現場設計了許多和矽材料有關的實驗，教孩子動手做LED手電筒、T恤、洗髮精等日常用品，還可以組合太陽能玩具船下水比賽，「哇，好有趣喔！」現場不時傳來悅耳的笑聲。
活動結束後，孩子們迫不急待地在紙板上寫下感想：「我以後要當科學家」「我今天學會做洗髮精了」「希望我家屋頂也能裝上太陽能板」。
如此有趣的教育活動，並非哪間學校或政府部門的點子，而是來自一家化學廠商「道康寧」（Dow Corning）。透過生動的青少年體驗活動，一方面拉近企業與社區的關係，另一方面也讓外界瞭解這家公司是做什麼的。
四年來，「奇妙有機硅」的舉辦足跡遍及上海、張家港、北京、廣州等城市，道康寧的工廠也敞開大門，定期開放給社區民眾和學生參觀。
道康寧東北亞區公關經理楊芳笑說：「學校單位的反應特別好，」因為很多化學課的內容，都可以在這親眼見證。
明年，這些活動還準備帶到台灣分公司。
大陸最近發生許多工業污染爭議，引起大眾對化工業的高度關注，如渤海灣漏油事件、大連福佳關廠抗爭等，當天負責主持的道康寧張家港基地運營總監歐伯海（Brian Austin）建議，企業平常就得建立跟外部對話的平台，透過各種方式維繫好社區關係。
道康寧是家什麼樣的公司？有哪些值得台灣學習的經營竅門？
布局：以獨特利基進軍未來
成立近70年來，道康寧專注於各種矽（Silicon）材料，堪稱全球矽材料的領導開發商，產品使用範圍遍及電子、機械、建材、紡織、個人護理用品等，可說是利基型化工業的代表。
雖然只專攻一種材料，但道康寧這幾年的成長表現卻相當亮眼。去年全球營收來到近60億美元，比2003年足足增加一倍，獲利8.33億美元更是漲了5倍，未來打算挑戰百億美元營收。
當傳統化工業苦於景氣循環、價格波動時，道康寧如何維持成長？答案是：把研發重點擺在擁有高成長動能的未來趨勢上。
過去六年，道康寧砸下超過50億美元，集中開發太陽能、LED、電池、水資源、綠建材等，打算往後50％的創新都要來自這些產品。
這些產品相對應的，正是全球未來的經濟演變、人口遷移、資源運用、環境危機等大趨勢。
個子高瘦、加入公司24年的道康寧大中華區總裁張康明（Jeremy Burks）分析，「我們選擇往未來的大趨勢走，而且希望在市場需求起來前，自己就要準備好，」他話鋒一轉，「當然，你必須先賺到足夠的利潤，才能說服股東們，替公司爭取到投資未來的權利！」
以最夯的能源領域為例，無論太陽能、風力、電池、或LED照明，都必須用到矽，矽也是不可或缺的半導體材料，也難怪道康寧會樂觀預估，未來5～10年都大幅成長。
經營：提早前進大中華區
其次，提早接近未來市場，也是個重要因素。
1973年，道康寧就進入大中華區，近年更在張家港打造亞洲最大的矽生產基地，目前年產能高達21萬立方噸，可就近供應周遭新興市場的龐大需求。去年，道康寧便有45％的營收來自亞洲，高居各洲之冠。
至於台灣，道康寧也默默耕耘了30年，是許多電子業重要的材料供應商。張康明建議，台灣具有完整的科技業聚落，加上鄰近大陸，是石化業走高值化的絕佳因素。重點是廠商必須走出去靠近市場，才能主動掌握需求。他舉例，道康寧能成長到今日規模，其實得歸功於當年決定走出本土市場（美國）的經營者。
另此，對研發的投資也不能省。張康明舉例，比起當初建立張家港基地砸的18億美元，公司投資在員工身上的更多，因為唯有持續吸引好的人才，才有辦法繼續成長。目前中國的員工數已有1500名，而且還在不斷徵才。
創新：設平台，雙軌增獲利
除了產品利基夠強，道康寧還發展出一套獨特的銷售模式「XIAMETER」，替公司打造出第二部獲利引擎。
約莫10年前，道康寧發現，許多業界慣用的矽產品，不但利潤低、市場也缺乏成長。於是內部開始討論，是否要把這些進入成熟階段的事業體分割出去，讓公司更專注於高毛利的客製化產品。 後來，他們推出了一個雙軌並進的方法。
2002年，道康寧推出XIAMETER網路平台（www.xiameter.com），這個名稱改寫自英文「直徑」（diameter）一詞，供客戶上線採購包括密封膠、矽烷、乳液、矽橡膠等規格固定的成熟產品，上網便可完成叫貨、定價、付款、訂單追蹤等動作，且交貨更加快速。
身兼道康寧台灣分公司總經理及XIAMETER亞洲區商務總監二職的陳昆榮，是催生XIAMETER的核心幹部之一。
他透露，當時道康寧安排了一組種子部隊，負責盤點、重整公司所有資源，如產品項目、客戶群、銷售流程、作業系統等，更砸下上億美元打造建置XIAMETER所需的IT平台。
陳昆榮分析，XIAMETER強調的是快速交貨、方便好用、還有產品的價格競爭力，替公司拉到了許多新客戶。他用餐飲店比喻，以往的道康寧服務就像高檔飯店，提供客戶無微不至的個人專屬產品；XIAMETER則是走大眾化的Buffet（自助餐）路線，以標準化的高效率服務取勝。
管理：創新經營模式成典範
透過這套自動化系統，替道康寧省下可觀的囤貨、倉儲、備料、人工作業等成本，一方面使客戶的採購價格更實惠，另一方面也拉高了自己的銷售利潤。
果然，XIAMETER一推出便大成功，短短一年就完成概念發想、系統上線、產生獲利等過程，還成為同業的商業模式創新典範，這幾年陸續被《哈佛商業評論》《富比士》等權威商管媒體寫成創新教案。
如今，道康寧每年有30％的營收來自網路銷售，是同業平均值的三倍，上架產品項目也從一開始的400種，遽增到2500多種，網站提供五種語言（英文、中文、韓文、日文、葡萄牙文）的使用介面，在全球近百國都可使用。
甫出版的《白地策略》（Seizing the White Space）一書分析，XIAMETER等於建立了一個矽產品的現貨市場和自動化交易平台，不但使整體供應鏈更為順暢，也替道康寧打造了一個對手難以仿的競爭優勢。
上線九年來，XIAMETER不斷隨市場反應做調整。比方一開始針對的是大量採購的企業戶，現在也可供貨給中小型的經銷商，方便各地儲備庫存。付款條件也能彈性調整，如果客戶選擇縮短付款的信用期限，還可獲得一定的折扣。
更重要的是，將成熟產品逐步轉移到XIAMETER，有效管理後，往後道康寧可以繼續專注前瞻的高端產品開發，提供客戶量身打造的先進材料，使公司擁有雙軌並行的獲利來源。
道康寧的案例證明了，即便是規模不大的利基型化工廠，只要專注自己的強項，或開發出獨特的服務模式，一樣可打造傲人的經營績效。
隆乳矽膠賠償訴訟案， 激發道康寧創新平台
近年來成長飛快的道康寧，過去也曾身陷官司訴訟與產品安全疑慮。
1990年代初，美國媒體大肆報導，使用矽膠進行隆乳手術的婦女，可能引發矽膠袋破裂，發生免疫系統、類風濕性關節炎、紅斑性狼瘡、甚至癌症等疾病。 消息一公布，許多婦女團體發動集體求償和訴訟，美國政府旋即宣布禁用矽膠隆乳。
身為矽材料大廠，道康寧不但面臨32億美元的天價求償，在1995年還一度聲請破產保護，更有出版商把這些故事編成《乳房的控訴》（Informed Consent）一書。
多年後，關於矽膠的使用風險，依舊在學界與醫界爭論不休。2006年底，美國政府又解除了長達14年的矽膠隆乳禁令。
對此，道康寧表示，隆乳矽膠占整體營收的比例從未超過1％，公司自1992年起便不再涉足於此。
而且，包括美國國家科學小組、醫藥協會矽膠隆胸安全委員會、英國衛生部等單位調查，都指出矽膠隆乳不會造成系統性疾病的產生。
當時還在英國分公司服務的道康寧大中華區總裁張康明（Jeremy Burks）回想，「雖然我們對公司很有信心，但那次的事件還是讓人非常震撼，促使大家更注重永續經營的重要性！」
此後，道康寧格外注重「產品安全暨管理」，開始主動上網揭露各項產品的安全評估與環境影響資訊，所有產品在商業化前，都得經過嚴謹的風險評估考核。
經過矽膠風暴的衝擊，反而促使道康寧激發XIAMETER的創新模式，幫公司重燃生機。（高宜凡）
