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企業要獲利, 先要創造感染力

專題論壇1〉跨界創新VS. 品牌體驗
文 / 黃浩榮    
2011-12-15
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企業要獲利, 先要創造感染力
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主持人

作家∕夢想學校創辦人 王文華

與談人

零點研究諮詢集團董事 長袁岳

VIZIO創辦人 王蔚

橙果設計公司董事長 蔣友柏

蔣友柏在2003年創立橙果設計,是國內知名設計公司,並曾與英特爾(Intel)、捷安特(Giant)、新力(SONY)、全家便利商店等大型企業合作。

袁岳在1992年創辦零點研究諮詢集團,為企業機構提供資訊研究與咨詢服務。他並筆耕不輟,不僅著作甚豐,並在《中國經營報》《財經時報》《商務週刊》等媒體擔任專欄作家,也在第一財經頻道擔任《頭腦風暴》節目主持人。

出生在台灣、成長在美國的王蔚,是北美最大液晶電視製造商VIZIO創辦人。2010年,根據美國iSuppli公司調查,VIZIO已經超越韓國三星、日本新力等企業,成為美國消費者心中「最有價值」的品牌。

三位與談貴賓用他們的實際工作與生活經驗為例,講述什麼是品牌?以及在打造品牌的過程中,最重要、最艱辛的元素是什麼?以下是本場專題論壇的精華摘要:

感染力是打造品牌的關鍵

〈主持人〉王文華:三位貴賓都是非常知名的企業領袖,而且分別在台灣、中國大陸和美國工作,他們三位在創新、品牌上有非常傑出的表現。

王蔚董事長不停地研究如何簡化電視的設計、降低電視的價位,低價也是VIZIO在北美行銷的重要武器。可以談談怎樣有那些創新的想法,以及後來如何去執行呢?袁岳博士的公司雖然規模相對較小的知識服務業。袁博士可以為我們分享服務業要怎樣創造自己的品牌、要怎樣來做行銷?

〈與談人一〉蔣友柏:我要先講個故事。某天有個兒子告訴媽媽說要去買「Apple四代」,身旁的爸爸說:「很棒,我今天要去菜市場買四袋apple。」

這就是為什麼品牌很難做,因為大家都只想要有品牌的光芒,但是你並沒有去想什麼是品牌。對我來說,品牌是一種聲音,是一種價值,品牌要解決的問題叫做「感染力」,而不是「獲利」。很多客戶來找我說「我要獲利」,我知道,如果你沒有獲利,你就不會給我合約,但是如果要有獲利,你就必須先要有感染力。

感染力基本上是一種適當的溝通高度,我第一次看到iPhone手機的原型,不是蘋果生產的。我是在BenQ研究室裡首次看到觸控手機的模樣。但他們並沒有大量生產,因為他們覺得太貴了,寧可花錢買下西門子(Siemens),而不是去開發一支電話。

這就是台灣、大陸很多客戶的共同問題,他們不知道什麼叫做感染力。 iPhone的成功,不只是運用簡約的概念,而是用一種很成功的減法,把無關的東西統統減掉,不過減得剛剛好,再減下去一點就會很難用,多加一點就變得很複雜。比方說蘋果手機開鎖的slide(手指劃過螢幕的動作)被申請成為專利,那這個動作就變成品牌裡面的資產,就是價值。

品牌是一種價值、一種平台 所以品牌一開始它必須是正面的價值,再來必須建立一個platform(平台),它才會有感染力。Platform它是一種invitation(邀約)。前陣子當平板電腦市場被蘋果打得很慘時,acer推出一則電視廣告,告訴大家它什麼功能都有。不過平板電腦是一種全新的創新,是一種相當簡約的產品,所以你把它做成瑞士小刀,它就不是平板電腦了,它只是一個比較小的筆電。

如果品牌是一種價值、是一種平台,那我們就要創造更多的產品、紀念品,讓更多人來參與時能帶回去,感受那種價值的力量,感受到那種創新。

當紀念品被賦予一種原典故事,就是已經存在的、而非另外新創的故事,是過去歷史或文化裡已經有的故事,結合起來之後就會變成一種非常有意思的東西。

最後,我要提出三個問題。第一,「到底什麼是品牌?」多數人都不知道。他們認為品牌是個皇冠、是個名,但其實不是。

第二,「你賣身分跟賣故事會比賣硬體難嗎?」其實,應該會更簡單。

再來,是怎樣找到適合的故事,去挑逗市場,是去打市場,而不是去打品牌。

未來,世界已經完全不一樣了,價值已經完全不一樣了。舊的價值一定會被淘汰,所以現在是很好的時機點,去掌握這個新舊交接間的gap(斷層),只是敢不敢的問題。

品牌,心中隱約需求的回應

〈與談人二〉袁岳:創新的「創」,我把它當作「創口」的創,如果你不打破前面的先行者,就沒法突破。比如說蘋果,但現在我認為三星已經超越蘋果了,因為蘋果雖然走在前面,但卻把自己設下許多障礙,跟很多東西連不起來,人家三星一個機器就什麼都能連接,所以三星最近銷量就超過蘋果了。所以,不要迷戀於任何一個傳說,那都是對創新的障礙。

我是做民調的,就是去瞭解老百姓或民眾看到些什麼,看得更廣些,民調就是對民眾的研究。民眾就像遍布在沙灘上的沙金,你很難提煉出來,但是真的有金子。在不同的環境、不同的沙灘上,當然有不同的含量,提煉的方法也會不一樣。

剛剛友柏提到感染力的重要,感染力的作用是挑逗,但是感染力要到哪裡去找呢?挑逗的東西要從哪裡去找?我想這是一個很好的問題。一個很好的辦法,也許是我們去研究普通人,去找到挑逗的方式。

所以如果做創新、設計的人,忽略了public opinion,沒考慮大家的需求,而是把自己放在凌駕於大眾的位置上,那他做出來的東西就會有很高的風險。所以我認為在這個時代,所謂品牌、感染力,不完全是一種奇妙的刺激,它是一種對我們心中隱約需求的回應,儘管我們自己也不見得能說得出來我們的需求是什麼。

像麥當勞在中國要賣漢堡,它不是去研究漢堡,是先研究小孩子睡覺時做什麼樣的夢,把小孩子在夢裡的覺識,做成小禮品,這個小禮品我們大人看不懂,但小孩一看就知道「這是我要的東西」。所以他就會為了要這個小禮品而去吃漢堡,吃多了漢堡,就會形成自己的口味。品味就是在這個過程中形成的。

把消費者需求轉化為商品

我們知道今天大陸的年輕人正在崛起。他們的消費權力是開放的,但是他們的社交權力卻是壓縮的,所以他們在消費選擇上很發達,但在社會選擇上能力很薄弱。而且他們的消費新鮮感變化很快,很多東西買沒多久就要換新,因為他們整天都在網路上瀏覽,65%的大學生他沒有「網下」的朋友,但他卻可能有2000個「網上」的朋友,虛擬的世界才是他們生活的世界。

所以他們的消費習慣、特性真的很不一樣,所以你要怎樣掌握他們的需求,來推出具體的產品?那就要透過快速的訊息研究,來設計出符合需求的產品。所以對於商業設計者來說,重要的能力就是把消費者的需求轉化為實際的商品,這叫「新概念設計」。

然而,僅僅設計產品是不夠的,未來還要把產品與銷售通路的設計一體化,像購物商場就要根據消費者的特性、需求來設計,才能對他們提供足夠的動力前來消費。針對年輕人需求來設計的商場就叫做「青年街區」,台北的西門町就是一個,在上海、武漢你會看到非常多這樣的青年街區。

大陸目前正處在一個蓬勃內需的時代,許多中高階層的人買不到他所要的東西,因此跑到世界各地去旅行。光一個「十一」長假,就在世界各地買回400億美元的產品。再加上青年人的巨大消費需求,我們不是沒有內需,是沒有內供。因此今天非常重要的事情就是redesign(重新設計),所有東西都要redesign,要為中高端的消費者、和年輕一代來重新設計東西。

價格的競爭力 來自成本創新

〈與談人三〉王蔚:我可以教任何東西,但唯獨創新不行,因為我以前念書時不是個好學生。但是,我對於我的事業卻擁有極高的熱情,這也是VIZIO品牌成功的關鍵因素。

1992年我跟台灣的電腦產業合作,賺了人生的第一桶金,那時我還不到30歲。不過在2000年,因為我經驗不夠,也沒有很好的管理團隊,結果賠了4000多萬美元。

不過也在那年,我搭新加坡航空班機準備離開台北時,飛機發生意外事故,我是第一個逃離機艙的人,當時我的債權人看我這樣很可憐,於是再給我一次機會,讓我可以在2002年再重啟事業,用60萬美元創立了VIZIO,當時只有3名員工。

2002年美國政府宣布要推動數位電視,當時數位電視機非常貴,一台要1萬多美元。那時候,我就發夢想要讓數位電視的價格變得平易近人。我當時認識很多台灣、韓國、日本的科技公司,所以我知道我可以把電視價格壓下來,VIZIO就這樣做起來了。2004年,我們增加到25個員工,賣了6萬台電視,營業額已經到4600萬美元。2007年,我們成為北美最大的液晶電視製造商,賣出290萬台電視。

VIZIO這個品牌,向來最重視的是vision(願景)和價格。我做電視最重視的關鍵就是價格要能讓一般民眾負擔得起。而這種價格的競爭力,我認為,並非來自於砍低成本,而是來自成本的創新。

給消費者有賺到了的感覺

你看三星、SONY這些競爭對手,他們現在的經營模式有辦法讓他們降低成本嗎?很難,因為他們自己有很多的工廠。但我從2002年創辦VIZIO時,就在想,我要怎樣去創新這個消費電子產品的經營模式,我就列出一張表,問自己幾個問題,「我們需要自己的工程師嗎?」「我們需要自己的工廠嗎?」我的結論是No,因為台灣有這麼好的生產基地,像瑞軒、鴻海,那為什麼我還要去開一個工廠?我就是大膽地去想,我不需要自己的工程師或工廠,我只需要去告訴別人該怎麼樣設計、生產我的電視機就行了。

所以我認為三星、SONY他們自己的傳統模式現在反而成為他們的負擔,他們大約要花20%的成本在養這些工廠,而我卻只要1%。所以要降低成本,不是用大砍預算的方式,而是要透過預算創新。

我不是一個好商人,因為傳統上做生意的概念是「buy low, sell high」(低價購進、高價賣出),但我認為要打造一個品牌,就要反過來「buy high, sell low」(高價買進、低價賣出),因為你要消費者喜歡你的品牌,你就不能犧牲產品的品質,你就必須買進比較好的原料來生產,同時用較便宜的價格賣給他們,讓他們有種「賺到了」的感覺。(黃浩榮整理)

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