114年前成立的陶氏化學（Dow Chemical），是家在全球各地皆享有盛名的化工業「百貨公司」。
去年，陶氏營收達536.7億美元（約1.6兆台幣），全球排名僅次於德國的BASF（巴斯夫），銷售範圍遍及160多國，是北美最大化工廠。2011上半年營收超過300億美元，比去年同期增加超過兩成。
用台灣本土業者來類比的話，一家陶氏，幾乎可以抵掉全台逾八成的化工業能量。首先，它的產值比台塑六輕（去年約1.4兆台幣）還要大，只略遜於去年國內整體石化業（約1.8兆台幣），專長的技術和產品更是包山包海，幾乎各種生活中用得到的化學材料，陶氏都有能力做，目前集團可供應5000多種產品，而且還在不斷增加。
儘管規模領先，但陶氏最受推崇之處，卻是它的多次轉型調整，使公司得以維持百年基業。
轉型：從塑膠轉向高新材料
如同一般化工廠，陶氏當初也是從民生塑膠起家，後來才轉往高新材料的高值化路線。這樣的轉型軌跡，在台灣石化業高值化的趨勢下，特別值得參考。
過去幾十年來，陶氏一直是全球最大的PP（聚丙烯）、PE（聚乙烯）等大宗塑膠生產者。但眼見中國大陸、印度、中東等競爭者不斷崛起，公司便打算轉換路線，跳出紅海。
2004年起，陶氏開始啟動一系列變革。最關鍵的就是2009年砸下165億美元，購併年營收達百億美元，專精特用化學的「羅門哈斯」（Rohm Haas），強化公司在電子材料和特用化學品的布局。
隔年，陶氏更將過去仰賴的塑膠部門Styron出售，進一步減少基礎化學品業務比重。這些去蕪存菁的策略，都是為了高值化，即便舊的業務仍然賺錢。
一方面，陶氏要減少傳統石化原料的景氣循環和價格波動衝擊，另一方面，則是想進一步深入高獲利的高新材料市場。
如今看來，陶氏的轉型顯然是成功的。攤開過去三年的財報，營收雖無大幅成長，但研發投資從13.5億美元增加至近17億美元，經營毛利也從9.5％拉高至14.7％。不僅兩者的成長曲線一致，公司的獲利能力與體質也增強了。
現在，傳統基礎化學品只占陶氏1∕3的產品項目，其他都是具有高附加價值的特用化學品。
帶領過日本GE（奇異）塑膠技術中心的陶氏亞太首席技術官姚維廣分析這套策略的用意，是要與時俱進！既然陶氏的優勢在於技術，為什麼不往更高端的方向走呢？這樣一來也能和客戶關係更加緊密！
同時待過兩家長青企業的他比較，陶氏最大優勢在於，從最上游的原料開發，到最下游的產品應用，全掌握住了。可以用最簡單的原料做出高價值的產品！即便原物料價格有波動，也不致影響太多毛利率。
研發：鎖定四大方向、三原則評估
走在上海張江工業園區的陶氏大中華區總部，在這裡的展示間，可以看到包括王老吉飲料的鐵鋁罐、各種藥品的膠囊、零食的包裝袋、遊戲機外殼、鞋底材料、家中牆壁的油漆等，都有陶氏的材料在內。
領著訪客參觀的陶氏亞太區客戶創新中心經理吳桐苦笑，現在研發的難度在於，一方面客戶希望減少材料的使用，但還得提升功能，而且最好成本跟著下降。
目前陶氏全球共有約7000名研發人員，幾占公司員工數的1∕7。這群研發大軍的編制分為三大部分：20％支援客戶、50％開發客製化產品、30％從事未來研究。
姚維廣解釋，「我們把50％的力量放在現有業務的開發，20％用來服務客戶，最後的30％，則投入中長期的研究計畫，」一方面顧好現在的生意，另外也投入部分資源耕耘未來的商機。
此外，陶氏也用三個原則來評估是否值得投入研發：該產品10～15年的長期價值、與對手的差異化、以及對環境的衝擊性。姚維廣說明，「假使一開始就知道成分有害或太耗能，就不會白花力氣。」
現階段，陶氏正在進行中的研發計畫超過500項，鎖定未來四大方向：健康與營養、能源、基礎設施與交通、消費品，從未來大趨勢尋找商機。
如近年引起討論的植物油含有反式脂肪，恐提升膽固醇、增加心臟病等風險，陶氏便開始開發不含反式脂肪、同時不影響美味的油品Omega-9，可減少80％的飽和脂肪與反式脂肪，幫食品業者因應健康議題的衝擊。
另一項近來備受關注的專案，則是和「神華集團」在陝西合作「煤化工」項目，打算運用煤礦提煉各式化學原料，取代以往的石油提煉過程。
創新：找客戶一起腦力激盪
確定原則後，陶氏接下來還把研發人員趕出實驗室，讓創新更貼近市場。 過去，陶氏只把自己定位成化工品的生產和銷售者，不太瞭解下游怎麼用，經營心態偏向「生產」導向。但現在他們要逼自己，變得更「市場」導向。
啟用兩年的陶氏張江研發中心有700名研發人員，每天在80間不同的實驗室裡，和來自天南地北的各產業客戶進行討論、腦力激盪、試做產品，把各種千奇百怪的要求和想像，變成看得見的產品商機。
例如今年7月，大陸家電業龍頭「海爾」推出的洗衣機「魔粒洗」，就是用陶氏技術PASCAL開發出來的獨家產品，可藉此省下70％的耗水與30％的洗滌劑用量。在此之前，雙方已花了兩年共同研究。
姚維廣強調，「你必須跟客戶走得很近，才能降低研發的風險，」他也發現，以往只重外銷、努力壓低成本的大陸本土廠商，現在愈來愈關注內需市場，亟需陶氏提供能滿足在地需求的客製化解決方案。
這種和客戶協同創新的模式，成為幫助陶氏成長的另外一項動力。去年大中華區業績規模突破40億美元，是僅次於北美的第二大市場，且估計未來每年都有兩位數的成長幅度。
形象：引領同業 也賺信任度
自己做好還不夠，陶氏更主動扛起產業龍頭的責任，帶動同業。
如1987年由加拿大發起的化工產業「責任照顧」（Responsible Care）制度，即是由陶氏帶入大中華區。
「當時業界覺得很奇怪，明明這個產業很重要，每個人生活中幾乎95％的東西都需要化學材料，偏偏這一行在大眾心中的形象不好，」陶氏亞太區EHS（環境、健康、安全）事務總監董玲珍回想。
對此，陶氏總部規定各地分公司都要積極參與當地同業組織。2005年起，陶氏就開始與中國政府進行一系列合作，包括和環保總局合作的「清潔生產示範」、安全生產監督管理總局的「危險化學品安全管理」、聯合國環境規劃署的「安全操作與應急回應預備」等專案，角色就像是同業裡的義務班長，主動分享經驗。
2011年是「國際化學年」（International Year of Chemistry），陶氏也負起主要推動任務。前不久，陶氏總部執行長利偉誠（Andrew Liveris）還受美國總統歐巴馬的委託，擔任「先進製造業合作委員會」的聯合主席，幫助美國製造業重新復甦。希望透過各種方法，提升這一行的社會認同感。 儘管上述「雜務」看似與營運無關，不過，陶氏卻藉此賺到了許多無形的信任資產。
董玲珍解釋，這些動作的目的是要告知外界，「我們有能力管理好供應鏈，也有能力應付風險，才能增加客戶繼續和我們合作的意願！」
來到離上海市區約兩小時車程的張家港化工專區，這裡緊鄰長江沿岸，有運輸地利之便，而陶氏正是13年前首家進駐的外商。
來自北京的舒徽，今年才37歲，已經是陶氏張家港生產基地的總經理，底下管250名員工。
「就因為來得早，所以讓我們搶到最靠港口的第一個位置，」他站在岸邊笑著說。
這個工業區的聯合防災與責任照顧制度，便是由陶氏在2003年發起的，當時還是環安衛部門經理的舒徽，就是到處奔波、聯繫同業的專案執行者，「我們主動多做些事，對往後招募員工或要擴廠，其實很有幫助，」他回想。
事實上，目前張家港工廠每20萬小時僅0.09的工傷發生率，還是整個陶氏集團最好的表現。
「我自己每年的KPI考核指標，和安全有關的就占了40％！」舒徽透露。
台灣在電子材料很有潛力
回頭看台灣，來台布局43年的陶氏，儘管早期供應的是農藥、塑膠、塗料等民生用品原料。但購併羅門哈斯之後，去年不但產值倍增到6億美元，更有高達90％的營收來自特用化學與電子材料產品，比重更高居陶氏全球各分公司之冠。包括半導體的研磨墊、光阻劑、PCB、被動元件、顯示器等電子化學品，都已在台灣打下極高市占率。
熟稔東亞各國市場的姚維廣觀察，台灣在電子材料方面其實很有潛力，「以前，台灣和日本廠商的研發實力，差距大概有5年左右，現在已經拉近到2～3年了。」
在這種基礎下，假使台灣的化工業能打進本土電子業供應鏈，就近供應電子級的化學材料，不僅未來商機可期，也等於替高值化找到另闢蹊徑的方法。
姚維廣總結道，做實業的公司，一定得要求自己每年都要有新東西，甚至可以走在客戶的前面，「不管景氣如何起伏，陶氏都不會動到研發，因為我們把它視為公司的生命線！」
布希鞋的教訓：創新不能被動等
很多人可能不知道，在坊間被稱為「布希鞋」的知名休閒鞋品牌Crocs（卡駱馳），其實是來自陶氏的技術。
大約20年前，美國陶氏就開發出一種特殊樹脂Croslite，可惜一直躺在實驗室裡，找不到應用管道，陶氏索性將專利出售給一家加拿大鞋廠，之後才輾轉被Crocs收購，並發揚光大。 Croslite是種封閉細胞樹脂，能隨著體溫而軟化，讓鞋子穿起來更加服貼、舒適，且具有防滑、抗菌的功能。2004年Crocs問世後，立刻以獨特的外型及舒適度造成熱賣，並在美國納斯達克股票上市，成為創新企業的代表。
這個例子給了陶氏很大的啟示，公司開始要求研發人員必須走出實驗室，直接面對市場與客戶，替公司積累的創新能量，開發出可應用的商機。
陶氏亞太首席技術官姚維廣篤定地說，「如果是現在的陶氏化學，絕不會讓Croslite的案例再次發生！」（高宜凡）
