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用最簡單的原料, 做最高價值產品

台灣石化業高值化的借鏡1〉陶氏化學
文 / 高宜凡    
2011-11-30
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用最簡單的原料, 做最高價值產品
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114年前成立的陶氏化學(Dow Chemical),是家在全球各地皆享有盛名的化工業「百貨公司」。

去年,陶氏營收達536.7億美元(約1.6兆台幣),全球排名僅次於德國的BASF(巴斯夫),銷售範圍遍及160多國,是北美最大化工廠。2011上半年營收超過300億美元,比去年同期增加超過兩成。

用台灣本土業者來類比的話,一家陶氏,幾乎可以抵掉全台逾八成的化工業能量。首先,它的產值比台塑六輕(去年約1.4兆台幣)還要大,只略遜於去年國內整體石化業(約1.8兆台幣),專長的技術和產品更是包山包海,幾乎各種生活中用得到的化學材料,陶氏都有能力做,目前集團可供應5000多種產品,而且還在不斷增加。

儘管規模領先,但陶氏最受推崇之處,卻是它的多次轉型調整,使公司得以維持百年基業。

轉型:從塑膠轉向高新材料

如同一般化工廠,陶氏當初也是從民生塑膠起家,後來才轉往高新材料的高值化路線。這樣的轉型軌跡,在台灣石化業高值化的趨勢下,特別值得參考。

過去幾十年來,陶氏一直是全球最大的PP(聚丙烯)、PE(聚乙烯)等大宗塑膠生產者。但眼見中國大陸、印度、中東等競爭者不斷崛起,公司便打算轉換路線,跳出紅海。

2004年起,陶氏開始啟動一系列變革。最關鍵的就是2009年砸下165億美元,購併年營收達百億美元,專精特用化學的「羅門哈斯」(Rohm Haas),強化公司在電子材料和特用化學品的布局。

隔年,陶氏更將過去仰賴的塑膠部門Styron出售,進一步減少基礎化學品業務比重。這些去蕪存菁的策略,都是為了高值化,即便舊的業務仍然賺錢。

一方面,陶氏要減少傳統石化原料的景氣循環和價格波動衝擊,另一方面,則是想進一步深入高獲利的高新材料市場。

如今看來,陶氏的轉型顯然是成功的。攤開過去三年的財報,營收雖無大幅成長,但研發投資從13.5億美元增加至近17億美元,經營毛利也從9.5%拉高至14.7%。不僅兩者的成長曲線一致,公司的獲利能力與體質也增強了。

現在,傳統基礎化學品只占陶氏1∕3的產品項目,其他都是具有高附加價值的特用化學品。

帶領過日本GE(奇異)塑膠技術中心的陶氏亞太首席技術官姚維廣分析這套策略的用意,是要與時俱進!既然陶氏的優勢在於技術,為什麼不往更高端的方向走呢?這樣一來也能和客戶關係更加緊密!

同時待過兩家長青企業的他比較,陶氏最大優勢在於,從最上游的原料開發,到最下游的產品應用,全掌握住了。可以用最簡單的原料做出高價值的產品!即便原物料價格有波動,也不致影響太多毛利率。

研發:鎖定四大方向、三原則評估

走在上海張江工業園區的陶氏大中華區總部,在這裡的展示間,可以看到包括王老吉飲料的鐵鋁罐、各種藥品的膠囊、零食的包裝袋、遊戲機外殼、鞋底材料、家中牆壁的油漆等,都有陶氏的材料在內。

領著訪客參觀的陶氏亞太區客戶創新中心經理吳桐苦笑,現在研發的難度在於,一方面客戶希望減少材料的使用,但還得提升功能,而且最好成本跟著下降。

目前陶氏全球共有約7000名研發人員,幾占公司員工數的1∕7。這群研發大軍的編制分為三大部分:20%支援客戶、50%開發客製化產品、30%從事未來研究。

姚維廣解釋,「我們把50%的力量放在現有業務的開發,20%用來服務客戶,最後的30%,則投入中長期的研究計畫,」一方面顧好現在的生意,另外也投入部分資源耕耘未來的商機。

此外,陶氏也用三個原則來評估是否值得投入研發:該產品10~15年的長期價值、與對手的差異化、以及對環境的衝擊性。姚維廣說明,「假使一開始就知道成分有害或太耗能,就不會白花力氣。」

現階段,陶氏正在進行中的研發計畫超過500項,鎖定未來四大方向:健康與營養、能源、基礎設施與交通、消費品,從未來大趨勢尋找商機。

如近年引起討論的植物油含有反式脂肪,恐提升膽固醇、增加心臟病等風險,陶氏便開始開發不含反式脂肪、同時不影響美味的油品Omega-9,可減少80%的飽和脂肪與反式脂肪,幫食品業者因應健康議題的衝擊。

另一項近來備受關注的專案,則是和「神華集團」在陝西合作「煤化工」項目,打算運用煤礦提煉各式化學原料,取代以往的石油提煉過程。

創新:找客戶一起腦力激盪

確定原則後,陶氏接下來還把研發人員趕出實驗室,讓創新更貼近市場。 過去,陶氏只把自己定位成化工品的生產和銷售者,不太瞭解下游怎麼用,經營心態偏向「生產」導向。但現在他們要逼自己,變得更「市場」導向。

啟用兩年的陶氏張江研發中心有700名研發人員,每天在80間不同的實驗室裡,和來自天南地北的各產業客戶進行討論、腦力激盪、試做產品,把各種千奇百怪的要求和想像,變成看得見的產品商機。

例如今年7月,大陸家電業龍頭「海爾」推出的洗衣機「魔粒洗」,就是用陶氏技術PASCAL開發出來的獨家產品,可藉此省下70%的耗水與30%的洗滌劑用量。在此之前,雙方已花了兩年共同研究。

姚維廣強調,「你必須跟客戶走得很近,才能降低研發的風險,」他也發現,以往只重外銷、努力壓低成本的大陸本土廠商,現在愈來愈關注內需市場,亟需陶氏提供能滿足在地需求的客製化解決方案。

這種和客戶協同創新的模式,成為幫助陶氏成長的另外一項動力。去年大中華區業績規模突破40億美元,是僅次於北美的第二大市場,且估計未來每年都有兩位數的成長幅度。

形象:引領同業 也賺信任度

自己做好還不夠,陶氏更主動扛起產業龍頭的責任,帶動同業。

如1987年由加拿大發起的化工產業「責任照顧」(Responsible Care)制度,即是由陶氏帶入大中華區。

「當時業界覺得很奇怪,明明這個產業很重要,每個人生活中幾乎95%的東西都需要化學材料,偏偏這一行在大眾心中的形象不好,」陶氏亞太區EHS(環境、健康、安全)事務總監董玲珍回想。

對此,陶氏總部規定各地分公司都要積極參與當地同業組織。2005年起,陶氏就開始與中國政府進行一系列合作,包括和環保總局合作的「清潔生產示範」、安全生產監督管理總局的「危險化學品安全管理」、聯合國環境規劃署的「安全操作與應急回應預備」等專案,角色就像是同業裡的義務班長,主動分享經驗。

2011年是「國際化學年」(International Year of Chemistry),陶氏也負起主要推動任務。前不久,陶氏總部執行長利偉誠(Andrew Liveris)還受美國總統歐巴馬的委託,擔任「先進製造業合作委員會」的聯合主席,幫助美國製造業重新復甦。希望透過各種方法,提升這一行的社會認同感。 儘管上述「雜務」看似與營運無關,不過,陶氏卻藉此賺到了許多無形的信任資產。

董玲珍解釋,這些動作的目的是要告知外界,「我們有能力管理好供應鏈,也有能力應付風險,才能增加客戶繼續和我們合作的意願!」

來到離上海市區約兩小時車程的張家港化工專區,這裡緊鄰長江沿岸,有運輸地利之便,而陶氏正是13年前首家進駐的外商。

來自北京的舒徽,今年才37歲,已經是陶氏張家港生產基地的總經理,底下管250名員工。

「就因為來得早,所以讓我們搶到最靠港口的第一個位置,」他站在岸邊笑著說。

這個工業區的聯合防災與責任照顧制度,便是由陶氏在2003年發起的,當時還是環安衛部門經理的舒徽,就是到處奔波、聯繫同業的專案執行者,「我們主動多做些事,對往後招募員工或要擴廠,其實很有幫助,」他回想。

事實上,目前張家港工廠每20萬小時僅0.09的工傷發生率,還是整個陶氏集團最好的表現。

「我自己每年的KPI考核指標,和安全有關的就占了40%!」舒徽透露。

台灣在電子材料很有潛力

回頭看台灣,來台布局43年的陶氏,儘管早期供應的是農藥、塑膠、塗料等民生用品原料。但購併羅門哈斯之後,去年不但產值倍增到6億美元,更有高達90%的營收來自特用化學與電子材料產品,比重更高居陶氏全球各分公司之冠。包括半導體的研磨墊、光阻劑、PCB、被動元件、顯示器等電子化學品,都已在台灣打下極高市占率。

熟稔東亞各國市場的姚維廣觀察,台灣在電子材料方面其實很有潛力,「以前,台灣和日本廠商的研發實力,差距大概有5年左右,現在已經拉近到2~3年了。」

在這種基礎下,假使台灣的化工業能打進本土電子業供應鏈,就近供應電子級的化學材料,不僅未來商機可期,也等於替高值化找到另闢蹊徑的方法。

姚維廣總結道,做實業的公司,一定得要求自己每年都要有新東西,甚至可以走在客戶的前面,「不管景氣如何起伏,陶氏都不會動到研發,因為我們把它視為公司的生命線!」

布希鞋的教訓:創新不能被動等

很多人可能不知道,在坊間被稱為「布希鞋」的知名休閒鞋品牌Crocs(卡駱馳),其實是來自陶氏的技術。

大約20年前,美國陶氏就開發出一種特殊樹脂Croslite,可惜一直躺在實驗室裡,找不到應用管道,陶氏索性將專利出售給一家加拿大鞋廠,之後才輾轉被Crocs收購,並發揚光大。 Croslite是種封閉細胞樹脂,能隨著體溫而軟化,讓鞋子穿起來更加服貼、舒適,且具有防滑、抗菌的功能。2004年Crocs問世後,立刻以獨特的外型及舒適度造成熱賣,並在美國納斯達克股票上市,成為創新企業的代表。

這個例子給了陶氏很大的啟示,公司開始要求研發人員必須走出實驗室,直接面對市場與客戶,替公司積累的創新能量,開發出可應用的商機。

陶氏亞太首席技術官姚維廣篤定地說,「如果是現在的陶氏化學,絕不會讓Croslite的案例再次發生!」(高宜凡)

本文出自 2011 / 12 月號

鴻海的明日帝國

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