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台灣OEM廠商的 生存之道

周行一教授導讀《哈佛商業評論》 政大財務管理系所教授
文 / 周行一    
2011-11-30
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台灣OEM廠商的 生存之道
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一些規模大的OEM廠商也以增加服務為訴求,替客戶聯繫及管理更下層的供應鏈,篩選價格及品質有競爭力的廠商,幫助客戶節省成本,因此OEM客戶只要專注於產品研發、銷售、及品牌管理即可,甚至把售後維修服務也外包出去。雖然OEM廠商以掌握供應鏈增加對客戶的價值,但客戶卻必須承擔風險,例如對市場狀況及趨勢的理解會不如OEM廠商、無法有效控制零件的成本及品質、甚至無法輕易替換OEM廠商。最近幾年西方消費者對企業社會責任的重視,也驅使客戶更注意供應鏈中是否可能產生問題,造成企業形象受損,例如聘用童工或未善待員工、虐待動物,碳足跡過高等等。

世界上大的OEM客戶廠IBM、Apple、LG等,早已開始更緊密控制供應鏈的廠商,由他們自己協調下層供應鏈零件廠商供料給上一層的廠商,因此對他們愈重要的廠商,愈會被他們直接控制,例如零件成本佔總商品成本比例高者、比較可能產生企業社會責任衝擊者、對市場狀況敏感者等等。當供應鏈中的各層廠商數目眾多時,如果依賴少數主要OEM廠商替自己掌握供應鏈,OEM客戶必須承擔的風險之大可想而知,而且現在的世界經濟及消費者的偏好及情緒瞬息萬變,為了更能掌握趨勢及規避風險,將會有愈來愈多的OEM客戶想要對供應鏈更確實的掌握,這將削弱大OEM廠商對OEM客戶的附加價值,但同時也將給供應鏈中其他廠商得到OEM客戶注意的機會。

對我國在各層供應鏈中的OEM廠商及零組件供應商而言,加強前瞻性的研發應當是一條非走不可的路,如果能幫OEM客戶洞燭市場脈動,開發出適當的材料或零件,就能以守為攻,等將來規模擴大之後,則應考慮適當的併購來增強競爭力,而現在的大型OEM廠商應積極考慮相互合併,在面對國際OEM客戶加強對供應商個別控制的趨勢下,除了加強研發之外,擴大規模是增加議價能力的不二法門。(以下,請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版12月號的精彩文章摘錄)

充分授權不是撒手不管

別被供應鏈拴住了

崔永勳 Thomas Choi

湯姆.林敦 Tom Linton

過去的25年來,全世界各地主要的原廠設備製造商(original equipment manufacturer,以下簡稱OEM客戶),都已將供應鏈轉變為日本式分層制的做法。它們大幅減少直接管理的供應商數量,同時把監督其餘供應商的責任,連同打造主要子系統的任務,都委由少數的第一級供應商執行。吸引OEM客戶這麼做的原因,在於能更快推出新產品,獲得較大的數量折扣,降低開發和生產子系統時相關的資金與風險,以及減少對眾多較低層級供應商的監督管理,好讓經理人更專注於打造核心能力。

但我們認為,目前委任授權的做法已施行過頭了。

OEM客戶高度依賴第一級供應商,是相當危險的。這樣的做法,會削弱它們對成本的控制,降低它們掌握科技發展和需求變化的能力,也很難確認供應商的營運方式是否支持社會和環境的永續發展。補救的辦法,是由OEM客戶挑選一些較低層級的供應商,與它們建立直接關係。

四大危險

首先讓我們來看看,給予第一級供應商太多責任會產生什麼風險。

危險1:失去對成本的控制

大型OEM客戶的經理人假設,若將產品主要子系統的設計和生產外包出去,可節省下成本。不過OEM客戶若把對產品物料清單的主要控制權授權出去,會發生以下的情況:OEM客戶無法清楚掌握擁有那項產品的總成本,包括運輸和庫存管理等項目。此外,如同某些製造廠商在最近經濟衰退中學到的痛苦教訓,這麼做,會讓公司沒什麼籌碼可降低成本;如果它把一個完整的子系統都交給單一供應商,因而無法迅速找到另一家足以跟那家供應商競爭的廠商,或者無法轉換供應商,難以降低成本的情況就更嚴重了。

危險2:較不清楚科技的發展

關於最新的製造進展和科技創新,較低層級的供應商可提供有價值的資訊。舉例而言,在消費性電子產品的領域裡,能直接獲得晶片設計公司的最新想法非常重要,而這些公司往往是第二或第三層級的供應商。缺乏這種接觸管道的企業,只能回應競爭對手的創新,努力追趕它們的功能和價格。

危險3:較無法獲得市場資訊

跨足多個不同市場的較低層級供應商,有時很早就察覺到經濟的轉變。跟這些供應商沒有密切關係的OEM客戶,可能會錯失調整訂單、鎖定零件和材料優惠價格的機會,輸給更精明的競爭對手。

危險4:對永續發展控制較少

隨著科技發展,終端顧客更清楚供應鏈的情況 ,因此會有愈來愈多企業,面對它們供應商行為不檢帶來的後果。

許多OEM客戶誤認為,擬定一張核可的供應商名單,讓第一級供應商向名單上的公司購買零件和材料,就能保護OEM客戶避免上述的危險。

但這個普遍的做法,有一些潛在的問題。首先,確保第一級供應商遵守規定向清單上的廠商採購,說起來很容易,執行卻很困難。如果不按照那張清單來採購對供應商較有利,它們自然就不會遵守。 不過我們認為,如果沒有這樣一張清單,風險其實會更高。如果讓第一級供應商為所欲為的話,它們可能會保留從較低層級供應商節省下來的大部分成本,甚至所有省下來的成本。

此外,如果缺乏這樣一張清單,會讓OEM客戶變得更難轉換第一級的供應商。若要轉換,就不只是換掉一家供應商,還包括那家第一級供應商以外的整個供應鏈。此外,如果OEM客戶沒有一張核可的供應商名單,下游承包商的忠誠通常都會移轉到第一級的供應商身上。

OEM客戶應該要有一張核可的供應商清單,保持警覺,要求供應商盡可能地遵守,並且親自直接管理挑選過的幾家較低層級供應商的關係。

如何選擇

擁有最佳實務的企業,像是蘋果、戴爾、惠普、本田、IBM、LG電子、豐田汽車(Toyota)等公司,做法便如同我們建議的:它們都有一張核可的供應商名單,但絕不會完全交由第一級供應商來決定產品零件和材料。它們審慎地確定應自己直接採購哪些項目,哪些項目應完全授權委任。底下是一些指導原:

選擇1:掌握對出售貨物的總成本

會產生最重大影響的項目 一般而言,一項產品的零件和材料清單,也就是「物料清單」(bill of materials, BOM)上,20%的項目占總成本的80%。 如果OEM客戶能保有對材料清單的控制,深入了解供應鏈的關鍵成本,並選擇性地與較低層級的供應商維持直接關係,就能在經濟大衰退時迅速作出回應。

選擇2:考慮供應商的創新潛力

普遍來說,在新興市場中,尤其是印度、中國和台灣,快速成長的大學畢業生人數,孕育了具創造力的新供應商網絡。但OEM客戶若將採購功能外包,並減少採購人員,可能就無法發現這些新出現的優秀供應商。如果某個供應商展現未來成功的可能性,OEM客戶應考慮自行掌控與那家供應商的關係。

選擇3:考慮到零件對環境和社會的影響,包括生產流程

除使用核可的供應商名單之外,我們建議OEM客戶在面臨採購決策的時候,採用更新形式的「價值分析」(value analysis),包括允許第一級供應商自行購買哪些項目。傳統上,價值分析專注在維持產品功能,同時降低成本。而新的永續價值分析則著重在維持產品的功能和成本,同時減少對環境的負面影響。

選擇4:跟能提供經濟變化早期訊息的供應商,保持密切聯繫

通常,這些公司也服務很多產業,例如台灣積體電路公司。2009年1月,LG電子繞過了第一級供應商高通公司,直接跟全球最大晶圓廠之一的台積電建立直接關係。那年第一季,LG電子知道台積電來自許多產業的訂單都開始增加,而且台積電的產能開始吃緊,於是LG電子採取因應行動,迅速與供應商協議敲定交易條件。

OEM客戶可以採用下列幾種方法,跟較低層級的供應商建立直接關係。即使沒有與這些公司簽約,仍可與它們的高階主管建立非正式的個人關係。另外,它也可以簽定正式的協議。

重新塑造採購功能

若要改用我們剛才說明的供應鏈管理方法,OEM客戶可能必須重新塑造各項採購功能。過去常將採購功能委外執行,並大幅縮減本身採購部門的製造商,現在要擴大採購部門,以便處理更多關係。它們可能會需要引進具分析能力,以及深厚商品市場知識的員工,來補充或取代只有商業專長的員工。

根據某些商業關係或商品類型來設計採購部門的公司,恐怕必須調整他們團隊的重點,才能掌握半導體、石油與塑料樹脂和金屬等更廣泛的商品部門裡,有關技術、供需和成本的趨勢。

除了重新塑造採購部門外,還必須取得關鍵的內部利害關係人的支持,例如,產品部門、科技長和財務長;這個做法的目的之一,是進一步整合商品採購,因此可能會要求產品部門在某些零件或材料上妥協。基於所有這些原因,採購部門會需要公司領導人的支持,以便推銷這樣的改變。

第一級供應商可能會因此而喪失權力,自然不會樂見這種新安排,也可能會抵制。因此另個挑戰是維持和平並說服供應商,若能讓OEM客戶更具競爭力和銷售更多產品,長期下來,供應商也會獲利。(蘇偉信譯,摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版12月號)

本文出自 2011 / 12 月號

鴻海的明日帝國

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