全聯董事長林敏雄，1998年接手公教人員福利社「全聯社」66家分店時，當時就訂出策略發展方向：以最低價格搶市，與其他超市賣場區隔。並透過不收上架費、要求廠商降低產品售價的作法，及在租金便宜的鄉村地區開店，達到最低價的目的。經濟規模也是壓低進貨價格的重要因素。全聯從2004年開始陸續併購，包括立足桃竹苗地區的「楊聯社」、以生鮮商品聞名的「善美」及台北農產超市。
一直到2006年，也就是林敏雄接手8年後，當全聯做好「達到最低價」的各種基礎建設，全聯才正式開始跟消費者溝通「全聯」這個品牌。
全聯行銷部特助初貴民指出，從2006年起一直承做全聯電視廣告創意及製作的奧美，順著全聯的核心價值做廣告，並把全聯為達到最便宜所造成的「缺點」拿來大作文章，成為創意的爆點。電視廣告「找不到篇」，陳述消費者很難找到招牌：「全聯沒有醒目的招牌，我們省下的錢，給你更便宜的價格。」呼應「便宜」的核心價值。
推動烹飪教室 直接與消費者互動
奧美廣告董事總經理唐心慧分析，由於當時「全聯」對一般消費者而言還不是知名品牌，為集中資源，奧美策略性的將廣告費用幾乎全數砸在電視廣告上，先打知名度。當年一系列廣告，不僅成功傳達全聯最低價的品牌概念，被捧紅的「全聯先生」，以憨厚可靠的形象成為代言人，之後並連續7年出現在每一支全聯的廣告上，成為最連貫的元素。
全聯的廣告，可說是百貨超市賣場中最有特色的之一；然而，比廣告創意更有趣的是，廣告成功溝通的對象，其實並非主客層。初貴民表示，全聯的主客層，是35歲以上的主婦，奧美當時做創意的是20多歲的年輕人，詼諧的手法對年輕人是很討喜，但主客層卻不一定有感受，甚至可能看不懂。
這不會很矛盾嗎？初貴民強調，重要的是，要不斷地跟消費者溝通全聯品牌的概念，有話題、被討論，而且，這些年輕的客層，幾年後都會是全聯的顧客。當「最便宜」的核心概念已深植人心後，接下來全聯品牌該溝通什麼新想法嗎？年輕、品味化，是全聯品牌進化的主訴求。初貴民分析，只要全聯的核心價值不變，主力消費客層是不會跑掉的，拓展年輕人能開拓新客源。
2012年，強調平價時尚的全聯副品牌 imart在台北登場，裝潢明亮，走道更寬闊，有紅酒、美妝專區，提高進口產品及熟食比例，售價則和全聯一致。結果，營業額比前一年同期增加四成，顯示吸引了一群較講究生活品味和購物氣氛的新族群。
另外，數位媒體開始盛行，全聯發展品牌同時必須多元化操作。在行動方面，推出兩個App，一個是全聯營業據點，一個是好菜食譜，針對好菜食譜，每月開發30道新食譜。在社群網站方面，Facebook「全聯新聞中心」，每天po一至五則不等的文章，除活動優惠通知，也有生活相關新聞，至今年初已突破60萬名粉絲。
全聯打造品牌的預算，一年總金額約7億，占營收的1％。花費最多的是每兩週寄出400萬份的紙本DM，占掉4～5億；電視廣告每年在過年、中元節及週年慶推出，一年花費約7000萬。目前在全台已開出691家店的全聯，接下來與消費者溝通品牌的方式會更直接、互動。例如今年計畫推動烹飪教室，教消費者如何煮菜；辦活動讓消費者到生鮮農產品的生產地參觀等。
全聯是快速崛起的新品牌，給所有品牌的借鏡是，開始就要找出最強的定位特色，不斷強打，深入人心後，才有本錢進到品牌的下一個階段。
全聯福利中心
新品牌溝通策略∕
清楚定位、集中資源打電視廣告。
品牌形象進化∕
從實在、真便宜到美好生活。
廣告行銷費用分配∕
目前7億預算，花費4～5億用在直接溝通訊息的紙本DM。電視廣告一年做三輪，花費7000萬。數位行銷花費約1000萬，做食譜、營業據點App，臉書官網每日po訊息。
