一些規模大的OEM廠商也以增加服務為訴求，替客戶聯繫及管理更下層的供應鏈，篩選價格及品質有競爭力的廠商，幫助客戶節省成本，因此OEM客戶只要專注於產品研發、銷售、及品牌管理即可，甚至把售後維修服務也外包出去。雖然OEM廠商以掌握供應鏈增加對客戶的價值，但客戶卻必須承擔風險，例如對市場狀況及趨勢的理解會不如OEM廠商、無法有效控制零件的成本及品質、甚至無法輕易替換OEM廠商。最近幾年西方消費者對企業社會責任的重視，也驅使客戶更注意供應鏈中是否可能產生問題，造成企業形象受損，例如聘用童工或未善待員工、虐待動物，碳足跡過高等等。
世界上大的OEM客戶廠IBM、Apple、LG等，早已開始更緊密控制供應鏈的廠商，由他們自己協調下層供應鏈零件廠商供料給上一層的廠商，因此對他們愈重要的廠商，愈會被他們直接控制，例如零件成本佔總商品成本比例高者、比較可能產生企業社會責任衝擊者、對市場狀況敏感者等等。當供應鏈中的各層廠商數目眾多時，如果依賴少數主要OEM廠商替自己掌握供應鏈，OEM客戶必須承擔的風險之大可想而知，而且現在的世界經濟及消費者的偏好及情緒瞬息萬變，為了更能掌握趨勢及規避風險，將會有愈來愈多的OEM客戶想要對供應鏈更確實的掌握，這將削弱大OEM廠商對OEM客戶的附加價值，但同時也將給供應鏈中其他廠商得到OEM客戶注意的機會。
對我國在各層供應鏈中的OEM廠商及零組件供應商而言，加強前瞻性的研發應當是一條非走不可的路，如果能幫OEM客戶洞燭市場脈動，開發出適當的材料或零件，就能以守為攻，等將來規模擴大之後，則應考慮適當的併購來增強競爭力，而現在的大型OEM廠商應積極考慮相互合併，在面對國際OEM客戶加強對供應商個別控制的趨勢下，除了加強研發之外，擴大規模是增加議價能力的不二法門。（以下，請見《哈佛商業評論》全球繁體中文版12月號的精彩文章摘錄）
充分授權不是撒手不管
別被供應鏈拴住了
崔永勳 Thomas Choi
湯姆．林敦 Tom Linton
過去的25年來，全世界各地主要的原廠設備製造商（original equipment manufacturer，以下簡稱OEM客戶），都已將供應鏈轉變為日本式分層制的做法。它們大幅減少直接管理的供應商數量，同時把監督其餘供應商的責任，連同打造主要子系統的任務，都委由少數的第一級供應商執行。吸引OEM客戶這麼做的原因，在於能更快推出新產品，獲得較大的數量折扣，降低開發和生產子系統時相關的資金與風險，以及減少對眾多較低層級供應商的監督管理，好讓經理人更專注於打造核心能力。
但我們認為，目前委任授權的做法已施行過頭了。
OEM客戶高度依賴第一級供應商，是相當危險的。這樣的做法，會削弱它們對成本的控制，降低它們掌握科技發展和需求變化的能力，也很難確認供應商的營運方式是否支持社會和環境的永續發展。補救的辦法，是由OEM客戶挑選一些較低層級的供應商，與它們建立直接關係。
四大危險
首先讓我們來看看，給予第一級供應商太多責任會產生什麼風險。
危險1：失去對成本的控制
大型OEM客戶的經理人假設，若將產品主要子系統的設計和生產外包出去，可節省下成本。不過OEM客戶若把對產品物料清單的主要控制權授權出去，會發生以下的情況：OEM客戶無法清楚掌握擁有那項產品的總成本，包括運輸和庫存管理等項目。此外，如同某些製造廠商在最近經濟衰退中學到的痛苦教訓，這麼做，會讓公司沒什麼籌碼可降低成本；如果它把一個完整的子系統都交給單一供應商，因而無法迅速找到另一家足以跟那家供應商競爭的廠商，或者無法轉換供應商，難以降低成本的情況就更嚴重了。
危險2：較不清楚科技的發展
關於最新的製造進展和科技創新，較低層級的供應商可提供有價值的資訊。舉例而言，在消費性電子產品的領域裡，能直接獲得晶片設計公司的最新想法非常重要，而這些公司往往是第二或第三層級的供應商。缺乏這種接觸管道的企業，只能回應競爭對手的創新，努力追趕它們的功能和價格。
危險3：較無法獲得市場資訊
跨足多個不同市場的較低層級供應商，有時很早就察覺到經濟的轉變。跟這些供應商沒有密切關係的OEM客戶，可能會錯失調整訂單、鎖定零件和材料優惠價格的機會，輸給更精明的競爭對手。
危險4：對永續發展控制較少
隨著科技發展，終端顧客更清楚供應鏈的情況 ，因此會有愈來愈多企業，面對它們供應商行為不檢帶來的後果。
許多OEM客戶誤認為，擬定一張核可的供應商名單，讓第一級供應商向名單上的公司購買零件和材料，就能保護OEM客戶避免上述的危險。
但這個普遍的做法，有一些潛在的問題。首先，確保第一級供應商遵守規定向清單上的廠商採購，說起來很容易，執行卻很困難。如果不按照那張清單來採購對供應商較有利，它們自然就不會遵守。 不過我們認為，如果沒有這樣一張清單，風險其實會更高。如果讓第一級供應商為所欲為的話，它們可能會保留從較低層級供應商節省下來的大部分成本，甚至所有省下來的成本。
此外，如果缺乏這樣一張清單，會讓OEM客戶變得更難轉換第一級的供應商。若要轉換，就不只是換掉一家供應商，還包括那家第一級供應商以外的整個供應鏈。此外，如果OEM客戶沒有一張核可的供應商名單，下游承包商的忠誠通常都會移轉到第一級的供應商身上。
OEM客戶應該要有一張核可的供應商清單，保持警覺，要求供應商盡可能地遵守，並且親自直接管理挑選過的幾家較低層級供應商的關係。
如何選擇
擁有最佳實務的企業，像是蘋果、戴爾、惠普、本田、IBM、LG電子、豐田汽車（Toyota）等公司，做法便如同我們建議的：它們都有一張核可的供應商名單，但絕不會完全交由第一級供應商來決定產品零件和材料。它們審慎地確定應自己直接採購哪些項目，哪些項目應完全授權委任。底下是一些指導原：
選擇1：掌握對出售貨物的總成本
會產生最重大影響的項目 一般而言，一項產品的零件和材料清單，也就是「物料清單」（bill of materials, BOM）上，20％的項目占總成本的80％。 如果OEM客戶能保有對材料清單的控制，深入了解供應鏈的關鍵成本，並選擇性地與較低層級的供應商維持直接關係，就能在經濟大衰退時迅速作出回應。
選擇2：考慮供應商的創新潛力
普遍來說，在新興市場中，尤其是印度、中國和台灣，快速成長的大學畢業生人數，孕育了具創造力的新供應商網絡。但OEM客戶若將採購功能外包，並減少採購人員，可能就無法發現這些新出現的優秀供應商。如果某個供應商展現未來成功的可能性，OEM客戶應考慮自行掌控與那家供應商的關係。
選擇3：考慮到零件對環境和社會的影響，包括生產流程
除使用核可的供應商名單之外，我們建議OEM客戶在面臨採購決策的時候，採用更新形式的「價值分析」（value analysis），包括允許第一級供應商自行購買哪些項目。傳統上，價值分析專注在維持產品功能，同時降低成本。而新的永續價值分析則著重在維持產品的功能和成本，同時減少對環境的負面影響。
選擇4：跟能提供經濟變化早期訊息的供應商，保持密切聯繫
通常，這些公司也服務很多產業，例如台灣積體電路公司。2009年1月，LG電子繞過了第一級供應商高通公司，直接跟全球最大晶圓廠之一的台積電建立直接關係。那年第一季，LG電子知道台積電來自許多產業的訂單都開始增加，而且台積電的產能開始吃緊，於是LG電子採取因應行動，迅速與供應商協議敲定交易條件。
OEM客戶可以採用下列幾種方法，跟較低層級的供應商建立直接關係。即使沒有與這些公司簽約，仍可與它們的高階主管建立非正式的個人關係。另外，它也可以簽定正式的協議。
重新塑造採購功能
若要改用我們剛才說明的供應鏈管理方法，OEM客戶可能必須重新塑造各項採購功能。過去常將採購功能委外執行，並大幅縮減本身採購部門的製造商，現在要擴大採購部門，以便處理更多關係。它們可能會需要引進具分析能力，以及深厚商品市場知識的員工，來補充或取代只有商業專長的員工。
根據某些商業關係或商品類型來設計採購部門的公司，恐怕必須調整他們團隊的重點，才能掌握半導體、石油與塑料樹脂和金屬等更廣泛的商品部門裡，有關技術、供需和成本的趨勢。
除了重新塑造採購部門外，還必須取得關鍵的內部利害關係人的支持，例如，產品部門、科技長和財務長；這個做法的目的之一，是進一步整合商品採購，因此可能會要求產品部門在某些零件或材料上妥協。基於所有這些原因，採購部門會需要公司領導人的支持，以便推銷這樣的改變。
第一級供應商可能會因此而喪失權力，自然不會樂見這種新安排，也可能會抵制。因此另個挑戰是維持和平並說服供應商，若能讓OEM客戶更具競爭力和銷售更多產品，長期下來，供應商也會獲利。（蘇偉信譯，摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版12月號）
