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掌握適當的人才組合

周行一教授導讀《哈佛商業評論》 政大財務管理系所教授
文 / 周行一    
2013-01-30
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掌握適當的人才組合
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A級員工人數較少,B級員工通常人數較多,為公司的主力,C級員工則愈少愈好,否則公司的前景堪慮。 怎樣管理這三類員工,讓績效能蒸蒸日上,是每個公司都應當認真面對的問題。 不論是那一種員工,都需要受到適當的關注,大部分主管沒有與生俱來管理與領導部屬的能力,因此自己也需要被適當的訓練與教練(coaching),但是實務上台灣公司多不願投入足夠的資源在人資部門上面,而無法產生應有的績效,殊為可惜。人資部門的重要功能在辨識、召募、培養、激勵、留用或淘汰員工,應該要能設計及執行一套系統,幫助這三種員工發揮績效。

A級員工的績效經常是一般員工的好幾倍,但是有些公司並不積極爭取他們,原因包括不知道如何管理明星人才、太貴了、員工怕自己的地位被取代等等,因此企業領導人必須是爭取明星人才的先鋒,要求人資部門在公司內、外部了解A級人才的所在、他們的特長、工作的可塑性等等。既然招募了A級人才,就要想法讓他們能成功。企業領導人可以讓明星人才去擔當重大、挑戰性高的工作,例如責成他們找到公司的下一個成長曲線。不要害怕把A級人才放在一起,重點是他們的特長要能互補,而領導明星球員的人要能罩得住,給他們願意共同合作、爭取榮譽的動機,賈伯斯就是一個好例子,他喜歡和能力強的人共事,但也知道如何驅使他們達成困難的任務。

一個公司只有A級員工是無法成功的,還需要B級人才的支持與合作,就像一部好電影裡一定有好配角,所以公司必須重視B級員工,給他們應有的肯定與關注。事實上,有些B級人才具有明星的實力,只是他們為了平衡生活,而選擇了責任較小的B級工作。B級人才也是中堅與骨幹,善待他們,公司在危急時可以轉危為安。最後,公司一定要面對C級員工,如果無法改善他們的工作績效,就必須堅毅、合理的處理。(以下,請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2月號精彩的文章摘錄)

組織篇》如何打造全明星團隊

吹響明星人才集結號

每家聰明的公司,都該懂得如何部署最優秀的人才,以取得最豐碩的成果。因此,組織必須做好以下的準備:建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力,以及掌握可能會發生的問題。

麥可.曼金斯 Michael Mankins

艾倫.伯德 Alan Bird

詹姆斯.路特 James Root

「人才」是組織中最稀有的資源,然而,最優秀的人才和其他人之間的差異極大。在重複性、事務性工作領域表現最好的人,生產力通常是其他人的兩、三倍。在高度專業化或創造性的工作上,兩者的差異可能是六倍或更多。我們估計,不管是哪種類型的工作,表現最好的人,生產力大約是表現平庸的四倍。這個數據適用於任何行業、地理區域,以及我們檢視過的組織類型。

那麼,為什麼公司很少將明星人才匯集成一隊,來解決巨大的挑戰?簡單的答案,其實,就是傳統的看法是,全明星團隊(all-star team)起不了作用。自我意識會主導一切。那些明星無法好好合作。他們會把領導人逼到抓狂。

我們認為,現在該是重新考慮這個假設的時候了。

可以確定的是,管理一個明星團隊,不是怯弱膽小的人做得來的。畢竟,會有那樣的傳統看法,並不是無緣無故的。但在面臨重大的問題時,例如,一種商業模式需要徹底改造,或是重大的新產品需要設計,還是策略問題有待解決;如果你找得到辦法,可以有效管理頂尖好手,卻不讓他們發揮長才,這樣不是很傻嗎?

常識告訴我們,全明星團隊有兩大優點:

優點1:火力全開

如果你能把各種世界級的人才,匯集在一個團隊內,你的生產力和績效優勢將會大增,遠超過單獨一個明星人才可發揮的。

優點2:綜效

把最高明的思考者聚集在一起,可激發創意和新構想,這是個別團隊成員無法獨力辦到的。

頂尖團隊若要有最卓越的表現,領導人和支援人員必須全都是明星級高手。

才華橫溢的人,往往不會從上司身上學到什麼東西。依據我們的經驗,大多數人珍惜可學到東西的機會,會全力以赴。而高素質的部屬,讓團隊成員得以完成更多工作。比方說,天資聰穎的行政助理,需要的指示比較少,而且能勝任許多日常的工作,所以,其他團隊成員可以專注在自己最擅長的事。

在你還沒有想到要組成明星團隊之前,我們來看看,還有什麼是你需要事先準備好的。我們也會在文中討論明星團隊最適合做什麼樣的工作,以及如何處理他們可能造成的大麻煩。

基本要件 良好的人才管理

了解企業自己的長處

擅長管理A級人才的公司,保有多項廣泛、詳盡的資料,例如,他們的人員目前部署的位置、這些人做什麼事情、他們在目前角色上的表現如何,以及他們的技能可以如何轉換。

企業運用這些資訊,可以不斷改善它們的人力資源,並作更有效的部署。

最後,要注意人才儲備。在很多組織裡,明星人員被限制在一個部門內,其他部門的領導人看不到他們。但企業如果不能把最優秀的人才,視為大家共有的資產,而不是某一部門的財產,就無法有效地部署人才。

不要替團隊製造阻礙

有些公司的績效考核辦法,阻礙了團隊的成功之路。

負起人才儲備的責任

在制定重大的策略目標時,公司常會發現欠缺人才。明智的領導人預見到這個問題,會積極、持續地尋求人才。負責執行策略的人,則必須把網羅人才的流程,視為攸關自己利害的事,因為人才始終是策略的關鍵環節。

讓長才發揮 嚴選關鍵任務專案

如果是小案子,我們不建議去組成A級團隊,小案子不需要那樣麻煩,或是耗費機會成本。 應該把明星團隊保留給目標明確界定、對公司策略很重要的議案。

管理異見 預期會出什麼差錯

即使你已經執行優良的人才管理實務,而且已授權給全明星團隊,讓他們去解決一個界定明確的策略相關問題,你仍可能面臨一些挑戰。

大自我→小進展

自我意識可能會妨礙團隊的績效表現,但這是可以避免的。

1992年,美國第一支「夢幻球隊」(Dream Team),由美國職業籃球聯賽(NBA)最優秀的球員組成,在巴塞隆納奧運會上橫掃千軍,平均每場勝過對手44分。這個團隊會成功,是因為它光榮地代表美國參加奧運會比賽,這個目標比任何個別球員都重要。

另一點有幫助的是,團隊表現是成員獲得獎賞的唯一依據,沒有人能獲得個人金牌。這兩個重點,是組織創造全明星團隊時應牢牢記住的。企業也應該排除不能與團隊其他成員合作的任何人,不論那個人的表現有多麼傑出。

其他角色黯然失色

使用「A級」團隊的字眼,可能會導致一個體系中,只有頂尖人員覺得受到重視,以致表現平庸的人意志消沉。

有一種解決辦法,是確保每個人都能分享到A級團隊的成就。 例如喬治.克隆尼(George Clooney)和他的全明星陣容的其餘成員,在「瞞天過海」(Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Eleven)一片中,就創造出一個絕佳環境,讓所有演員和劇組成員,都陶醉在共享的成功中。

根據報導,其中大多數人都很高興參與了這部電影,以致要求簽約,進一步合作拍攝後續的「瞞天過海2:長驅直入」(Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Twelve)和「瞞天過海3:十三王牌」(Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Thirteen)。

讓「B級」人員參與的其他方法,還包括表彰他們的績效,不論他們從事的是不是關鍵任務;另外,讓明星人員和非明星人員,使用共同的績效考評制度;以及必須制定讓所有參與者都能分享的共同獎酬制度。

A級團隊成員+B級領導人

全明星團隊如果是由差勁的領導人帶領,可能會產生平庸的結果。為了避免出現這種情況,組織應盡量投入時間,去挑選團隊領導人,就像挑選成員那樣精挑細選,及早並經常要求成員,必須對領導人提出意見;不要害怕換人,甚至不要怕拔擢某個團隊成員來擔任領導人。

組成明星團隊沒那麼難

不管是什麼樣的集團,如果你問他們的高階主管欠缺什麼資源,他們很可能會承認,明星人才是最稀有的。如果接下來問他們,有多大把握可部署並管理自家企業的最佳人才,以求得最大利潤,他們的看法可能會有所保留。

有沒有可能,企業主管忽視了一個功能強大、可以幫他們實現這個目標的工具?

(侯秀琴譯,摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2月號)

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