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科技香火傳得快

文 / 林文玲    
1996-12-15
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科技香火傳得快
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距離二十一世紀只剩三年,政壇喊了數年的「跨世紀接班」,台面卻仍只見老面孔大玩大風吹;年過八十的第一代企業家為遲遲無法妥善安排接班問題,頻嘆「交棒難」。而台灣最年輕、扎根本土不過二十年的科技業,卻已悄悄完成一輪世代交替的部署。

不過是十年前,苗豐強、施振榮、曹興誠等第一代科技人還被喻為「明日之星」,如今年紀才不過五十出頭,但都已經變成集團第二線的「教父」級人物。而今在科技界的要角,如蘇亮(神通總經理)、蔡豐賜(神達總經理)、李焜耀(明碁總經理)、林憲銘(宏碁個人電腦資訊事業群總經理)、宣明智(聯電總經理)、劉英達(聯電第一事業群總經理)等,二十年前還是初人社會、青澀的工程師,近幾年已數度代表集團,出現在總統接見的場合中。

這群絕非「言必稱老闆」的接班人,談起企業經營都自成一家,甚至半戲謔地將創業的老闆定位為「精神領袖」。

授權歷練接班人

對科技業而言,培養接班人似乎永遠不嫌太多,第二代經營者才剛安坐其位,又馬不停蹄地部署後續的接班梯隊。

宏碁集團開始「跨世紀人才培育計畫」,第一階段先從旗下各企業事業部總經理級(general manager)著手,仔細算算,光是這群金字塔頂端的領導人,竟然就多達近一百人。當許多第二代接班人還在煞費心神鞏固權力時,宏碁的經營梯隊已經安排到第四代了。

迥異於其他產業耗費三十年光陰、培養三兩個接班人,過程還充滿曲折的權力角力,科技業接班大軍的養成,顯得快速而自然。

在科技業,人才培訓被視為家常便飯。聯華電子從基層領班開始,就安排一系列的管理課程,所有八職等(約課長級)以上的幹部,更必須參加為期九個月的各式課程。對聯電來說,管理課程並不是在人才拔擢後才給予的「特權」,而是篩選經營者的過程之一,「從同仁在課堂中的表現,領導人才會自然而然地冒出頭。」劉英達分析。

而宏碁集團對高階人才的教育投資,更是多數企業難望其項背。早在十年前,宏碁就聘請亞洲管理學院的教授,每週末搭飛機到台灣來為主管授課。目前,協理級以上的主管都必須到瑞士國際管理學院進行短期進修,平均每人每月花費八十萬元。「就像練武要學習不同門派的絕招一樣,和不同國家、各行各業的決策者交流意見,這是非常難得的國際化經驗。」明碁電腦副總經理李錫華表示。

雖然科技業者將教育訓練當作養成人才不可或缺的過程,然而,他們卻並不認為上課是最主要的方式,更重要的是以授權歷練出接班人的經營能力。

「競爭壓力逼得我們不得不授權,」四十三歲便已滿頭白髮的神通電腦總經理蘇亮苦笑形容:「產品快速折舊,人也快速折舊。」在個人電腦市場中,產品生命周期只有三到六個月,最「短命」的機種(Pentium 90)甚至只維持一個月。在以速度決生死的戰場上,企業領導人只有兩種選擇;權力下放或是被淘汰。

更大的成長格局

對科技業者而言,傳統產業中三、五萬元以上支出必須大老闆核准的做法,是難以想像的。在這個產品每季跌價二五%的行業裡,總經理必須一肩扛下整個企業的盈虧,「如果連幾萬塊的事都要董事長過目,生意早就跑光了。」第三波文化事業董事長王振容表示。

而其他行業的企業毛也絕難想像,科技公司日常運作的決策權,是操縱在一群「小小」的產品經理手中。他們之中有許多才從研究所畢業三兩年,在一般的企業裡,相同背景的年輕人都還在熟悉流程或磨練如何寫簽呈,但在明碁,有些才進公司第一年的「菜鳥」,奉派到海外出差的機會就多達十次。

對科技公司的高階經理人而言,給年輕人機會是很自然的,因為他們當年也是這麼歷練過來的。

十年前,當李錫華從研發工程師轉任行銷主管時,相關工作經驗一片空白。他從登報徵才、找廣告公司開始,一面自已摸索,一面請教主管,就這麼把明春的行銷部門建立起來。事後,他覺得非常有成就感:「所有決策都是我做的,但又學到前輩的經驗。」

政大科技管理研究所所長吳思華分析,愈是需要彈性與速度的產業,愈是需要許多獨立作戰的「小老闆」。當這些「小頭目」從專案負責人、產品經理晉升到事業部經理,也鍛鍊出一群獨當一面的經營者。換言之,「當企業在進行產品多角化的同時,就應該是培養接班人的時候了。」吳思華指出。

然而,在一個授權的企業當中,最高決策者卻沒有因此減輕壓力,更嚴酷的責任與挑戰來自創造更大的舞台,以便留住日漸成長中的經營人才。

「唯有企業成長,人才才能不斷更上層樓。」劉英達舉例,一個專案經理在年營業額兩億元的企業,頂多只能做兩百萬元規模的案子,但當企業成長到兩百億,有機會負責兩億元規模的專案,「格局自然不可同日而語。」

於是,在授權、人才投資、企業成長三者形成互為因果的循環之後,有冒險精神的經營者一旦抓住機會,便會自發性地獨立門戶,變成一家新企業。近兩年,聯電一連串地轉投資晶圓代工廠,宏碁科技讓行銷部變成對外營業的行銷公司,明碁電腦另設生產關鍵性零組件的達碁科技,都是內部創業的實例。科技業有別於其他產業的世代交替模式--沒有家族色彩的、專業的、團隊的接班,於焉產生,而這也正吻合企管學理中較理想經營模式。而其源頭,只為了在競爭當中存活下去。

「當外部挑戰愈大,內部權力部署也愈理性。」吳思華剖析:「一旦組織所有資源的運用都必須仔細算帳,權力和責任對等,接班人不能獨攬資源,接班就不是敏感的政治問題。」

科技業的外在環境或者不同於其他行業,但科技業的世代交替起碼印證了,從授權做起,接班可以不是零合的權力遊戲。

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