A級員工人數較少，B級員工通常人數較多，為公司的主力，C級員工則愈少愈好，否則公司的前景堪慮。 怎樣管理這三類員工，讓績效能蒸蒸日上，是每個公司都應當認真面對的問題。 不論是那一種員工，都需要受到適當的關注，大部分主管沒有與生俱來管理與領導部屬的能力，因此自己也需要被適當的訓練與教練（coaching），但是實務上台灣公司多不願投入足夠的資源在人資部門上面，而無法產生應有的績效，殊為可惜。人資部門的重要功能在辨識、召募、培養、激勵、留用或淘汰員工，應該要能設計及執行一套系統，幫助這三種員工發揮績效。
A級員工的績效經常是一般員工的好幾倍，但是有些公司並不積極爭取他們，原因包括不知道如何管理明星人才、太貴了、員工怕自己的地位被取代等等，因此企業領導人必須是爭取明星人才的先鋒，要求人資部門在公司內、外部了解A級人才的所在、他們的特長、工作的可塑性等等。既然招募了A級人才，就要想法讓他們能成功。企業領導人可以讓明星人才去擔當重大、挑戰性高的工作，例如責成他們找到公司的下一個成長曲線。不要害怕把A級人才放在一起，重點是他們的特長要能互補，而領導明星球員的人要能罩得住，給他們願意共同合作、爭取榮譽的動機，賈伯斯就是一個好例子，他喜歡和能力強的人共事，但也知道如何驅使他們達成困難的任務。
一個公司只有A級員工是無法成功的，還需要B級人才的支持與合作，就像一部好電影裡一定有好配角，所以公司必須重視B級員工，給他們應有的肯定與關注。事實上，有些B級人才具有明星的實力，只是他們為了平衡生活，而選擇了責任較小的B級工作。B級人才也是中堅與骨幹，善待他們，公司在危急時可以轉危為安。最後，公司一定要面對C級員工，如果無法改善他們的工作績效，就必須堅毅、合理的處理。（以下，請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版2月號精彩的文章摘錄）
組織篇》如何打造全明星團隊
吹響明星人才集結號
每家聰明的公司，都該懂得如何部署最優秀的人才，以取得最豐碩的成果。因此，組織必須做好以下的準備：建立良好的人才管理、為明星人才嚴選關鍵的任務專案、領導人具備意志堅強的領導力，以及掌握可能會發生的問題。
麥可．曼金斯 Michael Mankins
艾倫．伯德 Alan Bird
詹姆斯．路特 James Root
「人才」是組織中最稀有的資源，然而，最優秀的人才和其他人之間的差異極大。在重複性、事務性工作領域表現最好的人，生產力通常是其他人的兩、三倍。在高度專業化或創造性的工作上，兩者的差異可能是六倍或更多。我們估計，不管是哪種類型的工作，表現最好的人，生產力大約是表現平庸的四倍。這個數據適用於任何行業、地理區域，以及我們檢視過的組織類型。
那麼，為什麼公司很少將明星人才匯集成一隊，來解決巨大的挑戰？簡單的答案，其實，就是傳統的看法是，全明星團隊（all-star team）起不了作用。自我意識會主導一切。那些明星無法好好合作。他們會把領導人逼到抓狂。
我們認為，現在該是重新考慮這個假設的時候了。
可以確定的是，管理一個明星團隊，不是怯弱膽小的人做得來的。畢竟，會有那樣的傳統看法，並不是無緣無故的。但在面臨重大的問題時，例如，一種商業模式需要徹底改造，或是重大的新產品需要設計，還是策略問題有待解決；如果你找得到辦法，可以有效管理頂尖好手，卻不讓他們發揮長才，這樣不是很傻嗎？
常識告訴我們，全明星團隊有兩大優點：
優點1：火力全開
如果你能把各種世界級的人才，匯集在一個團隊內，你的生產力和績效優勢將會大增，遠超過單獨一個明星人才可發揮的。
優點2：綜效
把最高明的思考者聚集在一起，可激發創意和新構想，這是個別團隊成員無法獨力辦到的。
頂尖團隊若要有最卓越的表現，領導人和支援人員必須全都是明星級高手。
才華橫溢的人，往往不會從上司身上學到什麼東西。依據我們的經驗，大多數人珍惜可學到東西的機會，會全力以赴。而高素質的部屬，讓團隊成員得以完成更多工作。比方說，天資聰穎的行政助理，需要的指示比較少，而且能勝任許多日常的工作，所以，其他團隊成員可以專注在自己最擅長的事。
在你還沒有想到要組成明星團隊之前，我們來看看，還有什麼是你需要事先準備好的。我們也會在文中討論明星團隊最適合做什麼樣的工作，以及如何處理他們可能造成的大麻煩。
基本要件 良好的人才管理
了解企業自己的長處
擅長管理A級人才的公司，保有多項廣泛、詳盡的資料，例如，他們的人員目前部署的位置、這些人做什麼事情、他們在目前角色上的表現如何，以及他們的技能可以如何轉換。
企業運用這些資訊，可以不斷改善它們的人力資源，並作更有效的部署。
最後，要注意人才儲備。在很多組織裡，明星人員被限制在一個部門內，其他部門的領導人看不到他們。但企業如果不能把最優秀的人才，視為大家共有的資產，而不是某一部門的財產，就無法有效地部署人才。
不要替團隊製造阻礙
有些公司的績效考核辦法，阻礙了團隊的成功之路。
負起人才儲備的責任
在制定重大的策略目標時，公司常會發現欠缺人才。明智的領導人預見到這個問題，會積極、持續地尋求人才。負責執行策略的人，則必須把網羅人才的流程，視為攸關自己利害的事，因為人才始終是策略的關鍵環節。
讓長才發揮 嚴選關鍵任務專案
如果是小案子，我們不建議去組成A級團隊，小案子不需要那樣麻煩，或是耗費機會成本。 應該把明星團隊保留給目標明確界定、對公司策略很重要的議案。
管理異見 預期會出什麼差錯
即使你已經執行優良的人才管理實務，而且已授權給全明星團隊，讓他們去解決一個界定明確的策略相關問題，你仍可能面臨一些挑戰。
大自我→小進展
自我意識可能會妨礙團隊的績效表現，但這是可以避免的。
1992年，美國第一支「夢幻球隊」（Dream Team），由美國職業籃球聯賽（NBA）最優秀的球員組成，在巴塞隆納奧運會上橫掃千軍，平均每場勝過對手44分。這個團隊會成功，是因為它光榮地代表美國參加奧運會比賽，這個目標比任何個別球員都重要。
另一點有幫助的是，團隊表現是成員獲得獎賞的唯一依據，沒有人能獲得個人金牌。這兩個重點，是組織創造全明星團隊時應牢牢記住的。企業也應該排除不能與團隊其他成員合作的任何人，不論那個人的表現有多麼傑出。
其他角色黯然失色
使用「A級」團隊的字眼，可能會導致一個體系中，只有頂尖人員覺得受到重視，以致表現平庸的人意志消沉。
有一種解決辦法，是確保每個人都能分享到A級團隊的成就。 例如喬治．克隆尼（George Clooney）和他的全明星陣容的其餘成員，在「瞞天過海」（Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Eleven）一片中，就創造出一個絕佳環境，讓所有演員和劇組成員，都陶醉在共享的成功中。
根據報導，其中大多數人都很高興參與了這部電影，以致要求簽約，進一步合作拍攝後續的「瞞天過海2：長驅直入」（Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Twelve）和「瞞天過海3：十三王牌」（Ocean''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''''s Thirteen）。
讓「B級」人員參與的其他方法，還包括表彰他們的績效，不論他們從事的是不是關鍵任務；另外，讓明星人員和非明星人員，使用共同的績效考評制度；以及必須制定讓所有參與者都能分享的共同獎酬制度。
A級團隊成員+B級領導人
全明星團隊如果是由差勁的領導人帶領，可能會產生平庸的結果。為了避免出現這種情況，組織應盡量投入時間，去挑選團隊領導人，就像挑選成員那樣精挑細選，及早並經常要求成員，必須對領導人提出意見；不要害怕換人，甚至不要怕拔擢某個團隊成員來擔任領導人。
組成明星團隊沒那麼難
不管是什麼樣的集團，如果你問他們的高階主管欠缺什麼資源，他們很可能會承認，明星人才是最稀有的。如果接下來問他們，有多大把握可部署並管理自家企業的最佳人才，以求得最大利潤，他們的看法可能會有所保留。
有沒有可能，企業主管忽視了一個功能強大、可以幫他們實現這個目標的工具？
（侯秀琴譯，摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版2月號）
