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親上火線、事必躬親,重振觀光他有一套

京都威斯汀酒店總經理Richard Suter
文 / 王思涵    攝影 / 王思涵
2013-03-14
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親上火線、事必躬親,重振觀光他有一套
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2011年是日本觀光業最慘澹嚴峻的一年。根據日本國家旅遊局(JNTO)統計,311後,4月旅日人數大跌逾81.9%,全年總收益損失達40%。

旅遊原非日本主要產業,但2008年金融海嘯後,鳩山由紀夫的內閣看準觀光效益,研擬推動「觀光立國計劃」,沒想到首期成果驗收,卻碰上311。地震、海嘯與核災的連鎖效應,不只重創東北產業鏈;遊客銳減,更衝擊日本觀光消費市場。「我在飯店業近60年,從來沒有遇過這樣的狀況,」前日本三菱地所董事、前皇家花園酒店董事長中村裕說。

米其林大廚侯布匈位於東京六本木的獨棟宮殿餐廳,外國旅客至少佔20%,311後5個月,「完全沒有觀光客,也沒有商務,再加上國內消費自肅,沒有人願意花錢上高檔餐廳,」總料理長Alain Verzeroli回憶。

即便在關西,由於國外媒體報導輻射量相當於車諾比核災,連五星級飯店也遭殃,「當地人都說,2011年京都的櫻花是近十年最美的一次,卻半個遊客人影也沒有,」京都威斯汀酒店總經理Richard Suter表示。

來自瑞士的Suter,在飯店業不過20多年,從事觀光飯店業,最怕遇到的恐怖攻擊、暴亂、SARS、颶風、海嘯、核災與地震,他全都碰上了。

南亞海嘯時,他人在印尼;泰國暴亂時,他剛好在峇里島;311地震時,他又在日本…,遭逢這麼多意想不到的天災人禍,Suter憶起過去,卻顯得泰然。問他做為專業經理人,怎麼撐過這些天大難關,旅客減少,是不是該裁減人事成本嗎?「怎麼可能!絕對不行!」他與經營團隊聽到這問題,都以非常不可置信的表情回答。

「發生這類事件,一定要回到顧客的基本盤,不能裁員,如果拿走顧客應享的服務,顧客更不可能回來。」Suter指出,裁員其實是錯誤的方法,但很多人不明白,以為可以降低成本,結果從此一蹶不振。

可是,像Suter所待的威斯汀飯店有全球喜達屋集團與品牌在背後撐腰,壓力沒那麼大,當然可以不裁員,一般業者可以撐這麼久嗎?「你必須重新看待每個投資,」Suter認為,重點在於用創意的方法經營,但絕對不能降低服務的成本。

Suter曾任泰國皇家喜來登的總經理,開幕時風風光光,香港影星成龍還是他們第一位貴賓,沒想到,一個月內就發生SARS,250個房間只有3個客人,「你能怎麼辦?」盡管很焦急,Suter還是冷靜下來,見3位旅客也很不知所措與無聊,他靈機一動,乾脆每天免費請這三位客人吃早午晚餐,帶他們出去玩。結果,因為請他們吃早午餐,其他四間餐廳可以提早結束開店時間,節省的反而比付出的成本更多。

另一次在峇里島,遇上恐怖攻擊的爆炸事件,由於事關生命安全,又難以預料狀況,Suter立即動員所有的工作人確認每間房間客人的安全,並請他們安心,飯店會做相關安排。可是,直到午夜,還有三間房間的旅客失聯。

Suter就在大廳等,過了半夜,其中兩間房間的旅客回來了,他繼續等,凌晨三點半,最後一個旅客終於喝得醉醺醺回來,「我從來沒有看到一個醉鬼這麼高興!」

Suter雖是總經理,卻總是親上火線,捱到最後一刻,因為經過種種意外災害的磨練,他深信,由經理人親自示範的個人化服務,是經營飯店的創意關鍵,而不是各種炫目的花招,以他來說,每天花一個小時親手寫卡片給入住的房客,甚至親自上網回覆旅客的意見都是總經理的基本工作。

京都威斯汀酒店是京都最老的西式飯店,已有122年的歷史,飯店隨處可見川端康成字帖等數不盡的文物墨寶,連房客也有從小被阿嬤帶來,如今自己變成阿嬤的老客戶。比如說,有位來自歐洲的老太太,每年固定時節,定會入住固定房間,至今逾40年,房間一桌一椅要移動,還得經過她同意。去年換液晶電視,Suter便特地致電詢問老太太的意見,如同對待家中敬愛的長老。

危難時刻,在第一線陪伴客人,不縮減服務成本;平常時候,把客人當家人款待,Suter的服務經營理念,讓百年老店京都威斯汀在311後一年,很快恢復訂房水準。

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