主持人
作家∕夢想學校創辦人 王文華
與談人
零點研究諮詢集團董事 長袁岳
VIZIO創辦人 王蔚
橙果設計公司董事長 蔣友柏
蔣友柏在2003年創立橙果設計，是國內知名設計公司，並曾與英特爾（Intel）、捷安特（Giant）、新力（SONY）、全家便利商店等大型企業合作。
袁岳在1992年創辦零點研究諮詢集團，為企業機構提供資訊研究與咨詢服務。他並筆耕不輟，不僅著作甚豐，並在《中國經營報》《財經時報》《商務週刊》等媒體擔任專欄作家，也在第一財經頻道擔任《頭腦風暴》節目主持人。
出生在台灣、成長在美國的王蔚，是北美最大液晶電視製造商VIZIO創辦人。2010年，根據美國iSuppli公司調查，VIZIO已經超越韓國三星、日本新力等企業，成為美國消費者心中「最有價值」的品牌。
三位與談貴賓用他們的實際工作與生活經驗為例，講述什麼是品牌？以及在打造品牌的過程中，最重要、最艱辛的元素是什麼？以下是本場專題論壇的精華摘要：
感染力是打造品牌的關鍵
〈主持人〉王文華：三位貴賓都是非常知名的企業領袖，而且分別在台灣、中國大陸和美國工作，他們三位在創新、品牌上有非常傑出的表現。
王蔚董事長不停地研究如何簡化電視的設計、降低電視的價位，低價也是VIZIO在北美行銷的重要武器。可以談談怎樣有那些創新的想法，以及後來如何去執行呢？袁岳博士的公司雖然規模相對較小的知識服務業。袁博士可以為我們分享服務業要怎樣創造自己的品牌、要怎樣來做行銷？
〈與談人一〉蔣友柏：我要先講個故事。某天有個兒子告訴媽媽說要去買「Apple四代」，身旁的爸爸說：「很棒，我今天要去菜市場買四袋apple。」
這就是為什麼品牌很難做，因為大家都只想要有品牌的光芒，但是你並沒有去想什麼是品牌。對我來說，品牌是一種聲音，是一種價值，品牌要解決的問題叫做「感染力」，而不是「獲利」。很多客戶來找我說「我要獲利」，我知道，如果你沒有獲利，你就不會給我合約，但是如果要有獲利，你就必須先要有感染力。
感染力基本上是一種適當的溝通高度，我第一次看到iPhone手機的原型，不是蘋果生產的。我是在BenQ研究室裡首次看到觸控手機的模樣。但他們並沒有大量生產，因為他們覺得太貴了，寧可花錢買下西門子（Siemens），而不是去開發一支電話。
這就是台灣、大陸很多客戶的共同問題，他們不知道什麼叫做感染力。 iPhone的成功，不只是運用簡約的概念，而是用一種很成功的減法，把無關的東西統統減掉，不過減得剛剛好，再減下去一點就會很難用，多加一點就變得很複雜。比方說蘋果手機開鎖的slide（手指劃過螢幕的動作）被申請成為專利，那這個動作就變成品牌裡面的資產，就是價值。
品牌是一種價值、一種平台 所以品牌一開始它必須是正面的價值，再來必須建立一個platform（平台），它才會有感染力。Platform它是一種invitation（邀約）。前陣子當平板電腦市場被蘋果打得很慘時，acer推出一則電視廣告，告訴大家它什麼功能都有。不過平板電腦是一種全新的創新，是一種相當簡約的產品，所以你把它做成瑞士小刀，它就不是平板電腦了，它只是一個比較小的筆電。
如果品牌是一種價值、是一種平台，那我們就要創造更多的產品、紀念品，讓更多人來參與時能帶回去，感受那種價值的力量，感受到那種創新。
當紀念品被賦予一種原典故事，就是已經存在的、而非另外新創的故事，是過去歷史或文化裡已經有的故事，結合起來之後就會變成一種非常有意思的東西。
最後，我要提出三個問題。第一，「到底什麼是品牌？」多數人都不知道。他們認為品牌是個皇冠、是個名，但其實不是。
第二，「你賣身分跟賣故事會比賣硬體難嗎？」其實，應該會更簡單。
再來，是怎樣找到適合的故事，去挑逗市場，是去打市場，而不是去打品牌。
未來，世界已經完全不一樣了，價值已經完全不一樣了。舊的價值一定會被淘汰，所以現在是很好的時機點，去掌握這個新舊交接間的gap（斷層），只是敢不敢的問題。
品牌，心中隱約需求的回應
〈與談人二〉袁岳：創新的「創」，我把它當作「創口」的創，如果你不打破前面的先行者，就沒法突破。比如說蘋果，但現在我認為三星已經超越蘋果了，因為蘋果雖然走在前面，但卻把自己設下許多障礙，跟很多東西連不起來，人家三星一個機器就什麼都能連接，所以三星最近銷量就超過蘋果了。所以，不要迷戀於任何一個傳說，那都是對創新的障礙。
我是做民調的，就是去瞭解老百姓或民眾看到些什麼，看得更廣些，民調就是對民眾的研究。民眾就像遍布在沙灘上的沙金，你很難提煉出來，但是真的有金子。在不同的環境、不同的沙灘上，當然有不同的含量，提煉的方法也會不一樣。
剛剛友柏提到感染力的重要，感染力的作用是挑逗，但是感染力要到哪裡去找呢？挑逗的東西要從哪裡去找？我想這是一個很好的問題。一個很好的辦法，也許是我們去研究普通人，去找到挑逗的方式。
所以如果做創新、設計的人，忽略了public opinion，沒考慮大家的需求，而是把自己放在凌駕於大眾的位置上，那他做出來的東西就會有很高的風險。所以我認為在這個時代，所謂品牌、感染力，不完全是一種奇妙的刺激，它是一種對我們心中隱約需求的回應，儘管我們自己也不見得能說得出來我們的需求是什麼。
像麥當勞在中國要賣漢堡，它不是去研究漢堡，是先研究小孩子睡覺時做什麼樣的夢，把小孩子在夢裡的覺識，做成小禮品，這個小禮品我們大人看不懂，但小孩一看就知道「這是我要的東西」。所以他就會為了要這個小禮品而去吃漢堡，吃多了漢堡，就會形成自己的口味。品味就是在這個過程中形成的。
把消費者需求轉化為商品
我們知道今天大陸的年輕人正在崛起。他們的消費權力是開放的，但是他們的社交權力卻是壓縮的，所以他們在消費選擇上很發達，但在社會選擇上能力很薄弱。而且他們的消費新鮮感變化很快，很多東西買沒多久就要換新，因為他們整天都在網路上瀏覽，65％的大學生他沒有「網下」的朋友，但他卻可能有2000個「網上」的朋友，虛擬的世界才是他們生活的世界。
所以他們的消費習慣、特性真的很不一樣，所以你要怎樣掌握他們的需求，來推出具體的產品？那就要透過快速的訊息研究，來設計出符合需求的產品。所以對於商業設計者來說，重要的能力就是把消費者的需求轉化為實際的商品，這叫「新概念設計」。
然而，僅僅設計產品是不夠的，未來還要把產品與銷售通路的設計一體化，像購物商場就要根據消費者的特性、需求來設計，才能對他們提供足夠的動力前來消費。針對年輕人需求來設計的商場就叫做「青年街區」，台北的西門町就是一個，在上海、武漢你會看到非常多這樣的青年街區。
大陸目前正處在一個蓬勃內需的時代，許多中高階層的人買不到他所要的東西，因此跑到世界各地去旅行。光一個「十一」長假，就在世界各地買回400億美元的產品。再加上青年人的巨大消費需求，我們不是沒有內需，是沒有內供。因此今天非常重要的事情就是redesign（重新設計），所有東西都要redesign，要為中高端的消費者、和年輕一代來重新設計東西。
價格的競爭力 來自成本創新
〈與談人三〉王蔚：我可以教任何東西，但唯獨創新不行，因為我以前念書時不是個好學生。但是，我對於我的事業卻擁有極高的熱情，這也是VIZIO品牌成功的關鍵因素。
1992年我跟台灣的電腦產業合作，賺了人生的第一桶金，那時我還不到30歲。不過在2000年，因為我經驗不夠，也沒有很好的管理團隊，結果賠了4000多萬美元。
不過也在那年，我搭新加坡航空班機準備離開台北時，飛機發生意外事故，我是第一個逃離機艙的人，當時我的債權人看我這樣很可憐，於是再給我一次機會，讓我可以在2002年再重啟事業，用60萬美元創立了VIZIO，當時只有3名員工。
2002年美國政府宣布要推動數位電視，當時數位電視機非常貴，一台要1萬多美元。那時候，我就發夢想要讓數位電視的價格變得平易近人。我當時認識很多台灣、韓國、日本的科技公司，所以我知道我可以把電視價格壓下來，VIZIO就這樣做起來了。2004年，我們增加到25個員工，賣了6萬台電視，營業額已經到4600萬美元。2007年，我們成為北美最大的液晶電視製造商，賣出290萬台電視。
VIZIO這個品牌，向來最重視的是vision（願景）和價格。我做電視最重視的關鍵就是價格要能讓一般民眾負擔得起。而這種價格的競爭力，我認為，並非來自於砍低成本，而是來自成本的創新。
給消費者有賺到了的感覺
你看三星、SONY這些競爭對手，他們現在的經營模式有辦法讓他們降低成本嗎？很難，因為他們自己有很多的工廠。但我從2002年創辦VIZIO時，就在想，我要怎樣去創新這個消費電子產品的經營模式，我就列出一張表，問自己幾個問題，「我們需要自己的工程師嗎？」「我們需要自己的工廠嗎？」我的結論是No，因為台灣有這麼好的生產基地，像瑞軒、鴻海，那為什麼我還要去開一個工廠？我就是大膽地去想，我不需要自己的工程師或工廠，我只需要去告訴別人該怎麼樣設計、生產我的電視機就行了。
所以我認為三星、SONY他們自己的傳統模式現在反而成為他們的負擔，他們大約要花20％的成本在養這些工廠，而我卻只要1％。所以要降低成本，不是用大砍預算的方式，而是要透過預算創新。
我不是一個好商人，因為傳統上做生意的概念是「buy low, sell high」（低價購進、高價賣出），但我認為要打造一個品牌，就要反過來「buy high, sell low」（高價買進、低價賣出），因為你要消費者喜歡你的品牌，你就不能犧牲產品的品質，你就必須買進比較好的原料來生產，同時用較便宜的價格賣給他們，讓他們有種「賺到了」的感覺。（黃浩榮整理）
