當初徐總裁（徐重仁）跟我提議要爭取傳藝中心，我沒有太多考慮，當天就答應了。他的出發點，不是營利，而是做公益，做公益為什麼不支持？我自己都在做啊！
早在全聯賺錢以後，我每年平均拿出台幣2億元，把全聯當作物資銀行的平台，弱勢族群拿著愛心福利卡，就可到900家分店自由選擇適合的食物、用品。 徐總裁跟我提到傳藝時，眼神充滿熱情。他12年前就接傳藝，到現在興趣還沒斷。
堅持實踐「讓利」理念
做事業有賺錢，大部分的人都會有興趣，但是做公益不會賺錢，沒有興趣的人，根本支持不了這麼久，一旦有興趣，就會做得很起勁。
過去統一蘭陽以公司經營，利潤必須回饋股東，但是全聯成立善美的基金會，以基金會的方式經營，利潤不能回收，回收是犯法的。
我告訴文化部官員，「全聯做保證，賠錢我負責。全聯有賺錢，可以賠得起；如果有賺錢，就是全部回饋。」
以後傳藝的經營主力是徐總裁，我在背後全力支持。就如同我在締約記者會所說，預算無上限，原本標案上承諾資產總額2億，後來我又加了1億，我的想法是，一定要吸引遊客，讓他們願意留下來，如果有需要，預算就再追加。
不同於其他零售通路，全聯是道地的本土企業，成本管控很精準，什麼都省，但省是省我們自己，做公益時絕不手軟。
大家都知道，我採取只賺2％利潤的低價策略，即使在金門、澎湖，便利商店售價多10％，我仍維持原價。在花東沒有其他競爭對手，只要多3％、5％，我就可以多賺很多。但我沒有這樣做，原因是偏鄉比較窮，不能欺負他們。
一旦做久了，消費者知道這個企業有愛心，又賣比較便宜，就會回來買，這就是我一直堅持的「讓利」理念。
前幾天召開善美的基金會董事會，結語時我特別拜託超過1／3的文化界外部董事們，「執行長如果賠了太多錢，一定會過意不去，不知不覺往商業化靠攏，你們一定要監督經營團隊，如果太商業化，絕對要把他們拉回來。」
善美的基金會有一組人做教育推廣，一校一傳藝，找大師到學校教小朋友捏麵人或做手工藝，光是宜蘭，一年就要辦100場，之後還要延伸到新北市、台北市。孩子一旦受到啟發，就會央求父母帶他們來到傳藝中心體驗。
我給經營團隊的唯一任務是，來傳藝的遊客愈多愈好，平時園區沒人的話，就和學校合作，邀請校外教學，每天都熱熱鬧鬧的，一旦生意好，即使偏遠，商家也願意來設點，就會形成良性循環。
要是有一天真的獲利，將會投入做更多傳承的事，這才是我們的真正用意。
