代表「台灣精品標誌」的紅色圓弧圖形，在媒體上密集曝光，配合節奏明快的歌曲「我真的很不錯」，宣告第一屆國家產品形象週的登場。
這是全世界第一個以政府力量建立產品形象的活動，聚光燈的焦點，則集中在「中華民國產品形象獎」的五個大贏家；三陽機車、普騰電視、光男網球拍、巨大自行車、宏碁個人電腦。經過半年的評選，它們從一千六百多件產品中脫穎而出，成為MIT的代表作。
不研發，就難以生存
得獎的五家都是國內「數得出來」的有名企業，而在知名度之外，「不管企業大小或新舊，沒有源源不絕的研發創新，就不可能生存下去，」身為主辦單位之一的中國生產力中心副總經理萬以寧，為這五家企業的成功，歸納出一個通則。
從傳統工業的自行車，到高科技的電腦，他們的努力；正是台灣工業從勞力密集轉型為技術研發的縮影。
民國五十一年，原來生產腳踏車前燈的三陽電機廠，和日本的本田技術合作，以三０%的自製率，成為國內第一家機車製造商；去年，三陽工業年產三十九萬輛機車，在國內市場占有率達三成以上。這次得獎的風梭一一０機車，是四年來第三種完全自行研發的車型。
看好台灣可望在三、五年內取代日本成為機車王國的前景，機車業在研發上卯足了勁，「有人改個車尾巴，大家都要改，」三陽研發部副理陳文彬指出。以機車為研發重心的三陽，每年開發機車的經費占機車部門營業額的五%以上，開發風梭一一０則花了三億八千萬新台幣。
以「捷安特」品牌成為台灣自行車龍頭的巨大機械，去年十月正式成立研發中心，但十年前已開始每年提撥營業額二%給開發處當開發基金。在巨大董事長劉金標眼中，自行車是不會被淘汰的萬年工業，問題在如何活性化發展。「現在的產品是開發處的事，做研發是替未來找出路。」
和工研院合作開發的碳纖維自行車，是巨大視為產業升級的革命性產品。投入八年時間和數億元研發經費，碳纖維自行車替巨大得了獎，也拿下全球七０%～七五%市場。
靠生產網球拍起家，也靠碳纖維網球拍得獎的光男企業，曾在七十四年時出現財務危機，重新調整步伐後的光男，每年投入六%營收從事研發。如今肯尼士球拍在國內銷售量仍屬第一，光男國外處副總經理姚鶴鳴認為，「成功的條件之一，就是靠研究發展。」
三個月的產品周期
同樣摔過較又站起來的例子是宏碁電腦。從六十九年成立時自稱「微處理機的園丁」，到被喻為「資訊業的台塑」，在宏碁身上可以看到台灣資訊業的成長歷程。
前年的財務危機，曾讓宏碁一舉裁員四百人。但近五年來的個人電腦專利權，宏碁仍以一百二十八件專利，領先排名第二的大同公司三十二件。在專利權多寡代表研發能力高下的電腦界，宏碁還是保有「大哥」的地位。
面對電腦「設計半年、推廣三個月、賣三個月」的產品周期，資訊業的研發腳步走得特別急，IBM每年研發費用占管業額十分之一。
「這種競爭是面對面的！」宏碁消費性電腦事業中心協理紀憲昌指出：「很少考慮投資報酬率的問題。」得獎的多功能個人電腦，雖然是宏碁以現有技術開發而成，成本仍比一般個人電腦高出一倍以上。
而從裝配生產的建隆電器，走向今天自創品牌的普騰電子，研發部門的一百二十人，足足占了全公司人數的一六%。在工業局全力推動高畫質電視(HDTV)的政策下，普騰構思四年，以得獎的數位電視，向HDTV邁進一大步。
看得到的，是他們在現有的地位上，投入研發的人力、物力；看不到的，是他們在其中嘗到的酸甜苦辣。
從無到有，是段漫長的路。三陽在開發風梭一一０之初，由於很多技術無法交給衛星工廠做，只好一切自己來，「連過年都有人來加班，」研發部副理陳文彬回憶當時的辛苦。
「巨大」最深刻的經驗
巨大熟悉自行車製造，對碳纖維的認識都幾乎是零。在和工研院「互通有無」的過程中，只好不斷用腦力激盪的方式克服難題。碰到無法解決的問題，劉金標會叫員工離開現在的崗位，去思考解決的方法，「想不通就不要回來」。
碳纖維自行車被巨大寄予厚望，也給巨大最深刻的經驗。七十六年開發出的第一期車，一千多輛全部外銷美國，後來市場反應膠黏的接頭有脫落現象，這個「全世界碳纖維自行車多少都有的問題」，看在巨大眼裡卻十分嚴重。「這是巨大的代表作，」劉金標擔心情況惡化後，「碳纖維自行車就不要想推行了，大家買都不敢買。」
於是巨大緊急將已外銷的碳纖維車全數回收，在廠內以開山機壓碎，然後挖個大洞埋起來。在埋下去之前，劉金標召集所有員工到現場，看看被壓碎的車身：「品質做不好，就是這個下場！」那次巨大損失超過一千萬新台幣。
光男雖然在六十六年時就開發出碳纖維球拍，但得獎的碳纖維球拍在前年量產前，仍經過了三個月試驗、四次修正，每次都有設計者、行銷人員及球拍使用者參與討論。
開發多媒體對宏碁的挑戰，在於多功能電腦內有電話、傳真機、答錄機功能，這都是宏碁沒有做過的。宏碁的做法是讓使用者親自操作、測試，再把結果反應給宏碁。協理紀憲昌用手比畫著：「收到的報告文件有一大疊。」透過技術上的溝通，宏碁才把可能發生的情況都測試過。
數位電視是普騰研究已久的產品，而把理論運用到實際上時，「還是遇到一百多個問題，」電子研展部協理莊鎮國指出。這種反覆驗證，讓工程師對數位電規有更多經驗。開發數位電硯的成就－－解析度晝質比過去改善三０%、子母畫面，將來也可以用在傳統電視，發揮後續利益。
投身其中的研發人員，面臨的壓力是最直接的。普騰研發人員每天都要寫報告，每星期兩天利用朝會進行經驗交流。「研發部沒有碩士、博士，全部是大專和高工畢業，」協理莊鎮國強調：「成就要靠韌性磨出來。」
光男的開發處就在廠房樓上，設計圖旁的牆上掛滿了球拍樣品。開發處協理周專成自己「要上班之前，在路上就開始構思。」一個月有一次工作檢討，另外以產品為單位，列出工作進度，每個月開研發會議追蹤進度。
努力耕耘，期待的就是收穫的那一刻。
做研發要有夢想
「做研發要有夢想，」三陽陳文彬形容：「得獎代表夢實現了。」或許是美夢成真的鼓舞，在過年後的跳槽風中，三陽研發部還沒有人遞出辭呈。
留著小平頭的光男協理周專成，知道得獎後，高興得呼朋引伴暢快喝酒；宏碁協理紀憲昌含蓄地說：「這是一種肯定。」他看著展示桌上的多功能電腦，眼裡盡是喜悅。
算算成本，業者做的可能還是虧本生意：三陽以三億八千萬元開發風梭一一０，即使按政府三%貨物稅減免，估計要賣三十萬輛才能回本；普騰為數位電規投入上億元，現在仍是「賠錢貨」；而為了技術升級，「不計較研發成本」是業者必須忍受的陣痛。
拿掉得獎的桂冠花圈，業者要面臨的是現實的市場問題。台灣內銷規模太小，使得業者不得不轉而外銷。巨大年產一百五十萬輛自行車，九０%外銷；三陽也積極拓銷西歐、南美市場，計畫每年外銷一萬兩千輛到一萬五千輛。
另一個選擇是到海外設廠。三陽所屬的慶豐集團前往越南設廠生產；光男在泰國、長沙都有生產線；普騰正積極放眼大陸市場；巨大花了近三千萬美金，在大陸崑山建廠，要把全球行銷版圖完整化。光男和巨大都希望由國外廠負責生產線，台灣總部則專做研發，「我們還是希望根留台灣，」巨大劉金標指著辦公室牆上的大陸地圖說。
技術生根之外，技術突破往往是產業升級中最大的問題。光男、普騰和巨大都和工研院合作過，光男周專成對研究機構的期許是「可以彌補先進國家和國內業者之間的技術斷層」。
工研院院長林垂宙認為，業者和工研院的合作，就像病人看醫師一樣，工研院開了處方，也要業者按時吃藥配合。他強調，業者現在面臨的競爭對手不只是國內同業，而是國際性的競爭，「要因應這些競爭，研發是一個很重要的因素，企業本身一定要有決心，要自己投資。」
在傳統工業升級和發展高科技產業齊頭並進下，產業科技化的腳步一樣急切。正如宏碁協理紀憲昌強調的「資訊業累積了比較多的零件基礎，發展立足點不同，但研發在每個產業的重要性是相同的。」
他們做的產品不同，相同的是投身研發創新的決心，要合力把台灣的研發能力，帶向更高的境界。
如何研發才有效？
以開發共通性。關鍵性技術為定位的科技專案計畫，是政府提供業者技術補助的來源。
經濟部科技顧問室主任陳昭義指出，從產品開發的角度來看，研究發展是「對已有的需求開發出新的應用，對已發生的問題找出解決的方法」。
工業占台灣國內生產毛額的比例，從一九五一年的二一%，一路上升到一九九二年底的四一．五%。如今在貿易保護主義和開發中國家競爭的夾殺之下，工業生存得靠技術升級。「不做研發會死掉，」陳昭義替國內業者著急。
目前國內研發經費的支出，政府和企業的比例約為六０：四０，陳昭義認為這是因為現在業者不夠強，政府才要插一腳。「研發要有效。就要讓業者自己投入，自己去做。」未來造個比例希望能調整為四０：六０。
八十二年度總計一百一十九億五千多萬元的科技專案經費。主要也是以各產業結構中研發經費的比例，做為分配考量。
針對國內業者在人力、經費、規模上都有限，陳昭義建議業者做研發時。「不要想什麼都做，要採重點營運。」方向上可以朝高科技發展，像航太、通訊、製藥工業，或是針對台灣產業的規模和需求。發展利基產品。陳昭義舉B型肝炎疫苗為例，「就做得很好」，以後還可能銷到大陸。
對於業者反應政府的技術發展和業者需求不符，陳昭義認為兩者之間多少有點距離，所以要加強兩邊的溝通。「政府替業者輔導技術。業者就替政府檢測研究成果，」陳昭義強調。「這樣才能有效整合研發資源。」
