alexa
置頂

專注矽材料, 全球營收近60億美元

台灣石化業高值化的借鏡2〉道康寧
文 / 高宜凡    
2011-11-30
瀏覽數 11,850+
專注矽材料, 全球營收近60億美元
分享 Line分享分享 複製連結

現場設計了許多和矽材料有關的實驗,教孩子動手做LED手電筒、T恤、洗髮精等日常用品,還可以組合太陽能玩具船下水比賽,「哇,好有趣喔!」現場不時傳來悅耳的笑聲。

活動結束後,孩子們迫不急待地在紙板上寫下感想:「我以後要當科學家」「我今天學會做洗髮精了」「希望我家屋頂也能裝上太陽能板」。

如此有趣的教育活動,並非哪間學校或政府部門的點子,而是來自一家化學廠商「道康寧」(Dow Corning)。透過生動的青少年體驗活動,一方面拉近企業與社區的關係,另一方面也讓外界瞭解這家公司是做什麼的。

四年來,「奇妙有機硅」的舉辦足跡遍及上海、張家港、北京、廣州等城市,道康寧的工廠也敞開大門,定期開放給社區民眾和學生參觀。

道康寧東北亞區公關經理楊芳笑說:「學校單位的反應特別好,」因為很多化學課的內容,都可以在這親眼見證。

明年,這些活動還準備帶到台灣分公司。

大陸最近發生許多工業污染爭議,引起大眾對化工業的高度關注,如渤海灣漏油事件、大連福佳關廠抗爭等,當天負責主持的道康寧張家港基地運營總監歐伯海(Brian Austin)建議,企業平常就得建立跟外部對話的平台,透過各種方式維繫好社區關係。

道康寧是家什麼樣的公司?有哪些值得台灣學習的經營竅門?

布局:以獨特利基進軍未來

成立近70年來,道康寧專注於各種矽(Silicon)材料,堪稱全球矽材料的領導開發商,產品使用範圍遍及電子、機械、建材、紡織、個人護理用品等,可說是利基型化工業的代表。

雖然只專攻一種材料,但道康寧這幾年的成長表現卻相當亮眼。去年全球營收來到近60億美元,比2003年足足增加一倍,獲利8.33億美元更是漲了5倍,未來打算挑戰百億美元營收。

當傳統化工業苦於景氣循環、價格波動時,道康寧如何維持成長?答案是:把研發重點擺在擁有高成長動能的未來趨勢上。

過去六年,道康寧砸下超過50億美元,集中開發太陽能、LED、電池、水資源、綠建材等,打算往後50%的創新都要來自這些產品。

這些產品相對應的,正是全球未來的經濟演變、人口遷移、資源運用、環境危機等大趨勢。

個子高瘦、加入公司24年的道康寧大中華區總裁張康明(Jeremy Burks)分析,「我們選擇往未來的大趨勢走,而且希望在市場需求起來前,自己就要準備好,」他話鋒一轉,「當然,你必須先賺到足夠的利潤,才能說服股東們,替公司爭取到投資未來的權利!」

以最夯的能源領域為例,無論太陽能、風力、電池、或LED照明,都必須用到矽,矽也是不可或缺的半導體材料,也難怪道康寧會樂觀預估,未來5~10年都大幅成長。

經營:提早前進大中華區

其次,提早接近未來市場,也是個重要因素。

1973年,道康寧就進入大中華區,近年更在張家港打造亞洲最大的矽生產基地,目前年產能高達21萬立方噸,可就近供應周遭新興市場的龐大需求。去年,道康寧便有45%的營收來自亞洲,高居各洲之冠。

至於台灣,道康寧也默默耕耘了30年,是許多電子業重要的材料供應商。張康明建議,台灣具有完整的科技業聚落,加上鄰近大陸,是石化業走高值化的絕佳因素。重點是廠商必須走出去靠近市場,才能主動掌握需求。他舉例,道康寧能成長到今日規模,其實得歸功於當年決定走出本土市場(美國)的經營者。

另此,對研發的投資也不能省。張康明舉例,比起當初建立張家港基地砸的18億美元,公司投資在員工身上的更多,因為唯有持續吸引好的人才,才有辦法繼續成長。目前中國的員工數已有1500名,而且還在不斷徵才。

創新:設平台,雙軌增獲利

除了產品利基夠強,道康寧還發展出一套獨特的銷售模式「XIAMETER」,替公司打造出第二部獲利引擎。

約莫10年前,道康寧發現,許多業界慣用的矽產品,不但利潤低、市場也缺乏成長。於是內部開始討論,是否要把這些進入成熟階段的事業體分割出去,讓公司更專注於高毛利的客製化產品。 後來,他們推出了一個雙軌並進的方法。

2002年,道康寧推出XIAMETER網路平台(www.xiameter.com),這個名稱改寫自英文「直徑」(diameter)一詞,供客戶上線採購包括密封膠、矽烷、乳液、矽橡膠等規格固定的成熟產品,上網便可完成叫貨、定價、付款、訂單追蹤等動作,且交貨更加快速。

身兼道康寧台灣分公司總經理及XIAMETER亞洲區商務總監二職的陳昆榮,是催生XIAMETER的核心幹部之一。

他透露,當時道康寧安排了一組種子部隊,負責盤點、重整公司所有資源,如產品項目、客戶群、銷售流程、作業系統等,更砸下上億美元打造建置XIAMETER所需的IT平台。

陳昆榮分析,XIAMETER強調的是快速交貨、方便好用、還有產品的價格競爭力,替公司拉到了許多新客戶。他用餐飲店比喻,以往的道康寧服務就像高檔飯店,提供客戶無微不至的個人專屬產品;XIAMETER則是走大眾化的Buffet(自助餐)路線,以標準化的高效率服務取勝。

管理:創新經營模式成典範

透過這套自動化系統,替道康寧省下可觀的囤貨、倉儲、備料、人工作業等成本,一方面使客戶的採購價格更實惠,另一方面也拉高了自己的銷售利潤。

果然,XIAMETER一推出便大成功,短短一年就完成概念發想、系統上線、產生獲利等過程,還成為同業的商業模式創新典範,這幾年陸續被《哈佛商業評論》《富比士》等權威商管媒體寫成創新教案。

如今,道康寧每年有30%的營收來自網路銷售,是同業平均值的三倍,上架產品項目也從一開始的400種,遽增到2500多種,網站提供五種語言(英文、中文、韓文、日文、葡萄牙文)的使用介面,在全球近百國都可使用。

甫出版的《白地策略》(Seizing the White Space)一書分析,XIAMETER等於建立了一個矽產品的現貨市場和自動化交易平台,不但使整體供應鏈更為順暢,也替道康寧打造了一個對手難以仿的競爭優勢。

上線九年來,XIAMETER不斷隨市場反應做調整。比方一開始針對的是大量採購的企業戶,現在也可供貨給中小型的經銷商,方便各地儲備庫存。付款條件也能彈性調整,如果客戶選擇縮短付款的信用期限,還可獲得一定的折扣。

更重要的是,將成熟產品逐步轉移到XIAMETER,有效管理後,往後道康寧可以繼續專注前瞻的高端產品開發,提供客戶量身打造的先進材料,使公司擁有雙軌並行的獲利來源。

道康寧的案例證明了,即便是規模不大的利基型化工廠,只要專注自己的強項,或開發出獨特的服務模式,一樣可打造傲人的經營績效。

隆乳矽膠賠償訴訟案, 激發道康寧創新平台

近年來成長飛快的道康寧,過去也曾身陷官司訴訟與產品安全疑慮。

1990年代初,美國媒體大肆報導,使用矽膠進行隆乳手術的婦女,可能引發矽膠袋破裂,發生免疫系統、類風濕性關節炎、紅斑性狼瘡、甚至癌症等疾病。 消息一公布,許多婦女團體發動集體求償和訴訟,美國政府旋即宣布禁用矽膠隆乳。

身為矽材料大廠,道康寧不但面臨32億美元的天價求償,在1995年還一度聲請破產保護,更有出版商把這些故事編成《乳房的控訴》(Informed Consent)一書。

多年後,關於矽膠的使用風險,依舊在學界與醫界爭論不休。2006年底,美國政府又解除了長達14年的矽膠隆乳禁令。

對此,道康寧表示,隆乳矽膠占整體營收的比例從未超過1%,公司自1992年起便不再涉足於此。

而且,包括美國國家科學小組、醫藥協會矽膠隆胸安全委員會、英國衛生部等單位調查,都指出矽膠隆乳不會造成系統性疾病的產生。

當時還在英國分公司服務的道康寧大中華區總裁張康明(Jeremy Burks)回想,「雖然我們對公司很有信心,但那次的事件還是讓人非常震撼,促使大家更注重永續經營的重要性!」

此後,道康寧格外注重「產品安全暨管理」,開始主動上網揭露各項產品的安全評估與環境影響資訊,所有產品在商業化前,都得經過嚴謹的風險評估考核。

經過矽膠風暴的衝擊,反而促使道康寧激發XIAMETER的創新模式,幫公司重燃生機。(高宜凡)

本文出自 2011 / 12 月號

鴻海的明日帝國

分享 Line分享分享 複製連結
傳產
您可能會喜歡