2011年是日本觀光業最慘澹嚴峻的一年。根據日本國家旅遊局（JNTO）統計，311後，4月旅日人數大跌逾81.9％，全年總收益損失達40％。
旅遊原非日本主要產業，但2008年金融海嘯後，鳩山由紀夫的內閣看準觀光效益，研擬推動「觀光立國計劃」，沒想到首期成果驗收，卻碰上311。地震、海嘯與核災的連鎖效應，不只重創東北產業鏈；遊客銳減，更衝擊日本觀光消費市場。「我在飯店業近60年，從來沒有遇過這樣的狀況，」前日本三菱地所董事、前皇家花園酒店董事長中村裕說。
米其林大廚侯布匈位於東京六本木的獨棟宮殿餐廳，外國旅客至少佔20％，311後5個月，「完全沒有觀光客，也沒有商務，再加上國內消費自肅，沒有人願意花錢上高檔餐廳，」總料理長Alain Verzeroli回憶。
即便在關西，由於國外媒體報導輻射量相當於車諾比核災，連五星級飯店也遭殃，「當地人都說，2011年京都的櫻花是近十年最美的一次，卻半個遊客人影也沒有，」京都威斯汀酒店總經理Richard Suter表示。
來自瑞士的Suter，在飯店業不過20多年，從事觀光飯店業，最怕遇到的恐怖攻擊、暴亂、SARS、颶風、海嘯、核災與地震，他全都碰上了。
南亞海嘯時，他人在印尼；泰國暴亂時，他剛好在峇里島；311地震時，他又在日本…，遭逢這麼多意想不到的天災人禍，Suter憶起過去，卻顯得泰然。問他做為專業經理人，怎麼撐過這些天大難關，旅客減少，是不是該裁減人事成本嗎？「怎麼可能！絕對不行！」他與經營團隊聽到這問題，都以非常不可置信的表情回答。
「發生這類事件，一定要回到顧客的基本盤，不能裁員，如果拿走顧客應享的服務，顧客更不可能回來。」Suter指出，裁員其實是錯誤的方法，但很多人不明白，以為可以降低成本，結果從此一蹶不振。
可是，像Suter所待的威斯汀飯店有全球喜達屋集團與品牌在背後撐腰，壓力沒那麼大，當然可以不裁員，一般業者可以撐這麼久嗎？「你必須重新看待每個投資，」Suter認為，重點在於用創意的方法經營，但絕對不能降低服務的成本。
Suter曾任泰國皇家喜來登的總經理，開幕時風風光光，香港影星成龍還是他們第一位貴賓，沒想到，一個月內就發生SARS，250個房間只有3個客人，「你能怎麼辦？」盡管很焦急，Suter還是冷靜下來，見3位旅客也很不知所措與無聊，他靈機一動，乾脆每天免費請這三位客人吃早午晚餐，帶他們出去玩。結果，因為請他們吃早午餐，其他四間餐廳可以提早結束開店時間，節省的反而比付出的成本更多。
另一次在峇里島，遇上恐怖攻擊的爆炸事件，由於事關生命安全，又難以預料狀況，Suter立即動員所有的工作人確認每間房間客人的安全，並請他們安心，飯店會做相關安排。可是，直到午夜，還有三間房間的旅客失聯。
Suter就在大廳等，過了半夜，其中兩間房間的旅客回來了，他繼續等，凌晨三點半，最後一個旅客終於喝得醉醺醺回來，「我從來沒有看到一個醉鬼這麼高興！」
Suter雖是總經理，卻總是親上火線，捱到最後一刻，因為經過種種意外災害的磨練，他深信，由經理人親自示範的個人化服務，是經營飯店的創意關鍵，而不是各種炫目的花招，以他來說，每天花一個小時親手寫卡片給入住的房客，甚至親自上網回覆旅客的意見都是總經理的基本工作。
京都威斯汀酒店是京都最老的西式飯店，已有122年的歷史，飯店隨處可見川端康成字帖等數不盡的文物墨寶，連房客也有從小被阿嬤帶來，如今自己變成阿嬤的老客戶。比如說，有位來自歐洲的老太太，每年固定時節，定會入住固定房間，至今逾40年，房間一桌一椅要移動，還得經過她同意。去年換液晶電視，Suter便特地致電詢問老太太的意見，如同對待家中敬愛的長老。
危難時刻，在第一線陪伴客人，不縮減服務成本；平常時候，把客人當家人款待，Suter的服務經營理念，讓百年老店京都威斯汀在311後一年，很快恢復訂房水準。