我建議他們將自己全程照顧的病人都做下紀錄，定期回顧治療成果，檢討成效不夠好的原因，進而想出改善的方法，這樣做，不但有助病人，自己也能從中成長並找到工作的意義。
此外，由於癌症的診斷與治療極為複雜，需要團隊的合作。所以，除了灌輸做紀錄的觀念外，我更要求各團隊共同訂定診斷與治療的準則，除非有正當理由，不能隨意偏離準則，大家做法要一致。
並且在診治每一位病人時，務必專注且有恆地正確執行每一個細節，如此把事情做到最好。而仍然發現不足時，才能找到真正需要改善的地方，如果能在此時找到突破的出路，那就是創新。
我們的醫院之所以能夠顛覆「做多賺多」的傳統給付思惟，為健保設計鼓勵「做好不做多」的「乳癌論質計酬試辦計畫」而受到策略大師麥可．波特的肯定並納入哈佛商學院的教案，就是因為我們整個乳癌團隊不論是放診科、病理科、核醫科、腫瘤內科、外科、放腫科、復健科、身心科等，經過數十年專注、有恆地修練基本功，然後，再根據定期的資料分析、持續改善治療的細節以及流程。
結果，不但成績愈來愈好，費用也控制得更好。因此，去年醫院20周年慶時，我就以「專注、有恆、創新」六個字鼓勵醫院的同仁再接再厲，努力做到用最少的錢達到最好的醫療成果。我相信未來全世界的給付制度終會走上「包裹式論價值計酬」（value-based care）這條路，給付制度的典範轉移指日可待。
對現狀不滿 才能超越極限
管理大師麥可．韓默在新書《更快更好更有價值》中強調流程改造是企業不敗的關鍵，當然其前提是流程中的每個必要的步驟都要做到最好。
因此，在醫院裡，除了作業流程改造外，我一直把「死亡與併發症」的檢討，當作極重要的事。 譬如說，每次發生大腸鏡檢查而穿孔的併發症時，都要一一去瞭解發生的原因，進一步思考有沒有辦法避免？很多同仁會想，文獻上說大腸穿孔併發症的發生率是千分之3，而我們醫院的發生率是千分之1.3，這表示我們已經做得不錯。
而且，醫療存在不確定性，併發症的發生是不能完全避免的，為什麼還要檢討？然而，文獻上的數據只是醫學先進國家現況的平均值，其實，好醫院與一般醫院的發生率可以差好幾倍。只是病人在填寫手術或檢驗同意書時，看到的是文獻上的平均值，而不是該醫院的發生率。
所以，我期許我的同事要持續不斷地自我檢討，挑戰專業的極限，用心把事情做到最好。熟而生巧後，還要永遠對現狀不滿足才可能超越，創新的底子是基本功，而且是專注及有恆的結果。
（作者為和信治癌中心醫院院長；本專欄由黃達夫、洪蘭共同主持）
