8月28日，氣動元件大廠亞德客（F-亞德）在台北市台開大樓舉辦法說會，還未開始，偌大場地的上百座位已被中外法人全數坐滿，連靠牆壁臨時添加的會議椅都無一虛席。法說會結束後，亞德客董事長、執行長與財務長更被眼神熱切的法人代表團團包圍，回答提問超過40分鐘。二天後，亞德客目標價就被外資由192元一舉調升到210元。
亞德客近日來受到內外資法人關注，不是沒有原因。1988年在新北市三重成立的亞德客，目前已是兩岸氣動元件大王。市占居全大陸第二，營業額超德趕日，毛利率更高達54.6％。不但讓苦打「保6」保衛戰的鴻海、廣達瞠乎其後，更比氣動元件龍頭日商SMC足足多了10個百分點。
氣動元件是用於自動化設備的主要零件，產品包括汽缸、氣動閥、調壓過濾器等，廣泛應用在汽車製造、輕工紡織、食品包裝、自動化裝配線之機械手臂等。
機器人概念股 股價屢創新高
亞德客自2010年回台上市，就被視為「機器人概念股」，股價屢創新高，9月更數度超越上銀科技，登上機電股王。包括豐田、台積電、比亞迪等，都是客戶。過去以中國為主要基地的亞德客，今年更大動作回台設廠，生產高階氣動元件、電動執行元件，預計5年後營收增加三倍、挑戰60億人民幣大關。
從亞德客目前的輝煌成績，很難想像它曾走過「失落的八年」，每年虧損4～5000萬台幣。董事長王世忠甚至曾因被高階主管聯合反對他的策略，被氣到「離廠出走」，人間蒸發三天。從失落的八年，走到高毛利，靠的全是王世忠雖千萬人吾往矣的決心。「我喜歡做夢，有了夢想，就會卯足力讓它實現！」51歲、時常帶著誠懇微笑的王世忠
認真地說。他的夢想，是建立不輸歐美的氣動元件自有品牌，並擁有高性價比、高毛利的優勢。
然而，實現夢想是一條漫長且辛苦的道路。把時間拉回20多年前，當時年輕的王世忠只有南港高工學歷，退伍後就在三重的工廠當學徒，做工具母機的加工。因為工作認真、時常自動加班到深夜11點，薪水很快就超越同年的同事。在工廠打工期間他發現，由外國進口的氣動元件構造簡單，價格卻十分高昂，「日本能做，為什麼我們不能做？」王世忠不服氣地想，創業念頭開始萌生。
11萬創業 一年工作364天
正好在朋友聚會上，認識了代理外國氣動元件業務的藍順正，同樣看到這塊利基市場的兩人，一拍即合，合資11萬台幣創業。一開始從電磁閥生產，持續研發各種規格的閥類、汽缸類產品，雖然規模不大，但生產效率高。目前產品已擴充到8萬多種。
「創業，是為自己創造舞台，也是對自己與家人的承諾，」王世忠說。公司成立之初，就投入自主研發新產品。為了能迅速站穩腳步，他把工廠當家，一天工作20小時，一年工作364天。只有除夕當天陪父母吃年夜飯，第二天又飛奔回工廠。「那時在工業區，同業就封我是7-ELEVEn，全年無休，」王世忠笑著說，當時工作到夜半三更，喝一碗10元溫熱麵茶的滿足感，至今還銘刻心板。
著眼大中華市場，王世忠在1998年前進大陸設廠。隨著經營規模擴大，產品逐漸在兩岸打開名聲。然而他也發現，跟著同業外購零件裝配、部分加工的作法，雖然簡單，但毛利難提升。「想要超越同儕，隨波逐流是行不通的，」王世忠自忖。於是他下定決心，要從根本打造競爭優勢。而最重要的一步，就是垂直整合。
目前亞德客從橡膠線圈、鋁錠壓鑄、金屬射出、表面處理等，自製率高達九成。也因為高度垂直整合，毛利率得以由2000年的24％，躍升至如今的五成以上。
不做代工 苦撐「失落八年」
然而，這項重大決定曾讓公司陷入「失落的八年」，連年虧損上千萬，引發團隊間的不信任風暴。「那幾年真的很難熬，經營團隊對我意見非常大，」王世忠不諱言。從2002年開始，他停下所有研發工作，砸下3億人民幣，全力投入垂直整合。也因支出遠大於收入，財務報表相當難看。
一方面投入自製生產線，同時堅持「自有品牌」的王世忠還是不做代工，引發團隊不諒解。2003年一次高階主管會議上，多數主管聯合起來，以車輪戰強力勸說王世忠「識時務者為俊傑」。在團隊左右圍攻下，王世忠憤而離席，「離廠出走」三天。
「當時團隊認為，明明還有產能，為什麼不接代工訂單？馬上有收入可以彌補虧損。殊不知，代工是一條不歸路，腳一踏進去就伸不出來，」王世忠說回公司後，他斷然宣布「想留就留，不能認同的請自便，」強勢的態度，讓團隊領教到他是吃了秤砣鐵了心，異議之聲才逐漸散去。
皇天不負苦心人，在苦撐八年後，垂直整合的效益終於火力全開，讓亞德客毛利翻倍，投資快速回收。「現在大概只有一開始的挖煤礦，和最後的塑膠袋不是自己做，」王世忠半開玩笑說。
「亞德客產品最大優勢，就是『俗擱大碗』，」一位業界人士表示，雖然品質尚不及歐日產品的水準，但是穩定耐用。以類似功能的電磁閥為例，亞德客產品約在30元人民幣上下，歐日品牌則是從百元起跳。在氣動元件市場，亞德客產品平均售價，比龍頭日商SMC低30％，然而毛利率卻比對方高。除了受惠於垂直整合，持續改善流程、處處節約，也功不可沒。
什麼都省 只有薪資大方給
「為什麼我們ROE（股東權益報酬率）可以表現漂亮？就是我們每分錢都花在刀口上，」王世忠認真地說。就連名片紙也斤斤計較。董事長、執行長的名片也用較便宜的紙印製，全公司只有財務長一人，因為時常要與投資法人見面，擔心不夠體面，才換成好一點的紙。
所有業務在出發拜訪客戶前，都要規劃一條最順的路線，省油省時間。在原物料及庫存管理上，是由一套精密的電腦程式控制，把換線成本降到最低。甚至在2006年發起「向微秒挑戰」，透過縮短每個產品些微的製造時間，一年省下300多萬人民幣。唯一不省的就是員工的薪資。在中國，亞德客員工的薪資超過當地基本薪資的兩倍；在台灣，即使是最基層作業員，薪水（不含加班費）也是從3萬6000新台幣起跳。
迥異於許多公司「用人唯才」，把學經歷奉為圭臬，王世忠的用人原則是「品行第一、執行力第二、能力第三」。「品行第一」並非打高空的口號，而是確實執行的管理方針。在亞德客，幹部只要發生外遇、包養小三、喝花酒，一律被開除。
「私生活不檢點不是你一個人的事，而是全公司的事，」王世忠表示，只要發生一次醜聞，全部外派員工的眷屬都會因此擔心，進而打擊整體士氣。一般公司講究禮尚往來，亞德客則是杜絕送禮文化。「做生意大家都是朋友，既然是朋友，就不用客套，」王世忠解釋。供應商曾以為他是嘴上客套，還是堅持送了禮，沒想到當晚王世忠就載著一卡車的禮盒，挨家挨戶「原物奉還」。
亞德客不只不收禮、不送禮，對交際開支也十分謹慎。客戶來公司拜訪，一樣是到食堂用餐。大陸50多個分公司，一年交際費只占銷售額的萬分之三，遠低於政府規定的千分之三。
在亞德客，連要求業績的方式也與眾不同，要求「繳多少稅」而非「賺多少錢」。「兩者聽起來一樣，實際上刺激的行為完全不同，」王世忠表示，若以獲利為標準，員工難免會想藉逃漏稅、薪資凍漲來達到目標。但若以繳稅額度為KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），走旁門左道的念頭就會瞬間減少。
走過25年，亞德客已累積8萬種產品，超過50萬種零件。然而，王世忠不以此自滿，反而投入大量研發經費，進行產品線縱向及橫向的擴充。展望未來，更將跨入電動執行元件及線性滑軌等領域，為公司創造下一波成長動能。
