務負擔。
在行銷方面，宏碁也大幅調整，從與電腦大廠硬碰硬地進攻美國市場，改為以第三世界為主，反包圍美國市場。同時採取「當地化管理」，由當地人出資大部分，與宏碁合資成立銷售公同，加強各地經銷商對宏碁的向心力，稱之為「全球品牌，當地生根」策略(global brand name,local touch)。再運用速食連鎖店的物料配送概念－－統一供料、當地裝配，保持重要零組件的及時供應，避免過時存貨滯銷。
更重要的是宏碁改換策略，將代工訂單與自創品牌並重發展。今年美國蘋果電腦，委託宏碁製造頗受歡迎的Power Book筆記型電腦，預計就可為宏碁帶來一億美元的營收。
本業有所起色，投資三年的德碁半導體開始賺錢，再加上宏碁把總公司遷回台北，出售部分原來做為總部的桃園龍潭土地，獲利三億五千元，宏碁的財務報表上，出現了四年來的第一次藍字。
有人擔心，宏碁連年靠賣土地資產的挹注，最近又投入員工安家計畫興建住宅，會不會因此進入土地開發，而分散注意力？
「高科技行業速度太快，不容許分一點點心，」施振榮堅定地說。
從前，宏碁以「天蠶變」計畫，進軍國際。在經歷一場破繭掙扎後，施振榮仍然有夢；希望宏碁能躋身世界電腦業的前五大，希望公元兩千年，宏碁在全世界有一百個公司，各自獨立，但為共同目標而努力。
政大企研所教授吳思華認為，國內企業中，宏碁是少數擁有「策略執著」特質的集團，「只要持續努力，還有領先的機會。」
天蠶再變，宏碁依然動見觀瞻。
