距離二十一世紀只剩三年，政壇喊了數年的「跨世紀接班」，台面卻仍只見老面孔大玩大風吹；年過八十的第一代企業家為遲遲無法妥善安排接班問題，頻嘆「交棒難」。而台灣最年輕、扎根本土不過二十年的科技業，卻已悄悄完成一輪世代交替的部署。
不過是十年前，苗豐強、施振榮、曹興誠等第一代科技人還被喻為「明日之星」，如今年紀才不過五十出頭，但都已經變成集團第二線的「教父」級人物。而今在科技界的要角，如蘇亮(神通總經理)、蔡豐賜(神達總經理)、李焜耀(明碁總經理)、林憲銘(宏碁個人電腦資訊事業群總經理)、宣明智(聯電總經理)、劉英達(聯電第一事業群總經理)等，二十年前還是初人社會、青澀的工程師，近幾年已數度代表集團，出現在總統接見的場合中。
這群絕非「言必稱老闆」的接班人，談起企業經營都自成一家，甚至半戲謔地將創業的老闆定位為「精神領袖」。
授權歷練接班人
對科技業而言，培養接班人似乎永遠不嫌太多，第二代經營者才剛安坐其位，又馬不停蹄地部署後續的接班梯隊。
宏碁集團開始「跨世紀人才培育計畫」，第一階段先從旗下各企業事業部總經理級(general manager)著手，仔細算算，光是這群金字塔頂端的領導人，竟然就多達近一百人。當許多第二代接班人還在煞費心神鞏固權力時，宏碁的經營梯隊已經安排到第四代了。
迥異於其他產業耗費三十年光陰、培養三兩個接班人，過程還充滿曲折的權力角力，科技業接班大軍的養成，顯得快速而自然。
在科技業，人才培訓被視為家常便飯。聯華電子從基層領班開始，就安排一系列的管理課程，所有八職等(約課長級)以上的幹部，更必須參加為期九個月的各式課程。對聯電來說，管理課程並不是在人才拔擢後才給予的「特權」，而是篩選經營者的過程之一，「從同仁在課堂中的表現，領導人才會自然而然地冒出頭。」劉英達分析。
而宏碁集團對高階人才的教育投資，更是多數企業難望其項背。早在十年前，宏碁就聘請亞洲管理學院的教授，每週末搭飛機到台灣來為主管授課。目前，協理級以上的主管都必須到瑞士國際管理學院進行短期進修，平均每人每月花費八十萬元。「就像練武要學習不同門派的絕招一樣，和不同國家、各行各業的決策者交流意見，這是非常難得的國際化經驗。」明碁電腦副總經理李錫華表示。
雖然科技業者將教育訓練當作養成人才不可或缺的過程，然而，他們卻並不認為上課是最主要的方式，更重要的是以授權歷練出接班人的經營能力。
「競爭壓力逼得我們不得不授權，」四十三歲便已滿頭白髮的神通電腦總經理蘇亮苦笑形容：「產品快速折舊，人也快速折舊。」在個人電腦市場中，產品生命周期只有三到六個月，最「短命」的機種(Pentium 90)甚至只維持一個月。在以速度決生死的戰場上，企業領導人只有兩種選擇；權力下放或是被淘汰。
更大的成長格局
對科技業者而言，傳統產業中三、五萬元以上支出必須大老闆核准的做法，是難以想像的。在這個產品每季跌價二五%的行業裡，總經理必須一肩扛下整個企業的盈虧，「如果連幾萬塊的事都要董事長過目，生意早就跑光了。」第三波文化事業董事長王振容表示。
而其他行業的企業毛也絕難想像，科技公司日常運作的決策權，是操縱在一群「小小」的產品經理手中。他們之中有許多才從研究所畢業三兩年，在一般的企業裡，相同背景的年輕人都還在熟悉流程或磨練如何寫簽呈，但在明碁，有些才進公司第一年的「菜鳥」，奉派到海外出差的機會就多達十次。
對科技公司的高階經理人而言，給年輕人機會是很自然的，因為他們當年也是這麼歷練過來的。
十年前，當李錫華從研發工程師轉任行銷主管時，相關工作經驗一片空白。他從登報徵才、找廣告公司開始，一面自已摸索，一面請教主管，就這麼把明春的行銷部門建立起來。事後，他覺得非常有成就感：「所有決策都是我做的，但又學到前輩的經驗。」
政大科技管理研究所所長吳思華分析，愈是需要彈性與速度的產業，愈是需要許多獨立作戰的「小老闆」。當這些「小頭目」從專案負責人、產品經理晉升到事業部經理，也鍛鍊出一群獨當一面的經營者。換言之，「當企業在進行產品多角化的同時，就應該是培養接班人的時候了。」吳思華指出。
然而，在一個授權的企業當中，最高決策者卻沒有因此減輕壓力，更嚴酷的責任與挑戰來自創造更大的舞台，以便留住日漸成長中的經營人才。
「唯有企業成長，人才才能不斷更上層樓。」劉英達舉例，一個專案經理在年營業額兩億元的企業，頂多只能做兩百萬元規模的案子，但當企業成長到兩百億，有機會負責兩億元規模的專案，「格局自然不可同日而語。」
於是，在授權、人才投資、企業成長三者形成互為因果的循環之後，有冒險精神的經營者一旦抓住機會，便會自發性地獨立門戶，變成一家新企業。近兩年，聯電一連串地轉投資晶圓代工廠，宏碁科技讓行銷部變成對外營業的行銷公司，明碁電腦另設生產關鍵性零組件的達碁科技，都是內部創業的實例。科技業有別於其他產業的世代交替模式－－沒有家族色彩的、專業的、團隊的接班，於焉產生，而這也正吻合企管學理中較理想經營模式。而其源頭，只為了在競爭當中存活下去。
「當外部挑戰愈大，內部權力部署也愈理性。」吳思華剖析：「一旦組織所有資源的運用都必須仔細算帳，權力和責任對等，接班人不能獨攬資源，接班就不是敏感的政治問題。」
科技業的外在環境或者不同於其他行業，但科技業的世代交替起碼印證了，從授權做起，接班可以不是零合的權力遊戲。
