彷彿是一場遊戲一場夢，所謂台灣的「經濟奇蹟」被接二連三的壞消息擊倒。
今年三月，台灣的經濟景氣指標在四年後首次出現經濟趨緩的黃藍燈朕兆，接連的四、五月仍在黃藍燈區內徘徊，更令人觸目驚心的是五月分台灣的出口比去年同期衰退一０%以上，似乎敲響「台灣製造」產品喪失國際競爭力的警鐘。
同一時間，「時代」週刊直稱台灣為「貪婪之島」，對台灣經濟貢獻良多的克勤克儉精神已經蕩然無存；房地產景氣去年開始滑落，股市也從二月一萬兩千點的高峰一再挫低，跌破五千點大關；企業界普遍視出走為唯一的活路，王永慶計畫到大陸投資七十億美元，彼岸的楊尚昆卻夸夸而言：只要來十個王永慶，台灣的外匯存底就完了。
經濟衰退已是不可爭辯的事實，一度飛上枝頭當鳳凰的灰姑娘，那裡是她的新出路？
不要只看到問題
或許，遠在歐陸、面對東西德經濟統合充滿不確定性的未來，東德總理戴麥哲爾對這種局勢有最佳詮釋，他鼓勵東德人面對挑戰：「不要只看到問題，也要看到眼前的機會。」
只有能掌握機會的人，才能化危機為轉機。
台灣的工業生產指數成長率節節下降，七十五年時還成長一三%以上，到去年只前進不到四%，今年起幾乎每個月都是負成長(表一)。
從各業出口統計來看，產業間互有消長顯示產業已經開始調整(表二)。經建會產業組組長陳寶瑞分析，台灣的輕工業競爭力固然在走下坡，但是技術密集、附加價值高的產業，以及高科技產品仍會有相當成長。這才是台灣產業未來發展的方向。
面對今年工業可能呈現零成長，甚至負成長的隱憂，中研院中山人文社會研究所經濟組研究員林忠正更明白指出，目前不景氣應該屬於經濟轉型必然的短期現象，要看未來發展，只要盯住高附加價值產業，他說：「除非高附加價值產業也外移，才表示台灣經濟長期看壞。」顯然目前還不宜遽下定論。
各業出口統計也呈現出一幅不統一、耐人尋味的故事。
產業間互有消長顯示產業結構已經按優勝劣敗原則開始調整，只有具備設計開發能力、能夠自動化生產的產業才能繼續成長，如機械、資訊與通訊產品、化學品，甚至紡織業中的紗布類；而同一產業中也有的是贏家，有的是輸家。關鍵仍在於能否掌握生存之道，說穿了，就是企業的得勝策略－－靠研究開發、行銷或國際化創造出高附加價值，附加價值高，自然能永續經營。
台灣的製造業原來是靠代工製造起家，面對新台幣升值、競爭力衰退，企業界普遍想到的就是移師海外。
不甘做「經濟難民」
移師海外的企業隊伍兵分二路。一路是去享受廉價的勞工，重溫台灣二、三十年來的甜美時光。結果是海外台商自己人殺自己人，搶成一團。例如到大陸作傘的業者九０%都在虧本，原因無他，三勝帽業、洋傘公司總經理戴勝通說：「因為只是把三十年前在台灣的打打殺殺搬到大陸去而已。」
另一路不甘心做「經濟難民」的企業多半海外投資為國際化的起點，戰戰兢兢，不因找到短期避風港就沾沾自喜。
老牌成衣廠嘉隆實業九年前就覺得產業發展不應該只局限在台灣，最後選定印尼設廠。現在已有五千名工人，技術層次達到台灣的八０%。台北部分只剩下六百人，在台灣的營業額縮減為台幣六億元不到，但是印尼部分卻做到七、八千萬美元的業績。
嘉隆副董事長胡僑榮對這種「成就」深覺不安，急急忙忙要找尋新的出路，他認為體質好的公司海外投資固然能賺錢，但對台灣、對員工並沒有好處。現在他十萬火急地處理兩件事，一是找尋新興的銷售公司合資，建立自己的行銷網路；一是尋找設計公司合作，逐步培養設計人才。
同是做成衣的展鋒實業受到嘉隆在海外生產成功的激勵，今年四月才在雅加達近郊開廠，充分體認海外投資之路步步都是艱辛。
展鋒董事長劉成龍表示，現在的東南亞活像是二十多年前台灣的翻版。
當年劉成龍學校剛畢業，就進入紡織界，女工不認識英文字母，每個新進女工都要花兩個禮拜學會認二十六個英文字母，當幹部的連假日都別想休息，因為工廠裡的女工會一個牽一個來謀職；這個是南部鄰居，那個是遠房親戚，都要擠進生產線。
國際競爭利器
昔日台灣為了提升生產和管理的品質，公司還特別花月薪兩、三千美元請來日本技師，作各種技術指導。二十年後的今天，劉成龍初入社會的經驗一一從箱底搬出，他在印尼設廠，第一步就是訓練員工，連坐姿、坐椅的高低、作業時的手順(左右次序)都需要一一調教。
成衣技術層次不高，都被學去了怎麼辦？劉成龍早一步和生意來往十多年的猶太裔買主合資在美國成立進口公司，專門生產一個樣式只有七十打、一百打的搭配式高級針織成衣，未雨綢繆地為建立自己的行銷網鋪路。
今年前五個月，成衣出口更是變本加厲地衰退了二０%，產業外移正加速進行。但是成立將近半甲子的中國唯一製衣卻還在國內繼續做它最拿手的男襯衫。短期內還不打算赴海外生產。
經理崔祝淵分析中國唯一的優勢是，產品單純，容易大量運用自動化機械輔助，公司又有上下游關係企業：中南(紡紗)、聯一(紡紗、織布、染整)、中國精一(女衫)、雅樂襯衫(內銷)可以互補，並且從五年前開始轉作百貨公司直接下的訂單(不再透過進口商)，利潤至少可以增加五%。
去年透過紡拓會和公會聯手出擊，崔祝淵代表業界出席中美紡品貿易協定諮商談判，將附加價值低的人纖類成衣配額換成價值高的棉織成衣配額，單是襯衫部分，就使台灣多出二十多萬打高價位襯衫的配額。由於配額是紡織品出口的籌碼之一，如同為台灣有能力接高價訂單的廠商添加一把國際競爭的利器。
事實上，已有經驗顯示海外投資生產如果不得法，連短期的「避風港」效應都不會發生。
胡僑榮在印尼親眼看到台商倒了一波又來一波，有的是建廠時就輸掉，有的是因訂單接不上，有的是被當地人吃掉，至於現在大家興緻勃勃、而且倉促成軍地往海外衝，還鮮少聽到失敗案例，「恐怕是因為廠剛剛建好，一切都在蜜月期，」他說。
三勝的經驗卻說明投資得法，則會出現截然不同的新天地。
以運動帽為主要產品的三勝公司十年前就開始海外投資。投資的是行銷，而不是製造。經過十年的慘澹經營，三勝現在在美國已經有六家分公司，負責把三勝的帽子銷給一萬兩千個批發商，最近還買下當地一家中型銷售公司，為把產品銷往較小的城市鋪路，準備來個大小通吃。靠著自己的行銷網路，三勝台灣部分去年業績就成長了二六%，預計今年要再成長三、四成。
前有強敵、後無追兵
有人擔心海外的新對手，但是近年每年都以百分之二、三十速度成長的機械業卻視海外為新市場。
業者指出，機械業基本上是技術密集加上部分資本密集的產業。台灣機械業多年累積的技術目前已經是「前有強敵(日本、歐洲)，後無追兵」，加上機械業生產單位很小，常需要視顧客需要修正設計，都是台灣的潛在優勢。公會副總幹事王正青就說：「義大利的機械廠都是小規模的。」公會預料雖然今年成長會稍稍持平，明年前景應該還相當看好。
台灣企業紛紛走向東南亞連帶使機械業的市場擴大。例如與三年前相比，去年機械產品銷往東南亞國家占機械出口總金額的比重，幾乎都成長了六、七成。
多數企業趕著出去尋找第二個春天，仍然有人堅守城池。當大多數人撤廠停工，他們在擴廠加班；當大多數人必須遣散勞工或凍結人事時，他們大打企業形象廣告，希望吸引人才上門。這種公司，從傳統產業到高科技都有，每一家都是台灣未來的一顆珍珠。
遠在斗六鄉間小路的福懋興業無疑就是一顆經得起企業生存戰考驗的珍珠。
當大多數廠商搶著把老舊機器銷往東南亞、大陸、連一點點「剩餘價值」也視如肥肉的時候，福懋早有既定政策，堅持淘汰的機器應該打掉當廢鐵賣，雖是小事一樁，已足以展現福懋一以貫之的企圖心。
其實台灣的紡織業五年前就開始走下坡，每五家公司就有一家虧損，但以生產尼龍布為主的福懋獲利率卻高達一九%，營業額在製造業排名四十七；五年後，紡織業兵敗如山倒，即使是紗布業者也岌岌可危，福懋去年的獲利率仍超過一七%，營業額在製造業中晉升到第三十大，年成長一五%。
強烈企圖心
企圖心貫穿在福懋的每一個角落，因此五年前，福懋每一個工人可以管三十台紡織機，自動化的程度已是同行中的翹楚，五年後的今天，福懋一個工人可以管六十台機器。
努力開發新產品也使福懋能確保高附加價值，早期福懋生產尼龍布、傘骨、塑膠袋，自三年前加強改善體質，努力開拓歐洲市場，現在手上至少有兩項秘密武器－－超細纖維與高級仿棉布。
超細纖維是用超細的尼龍絲和聚酯絲複合而成的新纖維，最大的特色在於用六十四支紗織成後，由於紗質的特色會膨鬆十二倍，由生產轉作業務的福懋副理蔡天玄說，這種布質輕、透氣、而且防雨，摸起來像絨布，適合製作高級的室外活動服裝，目前以銷義大利為主。預計未來兩、三年內會暢銷，報價是一般布料平均價格的四倍。
仿棉布則是百分之百的尼龍，但經過空氣加工後摸起來手感像棉布，目前一家世界級的運動服裝公司指定用兩家的仿棉布製造該品牌產品，一家是日本廠商，另一家就是台灣的福懋。
研究發展出頭天
研究開發自然是要花錢，無奈多數廠商意願低落，經濟部長蕭萬長最近就指出，七十六年時國內製造業研發經費佔總營業額的０．五二%，七十七年時仍然只有０．六五%，蝸牛般行進使得產業升級像遙不可及的夢。
相形之下，大企業的研發費用雖高，但若是按費用占營業額比例來計算，沒有一家大企業能排進前十名，能排進前十名的公司沒有一家營業額超過三十億元。但是瑞士國際管理發展學院的全球競爭力研究報告卻指出，台灣競爭力的特點在於研究發展，和日本步調一致，預言注重研究發展的企業注定要「出頭天」。
製造個人電腦的承啟科技前年成長率在製造業中排名第五，去年仍然有第四十五名的表現。董事長柯恆光學物理出身，公司一進門正對面牆上就掛著一幅字，寫著承啟的企業文化是在「技術創造上不斷創新領先的國際競爭力」。承啟的研發部門由原在中山科學院、發明國內第一個軍用十六位元中央處理機的設計人李世平領軍，為了確保研究發展的品質，目前已經建立一套標準測試的「模組」，使有限的研究經費發揮最大的業務效益，否則一旦押錯寶，整個公司都會受到震撼。
員工五百人左右的路明電子，就有一百位研究人員，其中還有十多位博士研究員，大手筆投資研究儀器，曾給前惠普科技總經理柯文昌留下深刻印象。前年路明開發的電腦不斷電系統在歐洲得到高科技產品最佳設計獎，去年並開始在國外打自有品牌。研究發展如同高科技
產業的心臟，可以不斷為企業注入活血。
這些企業不知道灰心、臨陣逃脫為何物，個個摩拳擦掌，想用各式各樣的方法活下來。經建會主委郭婉容談到台灣經濟轉型時，最喜歡引述一位日商銀行負責人的看法：「你看台灣在等綠燈的車子，特別是摩托車，每個人都隨時準備出發，有的還會偷偷跑一點，和創業家精神是一樣的，可見台灣每個人都是創業家！」
創業家精神有一個特質就是堅持，因此當整個經濟前景不樂觀的時候，這群創業家常常會說：「我認為現在是最好的時機，因為該淘汰的被淘汰了，剩下的參與者都是分量夠、品質整齊的，是整理升級的最佳時機！」
企業新媒婆－－創業投資
創業投資(Venture Capital)事業這類新角色的登場，也開始對國內產業升級提供一份外來的助力。由於台灣多數企業都面臨管理、技術取得、資金取得不易的瓶頸，創業投資公司無疑是被寄予當企業界千里眼、順風耳的厚望。
創業投資公司自七十三年起陸續成立，由於投資效果必須三、五年才能顯現，創投對業界，尤其是高科技產業有多少貢獻還有待觀察。核准成立的創業投資公司到今年五月底時只有十七家，但六月分送件申請的又有兩、三家，而和通、菁英兩家最近也取得美國大陸銀行的承諾，將從歐美、日本募集一億美元的創投基金，投資台港兩地的高科技產業、服務業，以及傳統工業。
背後財源札實
科技界人才不斷躍進創投業也蔚為趨勢。如前工研院電子所所長胡定華聯合電子所、普生、花旗銀行、全友等的老手成立建邦顧問公司，代為操作二十多億元的創投基金；前惠普電腦總經理柯文昌成立普訊創業投資公司；在遠東紡織二十六年的洪星程出任和通公司總經理，已經成功的輔導多家公司股票上櫃發行。
除了從管理上改善體質，供應資金外，創業投資公司策略上都會對國外的高科技公司進行小額投資，目的在培養引進外國技術的可行性，只要時機合宜，就可以把國外先進的技術和國內的基礎發展能力和生產「送作堆」。
創業投資業背後的財源更是令人意想不到的札實，許多本身未從事高科技的大企業都開始投資，如東元、統一、義美、華新麗華、新光、佳和。投入的外資也都赫赫有名，如日本大和證券集團、美國的大陸銀行。
和通創業投資公司總經理洪星程現在手下代管和通、大通、元通三家的創投基金，認為未來勝利屬於克勤克儉、全員參與管理、有新技術、有行銷通路的廠家，他同時指出，台灣的企業九０%都是經營不善，因此單是做好管理，前途就會大為改觀。
建邦顧問公司的胡定華希望十年內，台灣的一百大科技業的前五十名中，會有三分之一是建邦「拉拔大的」；普訊創投的柯文昌希望藉由創業投資業的參與，台灣能在八、九年內培養出幾個「有全球競爭力的與賽者」(global player)，預料還有更多更多的創投業者會投入。
這個現象中最值得深思的是，當他們都充滿信心的時候，是誰先失去了信心？
路明直上研發路
看一本IBM的經營管理，不見得會變成IBM；看一本松下幸之助的傳記，不見得能擁有松下，因為道理說起來簡單，實地做起來卻難上加難。
僻處在台南鄉間的路明電子就默默耕耘了十八年，從來不在媒體上曝光，卻建立起一支令人驕傲的研究發展隊伍，他們屢謙自己是「鄉下人」，要學的還很多。
自稱為鄉下人的路明電子是典型的小公司，由黃家三兄弟領軍，母親大人督陣，員工只有五百人，但是其中一百人以上是研究工程師，年營業額將近一０%都花在研究發展上，早期路明做過一個一、兩塊錢的汽車鐘，目前主力產品是電腦不斷電系統(簡稱UPS)，級數最高的賣到九千美元一台。
「創新是靈魂」是路明信守的第一信條，目前研發部由三兄弟中的老三黃廣揚負責，他常掛在嘴邊的「輸人不輸陣」更能貼切形容出路明看重研發的心意，他接著說：「公司小，沒關係，但是要做最好的。」
黃廣揚認為路明的研究發展最大的特色是作到垂直整合，浩浩蕩蕩的百人大軍裡，有的擅長軟體設計，有的會機械設計，有的擅長線路，連產品外觀、型錄都有專門部門負責。路明研發部具備了多方面的基本研發能力，因此可以觸類旁通，發展空間比較大。黃廣場形容這個部門像是「研究發展的雜貨店」，什麼都有，因為技術是自己的，客戶委託時都能「從善如流」，使得路明一路由原先起家的教學用器材、汽車儀表板、汽車鐘、人造衛星接收器，進入後來的不斷電系統、防盜、監控等系統設計。
研發好玩的很
多數企業對研發都是又愛又恨，黃廣場卻意興飛揚的說：「研發部實在很好玩。」
十八年前，路明總經理黃廣耀還是在成大唸書的香港僑生，受到釣魚台事件的刺激，決定留在台灣為中國人作出一點東西來，於是不但要求每一件產品都要和別人不同，更針對自己能力，決定投資研發，走有前途、但是冷門的工業電子產品(小公司資本小，無法像大公司作大量生產)。
為了避免走錯大方向，路明現在有國內、外兩個教授顧問團，主要任務在看未來方向，以及引進人才和技術。國內顧間團固定每星期開會一次，隨時修正路明的研究方向，短期的研究發展方向以三年為期，長期的擬到七、八年，但提起日本產業計畫一作就作到二０一０年，黃廣揚想快點迎頭趕上。
路明研發部的流動率不到一０%，而且研究員鬥志高昂，常常一、兩個月就能設計出新機種(路明不斷電系統有三百多種機種)，黃廣場歸功於研發部的參與式管理，以及研發、生產、行銷三者的垂直整合。
不拐彎、不繞圈
研究提案通常先由決策部門根據客戶的要求預訂目標，再和研究員一起討論，瞭解付諸研究時自己的弱點、長處，充分討論後才定案。產品開始生產、銷售後，研究人員還是要「從搖籃負責起，直到送進墳墓」，因此常見到研究員跑到工廠作臨床的改進。黃廣揚認為這是理所當然，他說：「研發部立即的顧客就是生產部、品管部，為顧客提供好服務是應該的。」
黃廣揚並指出，參與管理和垂直整合對工程師最大的好處是，產品品質好，工程師能獲得完整的訓練，而且參與感高，滿足感也高，這才是金錢之外，公司應該提供給研究人員的大環境。
像路明這樣的研發部可能每個老闆都會喜歡，因為它具備「雜貨店」能力，常常接受外界委託設計系統，所得幾乎正好就是路明投入的研發費用，不過黃廣場話說重頭，路明剛成立時只有五個人，用的第一套檢測儀器就是當時最貴的，現在的能力是多年下工夫累積起來的，一旦有了良性循環，企業就會越來越好。
黃廣場又說：「難道你不覺得路明做的事都是非常Straight forward的嗎？」的確，要作研究發展的道理人人都懂，只是路明不拐彎、不繞圈子，而是循該走的路直線前進。
小帽子，立大功
二十多年前，戴勝通靠做帽子起家，現在他的三勝公司做帽子、做傘，還打算要做皮件。
大家都喊著要分散市場，三勝有七成的產品卻只銷入美國；傳統製造業紛紛離家出走，三勝則於去年投資兩億新台幣在台中大甲買下別人移往海外而放棄的廠房。戴勝通堅持將來每一種產品都要有一部分在台灣生產，因為「自己做，才會和原料有關係，才能作開發」，他說。
戴勝通事事與別人反其道而行，但是他說「不怕」。因為當台灣許多企業正因為體質「說好不好，說壞不壞」而被挾持的時候，三勝已經建立自己的銷售管道，讓自己做的好東西能賣到好價錢。
戴勝通建起的行銷網宛如立體交叉的道路網，區隔清楚，而且可以相輔相成。
多年以來，台灣製造的產品都是賣給當地的進口商或中盤，從生產到零售大約要經過六、七道手續，利潤也層層分享。做製造的只能賺血汗錢，而且被掐著脖子走，因為往往進口商對台灣廠商熟悉了，就自己來台灣採購，四處比價，殺價之聲四起。
掌握生殺大權
三勝從十年前就開始嘗試直接銷售，企圖掌握市場上的生殺大權。戴勝通笑說他繳的學費難以估計，但是現在三勝在美國有六家分公司，專門負責在都會區銷售三勝運動帽，批發點已經超過一萬兩千個。今年開始，三勝把成功的經驗搬到日本，在東京建立第一家分公司，下一個目標將是進軍歐洲。
三勝最近又買下美國一家中型銷售公司，準備和發貨倉庫搭配，專門進攻「比較小的地方」，借重「要靠近市場」的原則，未來這些小地方訂貨後一天就可以到貨，戴勝通解釋說。
為了適應不同的市場需要，三勝現在擁有三個品牌，分別針對促銷貨(量大、單價低的)、中級貨及高級貨下手。為了提升形象，三勝買下一百多年的瑞士品牌Fischer(瑞士僅有的兩家帽子廠之一)，「將來三勝部分產品會打上Fischer Switzerland l857,Made in Italy的字樣」，戴勝通說，他計畫用這個品牌生產高級皮件和休閒用品，在義大利代工。
戴勝通也把一些低價訂單轉發到大陸生產，生產完畢再運回台灣檢驗及整理。這種確保品質，加上有自己的銷售通道的做法，每一筆訂單都有兩成以上的利潤。
建立自己的銷售網要突破當地業者的圍堵，突破當地的文化禁忌。現在三勝在美國的分公司除了負責人和財務是當地華人外，多數用的是老美，分公司每天把報表傳回台灣，每個月營業利潤固定提撥一０%以上給分公司分紅，自然將士用命。
去年三勝帽業連同海外銷售，營業額十二億元，今年預計可以成長四０%以上。
放眼未來，戴勝通估計十年內，國外要建立五十個銷售點，每一點至少作十億元業績，加起來三勝全球營業額至少有五百億台幣。
但是話說回來，二十多年前戴勝通剛從軍中退役回到清水老家，每天騎著腳踏車接送代工編好的草帽的時代，誰想得到小小的帽子也能有今天？
生存者速寫 未來能生存的企業主：
．眼清，必須能敏銳地看到自己的長短處，又放眼天下，看全球可利用的資源。
．耳朵，必須有衛星接收器的功能，接收到最新的商情資訊。
．鼻子，要有發達的嗅覺神經，嗅出商業機會；
．嘴，必須通曉各地的風土民情，會說有國際觀的話語。
．雙手，必須如八爪章魚，以全球為行銷目的地；
．雙腳，必須穿上火箭筒，無遠弗竅。
．最重要的是心，要有企圖心、不服輸。要有鬥志。
．還有腦，要有創意，傳統工業、服務業、高科技，少了它都不能成事。
