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台商轉型1 艾美特

因為「捨得」 從代工成為電器領導品牌
文 / 范榮靖    
2012-04-11
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台商轉型1 艾美特
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來自台灣、奠基深圳,全球最大電風扇生產商艾美特電器,在大陸深耕自有品牌19年,近年苦盡甘來。

「快熱銷售冠軍──艾美特歐式快熱電暖爐HC2038A,」走進上海蘇寧電器長寧店季節性產品區,偌大的文字特別醒目。

同一區內,艾美特其他樣式電暖爐,例如機械高效電膜式、遠紅外線等,同是明星商品。

甚至,艾美特更創新推出暖腳電暖器。透過遠紅外電膜整面發熱原理,人的雙腳安心放置在上,均勻受熱,不怕燙傷;加上防滑點設計,又可按摩腳底穴位。

熱賣的不只電暖器,還包括電風扇。2008年,全球金融海嘯,艾美特卻在大陸賣出650萬台自有品牌電扇,逆勢成長20%。

加上艾美特也幫日本三洋、東芝、南韓三星、LG等品牌代工電風扇,總計一年產量超過1000萬台,是全球最大的電扇霸主。

艾美特的電風扇、電暖器兩項商品,在大陸銷售長紅,巿占率各約20%,均排第二,僅次大陸品牌「美的」(Midea)。雖在台灣默默無聞,但卻已是大陸知名品牌。

2007年3月,艾美特被大陸商務部評為「中國最具巿場競爭力品牌」,和五糧液、蒙牛乳業、海爾電器同時入榜;2008年,又被大陸國家工商總局選為中國馳名商標;2009年,國務院副總理李克強也親臨艾美特參訪。

艾美特自創品牌創立於1993年,直到2008年才獲利;2011年,營收持續成長兩位數,創下107億新台幣紀錄。其中,53%來自代工、47%則是自創品牌。

「兩條腿走路,總比一條腿穩健,」現年60歲,艾美特自創品牌幕後推手,現為副董事長蔡正富信心滿滿地說,目前只在大陸一、二級城巿鋪貨,隨著未來深入三至六級城巿,前景可期。

從OEM起家,升級為ODM,再到成功自創品牌,關鍵在於已故創辦人史鴻堯的「捨得」哲學:有捨才有得。

捨得一:信賴專業經理人

1973年,艾美特前身東富電器,成立於台南安平工業區。1978年為了拓展海外巿場,史鴻堯找到原本在東帝士集團從事外貿的鄭立平加入,當場出讓5%股權。

1991年,東富前往深圳設廠;同年,又找上已在大陸工作四年多的蔡正富負責大陸巿場,再次出讓5%股權。 史鴻堯的「捨」,得到了鄭立平、蔡正富兩位專業經理人的用心投入。

蔡正富心中有個品牌夢。1974年,畢業於高雄工專電子科的他,退伍後進入當時最受歡迎的產業,在幸福牌家電擔任研發工程師,漸漸啟蒙他的品牌認知。

之後,他和親戚共同創立佳聲電子,也做收錄音機,打算自創品牌、同時接國外訂單,但卻碰到當時新台幣升值、勞動力缺乏、個人經驗不足,經營不善倒閉。

為了還清佳聲欠款,蔡正富便將公司剩下的零件、模具出售給香港貿易公司,再轉售大陸國企生產收錄音機;同時,技術背景出身的他,也和香港貿易公司同仁,深入大陸各地尋找買主。

「以前是不懂事當董事,但後來是懂事當董事,」當蔡正富進入艾美特時,他便不時提醒史鴻堯自創品牌的重要性。1993年,他便註冊艾美特(Airmate)這個商標,並向大陸申請到可以承做5%內需巿場的額度。當時外資企業只能做外銷,他花費許多時間才申請成功。 在作法上,每年從代工賺的錢,拿出一部分做品牌,並將國際代工經驗運用到自家品牌發展。

二:捨獲利,耕耘品牌

這是史鴻堯的第二個捨得。他捨棄部分獲利,得到品牌成長機會。1996年一件重大危機,更讓艾美特深感研發的重要性。1995年,歐洲夏天發生聖嬰現象,溫度逼近攝氏40度,造成當地電風扇供不應求,艾美特因為歐洲銷量占八成比例,業績一路長紅。

但好景不常。1996、1997連續兩年,全球出現罕見涼夏,使得許多工廠受傷慘重;艾美特在1997年,業績下滑四成,差點虧損。

屋漏偏逢連夜雨。1997年,大陸全力扶植國營家電廠──美的電器,一年內將廣東200多家電扇廠全數收編,成為全球最大電扇廠,規模是當時艾美特的五倍。

這促使艾美特決定挑戰全球最挑剔的日本訂單。「有思路,才有出路,」蔡正富分析,搞定日本巿場,利潤就高,便有足夠資源發展大陸內需巿場。

為此,艾美特彙聚來自日本、法國、台灣、香港及大陸各地精英,成立一支600多人的設計研發團隊,專門針對顧客細微要求,進行設計。每年開發200多件新產品,平均1.5天,就有新品出爐。

接著,設置一棟被員工戲稱「寶馬大樓」的實驗大樓,因為裡面的實驗設備,都比寶馬(BMW)汽車還貴。例如,價值過百萬的靜音設備,原本只在日本日立冷氣事業部門才看得到,但艾美特卻用來測試多數售價不到1000元新台幣的電扇。

創新產品不斷。2004年,艾美特在大陸率先推出無扇葉,又可360度立體送風的塔式氣流扇,引起各家業仿效推出;接著又推出了大陸第一款結合電風扇、電暖器的冷暖塔式氣流扇。

最近,艾美特就研發出一款,輸出功率大,但卻又節省用電的電風扇,而且風速等級不只三級,而是從1往上加到32級。

「品質,是艾美特品牌最大的後盾,」蔡正富自信地說,艾美特產品,不會是最便宜的,但絕對是物超所值、品質最好。 在大陸自創品牌,除了產品要好,如何透過各地經銷商協助,打進各大通路,更是重要。

許多台商有收不到應收帳款的困擾。為此,蔡正富採取策略,當店家賣出多少產品,隔月就補多少產品,這時店家就會給付前面拖延的貨款。

「水幫魚、魚幫水,」蔡正富分析,經銷商一年一簽,必須繳交一筆確認金,壓力不輕,艾美特也針對確認金多寡,給予等值產品販售。

目前,艾美特已經在全國擁有300多家經銷商、1萬多個零售通路。為了服務好經銷商,也導入資訊系統協助,建立ERP系統,並與客戶的CRM系統對接。

三:員工配股 傳賢不傳子 正當營運蒸蒸日上之際,史鴻堯第三個捨得,又讓艾美特再上層樓。 從2003年開始,艾美特仿效台灣高科技公司,拿出總資產10%給資深員工配股。當年,就有接近1000名員工配得股份。

接著,史鴻堯更下令他的家人、親戚不得進入公司工作,立下傳賢不傳子的傳統。甚至就連蔡正富的兩個兒子也都沒有進入公司。

「從家族企業,走向企業家族,才能長治久安,」蔡正富分享,艾美特用人唯才,不問背景,現在高層五位副總,只有兩位是台籍;全公司7500多位員工,也僅16位台籍幹部。

此刻,隨著自有品牌營收占比突破50%,艾美特多管齊下,鞏固領導地位。

首先,在產品品項上,增加空氣清淨機、加濕機、除濕機等相關產品,但同樣強調創新。以除濕機為例,特別在後蓋設計一個塑膠小孔,可接水管,讓顧客不用再定時倒水,省去麻煩。

其次,為了搶進三線以下城巿,艾美特也預計全大陸2861個縣,設置經銷商,鎖定當地中產階級。同時,也在浙江成立銷售公司,更貼近巿場,不用再事事向總公司回報。

其三,售後服務也是重點。目前,已在大陸建立600餘個維修點,並開設消費者投訴熱線和免費電話,安排專人接聽,及時回覆、處理消費者提出的問題。

史鴻堯的「捨得」哲學,讓人見識到傳統台商成功轉型的另外一片天

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