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一棒功成,二棒起跑-中小企業競爭新策略

文 / 許彩雪    
1991-07-15
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一棒功成,二棒起跑-中小企業競爭新策略
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總數七十八萬餘家、每年占台灣出口值七成、總產值四成、提供六0%就業機會的中小企業,並未因近幾年的社會變遷而減少影響力。當中小企業以螞蟻雄兵的姿態行動時,正左右著台灣經濟的走向。

民國七十年代是中小企業遭逢勞力密集產品競爭力減弱、國際保護主義興盛、台幣升值等經濟變動,向劣勢衝關的時代。當民國八十年代開始時,這個台灣最大的經濟族群,終於跑完耐力賽中的第一棒,從交錯複雜的混沌中找出一些頭緒,因而產生結構性的變化。

摸索中,他們開始嘗試一些以前不曾做過的事,也改寫了自己的歷史定位。

從防衛到互利

中小企業開始體認彼此依存、共榮的重要。

從積極加入中心--衛星工廠體系、策略聯盟、異業交流等,可以嗅出這股風潮。

中衛體系是趙耀東在民國七十一年擔任經濟部長時,所推展的改善產業體質制度。當時,業界並沒有感覺到藉著產業結合達到降低成本、提高經營績效的迫切需要,反而擔心衛星廠會被中心廠「吃掉」。因此政策推動一直如老牛拖車。

時機愈危急,中衛體系愈受青睞。民國七十五年中衛體共有三十餘個,七十六年四十餘個;到今年,已有九十個;包含一千五百家廠商,汽車、機電、鋼鐵等業的中衛體系並已開花結果,金字塔型的產業結合愈來愈明顯。

「以往的現象是衛星廠常被中心廠殺價,就偷工減料,單純的買賣關係裡是短暫利害的結合,」中衛發展中心董事長高辛陽說明中衛體系今昔之別:「現在中心廠覺悟有義務幫助衛星廠降低成本,朝兩方有利的目標走。」

「可以有計畫的進貨,」前幾年加入中鋼的供料中衛體系,今年再建立以自己為中心的中衛體系的新光鋼鐵董事長粟明德說:「組織愈龐大愈有利。」產業間的結合,重塑了中小企業「單打獨鬥」的本質。

進出口結構的變化,是中小企業另一層蛻變。

內需市場擴大,開啟中小企業發展史上新的一頁。

在擴大進口及提高國內消費的政策鼓勵下,許多終年在海外爭戰的中小企業,紛紛搶灘國內市場。策略之一是走精緻化路線,如泰帕鞋業專門進口義大利製造的高單價女鞋。策略之二是布建通路。

觀察流通業發展的群泰顧問公司總經理李孟熹指出,內需擴大的結果,一來要追求從製造到零售過程縮短,二來要求批發與零售機能的協調。於是,搶攻內需市場等於一場通路之戰,這是以往中小企業未曾經歷過的。

不只原本從事外銷的中小企業積極加入,一些創業者也從中看到了機會,許多內銷報捷者,往往也是通路戰中的捷足先登者。

玩具業的韋強企業,三年多前開始兼做進口,在全省建立了唯一全面性的銷售網,「光是內銷營收就比以前專做外銷還要多。」韋強總經理許明輝估計國內玩具市場一年約有一百億台幣。

「要花時間、資金,人的管理更難,」許明輝回憶布建通路的心酸:「以前完全不知這一套。」

「經過一些浮面的錯誤嘗試,現在已進入探討流通業內涵的時期。」李孟熹指出,內需市場對中小企業開啟了大門,都還有更深層的經營之道等待中小企業學習。

內外銷走向高級化

站在出口的門檻上,也可觀察到中小企業與大企業角色的轉變。 過去,與日本大型企業主導外銷的情況不同的是,台灣的大型企業是靠「國內市場長大的」,主要目標並不在國際市場。近幾年來若干大型企業為了使自己具有國際競爭力,開始拓展外銷,如裕隆把「新尖兵」銷往歐洲。

表現在出口上,雖然尚未造成乾坤大挪移的效果,但已經出現些微彼此消長的變化。經濟部次長李樹久表示:「大型企業與中、小型企業在出口結構上維持較平衡的比例,是長期努力的方向。」兩者角色的扭轉是必然的趨向。

經濟部中小企業處副處長林隆誼則指出,未來出口產品結構上,大企業以出口高單價產品(如汽車)及材料為主,中小企業則出口部分直接成品(如成衣)及零件。

過去,中小企業主提一只皮箱就在海外遊走,「未來中小企業做外銷會較困難,但會調整到較適當的角色。」經建會部門計畫處副處長陳昭義指出,中小企業會與大企業功能性的結合,各司其職。

內、外銷走精緻、高級化,與大企業更明確分工,是中小企業未來要走的路。

許多人認為,中小企業在不斷自我調整及與環境互動的過程中,已踏進良性循環。

捏毛巾理論

中小企業主主動改善體質。省屬行庫中小企業聯合輔導中心經理楊益成把中小企業的改善稱之為「捏毛巾理論」;因為過去沒有做的動作太多,當環境變得必須要做改善時,事實上有很多空間可以發揮,「管理技巧一進去,馬上見效。」楊益成說。

中華經濟研究院研究員吳惠林指出中小企業求變的天性:「他們一定會朝加強體質的方向走去,如果這樣做才能賺錢的話。」

楊益成則認為,這幾年互動的結果,中小企業已培養了應變能力;往後看,已較能主動接受新事物。許多中小企業主如今對一些經營管理理論朗朗上口,和往昔不可同日而語。

衝著中小企業發展的輔導、顧問、服務等周邊體系,也形成增強中小企業體質有利的激素。和通創業投資公司總經理洪星程自認是為中小企業注人了綜合性的策略、技術及人才的經營管理資源,而使中小企業脫胎換骨,「我經手的中小企業每一顆都精緻得很。」洪星程說。

過去技術的累積,在中小企業的經營上逐漸產生加乘效果。「技術擴散快。」台大經濟系教授薛琦指出,這正是中小企業的特質。

兼做帽子和洋傘的三勝企業總經理戴勝通,五年前開始研究洋傘自動關閉裝置,經過不斷改進,今年可以開模正式生產。

三勝所花的開發費用不到二千萬元,傘骨、傘布都是由台灣傳統製造業供應。唯一值錢的自動關閉發明,是從國內的發明人協會中搜索出來的。戴勝通估計,同樣的開發,在美國要花上二億元。

國內多年來,由工業技術研究院訓練的自動化人才,前後已有上千人流到民間企業。「電腦的整合使現在使用自動化設備更加有利。」前自動化小組執行秘書徐佳銘指出,由於推動起來較以前容易,去年一年看好自動化產業而投入的廠商就有一百五十家。

台灣表面黏著(TSMT)公司的創立,就是另一個藉國內整體技術資源累積而獲益的故事。由於台灣電腦業已累積十餘年經驗,加上三年前黏著資訊產品零組件--印刷電路板的革命性自動化設備問世,在市場不虞之下,幾個原本在大型企業服務的專業人士,從購買最新式機器人手,一年半前開始創業,成為最新一代的中小型製造業者。

調適過程中,有許多中小企業難以掌握的局面,如大企業壓境以及非經濟因素,使良性循環停滯。

巧妙運用閃躲術

在傳統零售商的圍城中建立自己銷售網的許明輝,親眼看見「連鎖性便利商店讓小進口商、雜貨商一點生存機會都沒有」的狀況。新光鋼鐵粟明德曾受到大廠惡意整倒的威嚇。TSMT幾個創業伙伴,現在還在考慮要不要接受大廠的經濟援助,因為代價是可能喪失經營主權。

非經濟因素不只政治不確定感,信義房屋總經理周俊吉認為「許多人懷念尹仲容時代,是因為他敢於承擔。那個時代較公平,現在似乎不是這樣。」他說:「這是中小企業最難的地方。」

吳惠林則指出,當中小企業從生存周期短的本質蛻變為長期經營時,就會要求釋放原本不平衡的資源,及強調環境的安定性。最後終究推到兩岸關係這個層面。如果這些因素沒改變,中小企業仍會以過客心態,在外移或升級之間繼續徘徊。

但「如果把對自己的要求訂得很高,突破的機會應該蠻大,」信義房屋的周俊吉強調。許多觀察者不約而同指出,未來突破之法在於中小企業運用「閃躲術」,不走大企業的大量生產路線。周俊吉更認為,在交替或變動快速的環境裡,會有許多市場空隙出現,正是台灣中小企業的機會。

流通業者李孟熹則認為,加盟成為大企業的體系之一,是中小企業在流通行業裡必然的發展趨勢。「大企業發展到某一階段步調會減慢,就要靠加盟制度來延續,」

不論制度論或「唯心」論者,都無法抹煞,中小企業已在台灣經濟發展史上交出了第一棒,第二棒的速度勢必要更快、更穩。

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