英國人向來話只說七分，也以此莊重的民族性自豪。但英國航空公司去年的年報，卻是以發光的紙張、眩目的圖片，大肆張揚前一年的成績。英航如此一反常態並非沒有道理。，
一九八０年以前，國營的英航一年賠掉納稅人六億二千萬美元；並以散漫的空服人員、惡劣的餐點、不準時的班機，贏得「血腥恐怖」(bloody awful)的頭銜。
一九九０年，民營化後的英航，稅後盈餘四億零四百二十五萬美元，年成長率四０%，服務品質與瑞士航空、新加坡航空並列前茅。
數字會說話，英航一九九０年的成就，恰可以為西歐一湧十年而未退的民營化浪潮作一絕佳注腳，這一波起於向「福利國家」(Welfare State)體制造反的經濟改革運動，十年來不只發達了歐洲的私人資本；所造成的企業經營省思，將是下一個十年世界各國所無法忽視的。
一九八一年的英國，一項被稱為「柴契爾革命」的運動，在鐵娘子旌旗揮動之下，熱度逐漸升高。她所標榜的信念是：「自由企業與競爭，是經濟繁榮的發動器。」柴契爾夫人的目標是將當時占英國GNP一０．五%的國營企業大舉回歸民營。
英法各唱各調
也是一九八一年，新當選的法國社會黨總統密特朗打出了與英國完全相反的主張：「國營企業是經濟成長的火車頭。」法國十個主要的工業集團與二十九家民營銀行，成為收歸國有化的對象。
同樣是應付八０年代初期的經濟不景氣，不列顛海峽兩岸各唱各的調，其結果三年後就見分曉。
一九八三年，法國的國營事業一年損失將近六十億美元。密特朗的社會主義式經濟，只帶來通貨膨脹而非經濟成長。新的國營事業沒有成為帶動復甦的火車頭，反而浪費國家資源。
一九八六年克拉克取代密特朗，改弦易轍追隨柴契爾，計畫拍賣價值三百億美元的國營企業。
英國是民營化浪潮的推動者，法國則是最後一個加入西歐民營化陣營的國家。在此之前已經有西班牙將國營喜悅汽車公司賣給福斯公司、瑞典拍賣國營SSAB鋼鐵公司、義大利國營的控股公司IRI出售旗下三十五家公司。
時代雜誌曾形容克拉克的民營化政策為「出售歷史股分」(selling shares of history)，意指他所挑戰的是法國三百年來，政府強力干預經濟的傳統。這項傳統也同樣存在於西歐各國。
法國一九八六年的民營化政策，猶如一里程碑，象徵西歐資本主義經濟紀元的來臨，即使是克拉克兩年後因股市不振黯然下台，再度執政的密特朗採行「不國營也不民營」(ni-ni)的凍結政策，也無法阻擋這股潮流。
在這股浪潮下，西歐的社會心理巨幅改變。不只經濟所有權從致力於社會目標的政府，轉移到注重利潤的平民股東，開創了平民資本主義(Popular Cpaitalism)，更重要的是，西歐企業無論是國營或民營，經營士氣有了一百八十度的調整。民營化後的英國泰晤士水利公司就是最好的例子。
民營企業放手去幹
民營化才一年多，泰晤士水利公司的總裁瓦特已經喜孜孜的列出一長串的好處；民營化以前他只有一個老闆，就是政府，卻得花一半的精力應付從環保局到農業部等各個單位。現在他有三十六萬個老闆(股東)，卻可以更專心的做生意；以前L只能做短期計畫，因為政府規定每年三月底前，預算若沒有花掉就要收回。現在他可以對財務與公司的營運做更長遠的規畫。
去年一年，瓦特忙著裁員也忙著招募新的生力軍。泰晤士水利公司的職員已從一九八四年的一萬多人降至九千人，新進來的則是一批擅長建立資本密集企業的專家，目標在協助公司進行多角化經營，「公司上下的夢想是，有一天我們也能跨足廢棄物處理業，甚至製片業。」
這是一股放手去幹的氣氛。
這股氣氛也同樣反映在英國航空公司行銷策略的改變，
英航民營化後，高薪挖角請得租車業巨擘艾維斯(Avis)的執行總裁馬歇爾。他採用大膽的行銷方式，把不同等級的客艙分別促銷。此招奏效，為英航大開財源。
現在英航有超過一千四百名的行銷人員。「在過去呆板的國營時代，這簡直不可想像，」該公司一名資深空服員如此感歎。
影響所及，西歐各國政府對國營事業的管理也日趨「放手」。
義大利國營IRI控股公司，過去就像一頭聖牛，每年吃掉二十億美元卻無人敢說話。一九八六年義國政府放手讓其新總裁普羅弟整頓，普羅弟大刀一揮，砍掉四萬七千名工人。受此「驚嚇」，過去懶散的士氣立時得到改善。
密特朗一九八八年重新執政後，也承認政府的干預應該愈少愈好。對於這一點，法國的國營企業很快的在營運表現上給予回應－－雷諾汽車廠在累賠四年之後，轉虧為盈。
公營企業產生質變
即使是位居保障名額的公營企業，面對其他民營化的公司所展現出來的旺盛生命力，內部也開始產生質變以應付挑戰。
去年英國郵政局提供了一項新服務－－替聖誕老人向六十萬名小孩回信。背後的推動者是尼克生爵士(Sir Bryon Nichoson)。他接掌郵政局後的所有措施，包括改善郵件發送系統、高層主管分紅、將財務目標由「增加銷售利潤」改為「提高投資報酬率」等，完全是私人公司的經營方式。
郵政局並不在英國國營事業民營化的名單上，但尼克生非常清楚他身處的潮流。
而法國國營鋼鐵公司于金諾－沙錫洛(Usinor-Sacilor)，在總裁梅爾領航之下，把公司從長期虧損二百億美元的危機邊緣搶救回來，還向世界證明只要管理得法，國管事業照樣賺錢－－一九八九年該公司創下鋼鐵業生產力的世界紀錄，並獲利十五億美元。
于金諾－沙錫洛反敗為勝的關鍵在於大幅運用民營企業的管理方式；緊縮支出、降低成本、建立產銷合一制，並與美國鋼鐵業攜手合作。
民營化的浪潮，促使許多西歐國營企業的公務員改頭換面成為資本家。公營事業民營化運動，並不只意味著歐洲由社會主義走向資本主義，更關係到整個歐洲工業結構的改變。
不過，如果這算是一場革命，則革命還沒有成功。法國的國營事業仍占其GNP的三分之一；義大利的三大國營企業lRI、ENI、EFNI所聘雇的勞工總數仍達五十五萬人；德國截至目前為止，民營化的都是小單位，大國營企業，如德意志電訊(Deutsche Telekm)的民營化仍然好事多磨。
一九九二煥然一新
也有許多人批評民營化只是從「公營的獨占」轉成「私營的獨占」，例如英國天然氣公司與電信公司，至今在市場仍是唯一老大，脫不了昔日色彩。
不過可以確定的是，這一場「經濟還權於民」的運動，已經塑造了民間積極參與企業與公共決策的氣氛。更重要的是，其所帶來的市場競爭與管理省思，已經大大的強化了西歐企業的體質。
一九七０年代，整個西歐踩著慢吞吞的步子，經濟成長遠落於美、日之後，經過八０年代自由經濟思潮的洗禮，歐洲企業已煥然一新。
一九九二年，迎接世界各國的，不只是歐洲單一市場的壁壘，更是經過十年生聚、充滿競爭力的西歐企業－－無論是民營還是國營。
國營也能發大財
進入九０年代，全世界最流行的經濟政策之一，就是國營企業「民營化」，而且大家都深信民營化是唯一能解決國營企業缺乏彈性、效率、競爭力以及冗員過多、成本過高……等弊病的萬靈丹。
但是，法國國營鋼鐵公司于金諾－沙錫洛(Usinor-Sacilor)，卻在一九八九年創下鋼鐵業生產力最高的世界紀錄，不僅賺了十五億美元，同時成為世界鋼鐵工業排名第二大的企業，僅次於日本鋼鐵公司。于金諾－沙錫洛能夠在短短數年之間，撥轉頹勢、反敗為勝的關鍵，是由於總裁法蘭西．梅爾(Francis Mer)進行了一連串改革措施。
省錢比賽
梅爾改革措施的第一項，就是「降低成本」。他相信減輕國營企業沈重的財務負擔，相當重要的一步，就是堅持緊縮支出預算。首先他在五年內裁減掉四０%員工。接著在各部門發動能省則省、能簡則簡，而且先從高階主管做起，他們的支出被強制下降二０%，公司的配車司機刪減一半，甚至梅爾個人的薪水也都是全法國公營事業主管級中最低的。
一時之闆，公司上上下下都積極的參加「省錢比賽」－－生產部門把工廠的八個出口改為兩個，每年節省進出守衛的保全費用三十五萬美元；業務部、人事部則從小處著手，絲毫不肯浪費公款，去年居然替公司省了相當於總營業額三%的預算支出。
但是梅爾並不是一個只會省錢。不肯花錢的吝嗇老闆。他在五年之中，大筆投資六至八億美元，使生產線一貫化作業，不僅降低了產鋼的時間，也減少了產鋼所需的原料。
周時梅爾大力支援尖端產品的開發研究工作，他說服所有員工都拿出薪水的一%，做為興建研究室的基金，「長年的危機，使得大家都懂得團結才能生存。」研究部門副總經理皮耶堪說。而為了供應歐洲汽車工業的用鋼需求，梅爾下令增加一條專門生產耐腐蝕的強化特殊鋼板生產線，企圖在尖端產品的市場中打出一片天地。
懂得生產懂得賣
然而鋼鐵業懂得生產、疏於行銷的老毛病，也一直是于金諾－沙錫洛的弱點。梅爾深感長年仰仗經銷商，行銷網路掌握在別人手中的不便，因此大力推行「產銷合一」。
他本人更是東奔西跑扮演推銷員的角色；先後在義大利、西德、美國、土耳其建立行銷據點，並且利用艾菲爾鐵塔整修的機會，提供鋼材，打響公司在建築界的知名度。
然而梅爾也並不能一路順心；于金諸－沙錫洛雖然最近幾年都在賺錢，可是往昔累積的財務赤字卻一直是個尾大不掉的包袱。我們是政府的頭號債務人，欠國家三億美元。」該公司財務主管于德雷說。 人才老化及教育水準低落，也是梅爾企圖改革公司的心頭大患。雖然法國就業人口當中，一六%是二十至二十五歲，可是在于金諾－沙錫洛，這個年齡層卻只占一０%。更由於鋼鐵工業屬於傳統產業，一般員工的教育素質不高，也使得梅爾在推動現代化時，遭遇重重阻礙。
面對國際市場的激烈競爭，企圖心旺盛的梅爾並不服輸，他已經在法國各地的菁英學校展開徵才的活動。
這場反敗為勝的戰役，梅爾已經下了大筆賭注，但是否能夠繼續贏下去，還要看鋼鐵的市場前途。但至少梅爾已經為這個夕陽工業，找到「前途」這兩個字。
(取材自法國展望財經雜誌)
