《遠見》擷取於2011年3月31日出版的大前研一最新力作──《一個人的經濟》各精采篇章，搶先與讀者分享這位世界級趨勢大師的觀察。
1.新族群：「核心家庭」愈來愈少 一個人家戶逾三成， 消費就此格差化
在趨勢專家大前研一的觀察裡，現在的日本家戶組成，正是一個由單身族、無子夫婦、活力退休族、草食系世代、精明享樂族等新族群紛紛崛起的新時代。
最好的例子，就是2008年時，日本超商的全年營業額首度超越百貨公司，其中一個原因是由於引進申請過程嚴格的taspo購菸感應卡，許多癮君子無法直接在自動販賣機買菸，只好直接到超商臨櫃購買，導致超商業績大增。 不過還有更重要的原因，那就是日本消費者的基本結構開始產生變化。
一反企管、金融領域較少觸及「性別」「另類」等的傳統，大前研一在這本新作中重新探討許多過去被視為私領域的現象，如敗犬、熟齡離婚等，並從更宏觀的人口學解釋這些看似疏離的族群，對經濟將產生甚麼樣的影響。
為什麼個人的生活模式能對總體經濟產生影響？大前研一指出，過去的家庭觀，第一個先想到的是由一對夫妻和一或兩個小孩組成的「核心家庭」，但這樣的家庭組成已經不再是主流，目前日本最多的其實是「一個人的家戶」。
「一個人的家戶從1960年的400萬戶逐年快速飇升，到了2005年已經達到1333萬戶，與1464萬戶的『夫妻和小孩組成的核心家庭』並駕齊驅，而且預估到了2010年，一個人家戶將突破1500萬戶，超越核心家庭，占總戶數的三成以上，」他分析。
同時間，一個人家戶的年齡分布也產生變化。大前研一分析日本全國家戶數的年齡結構，發現1985年時，一個人家戶以20到24歲者為最多，而且隨著年齡增加逐漸減少；但到了2010年後，一個人家戶比例，除了20至24歲之外，在所有年齡層都大幅增加，這些是未婚、晚婚、熟齡離婚和夫妻死別的人數增加所帶來的結果。 總體來看，現在日本家戶結構的主流，不再是傳統的核心家庭，而已是「一個人的家戶」。
單身消費趨向極端，為一樣人養百樣米 當「一個人」不再只是「一個人」，而能累積涓滴成具規模經濟的市場商機、甚至成為沛然莫之能禦的大趨勢時，企業就有必要對其深入探討。
特別是現在的日本亟需藉刺激消費以提振景氣，就更得關注這些個別小眾願意在哪些方面花錢不手軟。
延續《M型社會》的觀察，大前研一發現，「一個人的消費」有兩種特性：一、沒有中間地帶；二、一樣人養百樣米。
他發現，有許多開著昂貴跑車，如法拉利或BMW的客人，會出現在百圓商店或唐吉珂德（Don Quijote）等低價量販店。
另外，只要到箱根、伊豆和熱海這些熟男熟女心目中的熱門度假勝地繞一繞，問問都是哪些人入住「兩人兩天一夜8萬日圓（約新台幣2.98萬元）以上」的超高級旅館，結果，就更能與上述的結論呼應了。
大前研一觀察到，造訪這類超高級旅館的客層有三類。第一類是退休後沒有工作悠閒度日的老夫婦，第二類是手頭闊綽、性喜拈花惹草的DOM（糟老頭，dirty old man）。上述兩類族群來源穩定，不受景氣影響，而剩下的1∕3，則是為了和老婆或情人慶祝特別日子，前來度假的年輕夫妻或情侶，比例愈來愈高。
他發現，入住這些高級旅館的客人平常生活並不十分講究，尤其是第三類的族群，有不少人都是以平價的超商便當、牛丼或速食解決一餐。草食男就是這類代表之一（指20～34歲的男性特殊族群，對工作沒有雄心壯志、對物質、名利、愛情欲求很低，卻很重視外在穿著與個人嗜好。）
這類族群平常會盡可能地節省開銷，但如果是為了犒賞自己或嗜好收藏，他們的消費能力往往出乎意料地驚人。
大前研一認為，這種極端式的消費方式，是因為消費者心態「無法放鬆」，對多變的經濟情是缺乏安全感，只好「更精明」地視情況交叉使用高級和低價商品。
他對企業大聲疾呼，隨著這些新族群的人數愈來愈多，通路和商品行銷也應有所改變。
2.新通路：滿足「再貴也要愛自己」
消費者愈買愈精簡，講求對味而非便宜
大前研一也觀察到，一個人生活時，更不願省錢屈就廉價產品，反而是那些販賣精緻昂貴的小型食品超商、車站型連鎖店、前衛概念店，比傳統的綜合大超市更受歡迎。
大前研一指出，目前日本宅經濟當道，再加上網路普及，因此愈來愈多獨居的宅男宅女們捨棄路途較遠的低價批發大賣場，寧願多花點錢，去公司附近的精緻超商、百貨公司地下街購買較高檔、分量較少的熟食或生鮮食品，其他東西則從網路商店或宅配服務直接送到家裡。
據此，大前研一歸納，多數一個人生活者並不需要廉價、量多的商品，他們的消費主張是，「即便不便宜，也要購買自己喜歡的東西，而且對愛用品牌非常死忠。」
不僅如此，他還發現，就算是占總家戶數兩成多的「兩人夫妻家庭」或「頂客族」（DINK，double income no kids），也開始不那麼熱中追求廉價商品。這類雙人小家庭，有些是年輕時髦、思想較開明的夫妻，有些則是孩子已經獨立、50歲左右的夫妻，他們的共同點都是經濟寬裕、有較多休閒時間、消費能力高、喜歡追求昂貴、少量但美味的精緻美食，甚至是親手製作的手做料理。
但問題是，多數綜合超市都沒有針對這群占總家戶數五成以上、購買力高的族群提供服務，所推出的低價和包裝策略，也只對僅占總家戶數三成的「核心家庭」起得了作用。因此，綜合超市的營業額理所當然地萎靡不振。
大超市打副牌小超商，定位「一人冰箱」 不僅精緻化，通路也開始為一個人的經濟走向健康化。
大前研一指出，過去的便利超商是居民的「另一個冰箱」，可是現在獨居戶已成大宗，超商愈來愈難滿足他們的需求──由於健康自然風盛行，單身生活者開始意識到，過度倚賴外食營養會不夠均衡，他們需要更多生鮮食材。
在這樣的情況下，在超商和超市的夾縫中逐漸出現一種新業態，那就是「小型食品超市」。大前研一特別注意到的是永旺連鎖超市集團（AEON）旗下的My Basket和成城石井這兩家公司。
他以在首都商圈內開設70多家店面的成城石井為例，該品牌在車站內設立的通路就像是縮小版的高檔超市，提供各種高級食材、葡萄酒、起司、熟食、甜點等進口食品。 對於會在家料理三餐的一個人生活者而言，綜合超市的份量都太多了，因此即使成城石井的價格稍貴，但由於交通方便，又可少量購買，所以大受歡迎，他認為這類的「小型食品超市」未來將有很大的成長空間。 大前研一總結，面對小型食品超市的銷售盛況，超商需要更「進化」才行，而目前日本製造業和零售業大多還沒能抓住這個消費趨勢。
3.新行銷：虛擬商務主打真人實物
精選好物達人推薦，突破右腦心防 在大前研一的新書《一個人的經濟》中發現，過去網路賣得最好的是在哪裡買都一樣的左腦型產品，但現在，那些需確認、試用的右腦型商品，透過口碑行銷也開始大賣。 近來很受大前研一關注的購物網站，就是「超一品.com」（www.choippin.com）。
這個網站最有趣的地方是每天只賣一種商品，推出的也都是行家才知道的壓箱寶，不但價格便宜，行銷文案更打動人心。
大前研一就以自己為一個醃梅愛好者為例，說明自己對超一品網站建立品牌忠誠度的過程。某日，他恰巧連上超一品.com，看到當天推薦了令人垂涎欲滴的醃梅，手指不自覺地點了「我要訂購」，兩天後從產地直送來的醃梅竟比想像中美味，從那之後，他就成了超一品.com的忠實粉絲。
大前研一發現，愈來愈多人「不要東西多，只要東西好」。在樂天市場或亞馬遜（Amazon）這些大型網路購物中心購物，反而更令人難以抉擇──因為人只要選擇變多，就會不想選擇，而超一品.com創新的行銷概念，正好切中現代人的消費心理。
此外，販售超市買不到的、由築地或產地直送精選食材的「美食.com」的「食文化」，前景也是一片大好，價錢雖然不便宜，但2009年還是創下營業額高達14億5000萬日圓的佳績。
達人精選、現身說法，讓右腦型潮物大賣 大前研一據此建議，發展正陷入結構性瓶頸的零售業，較具逆轉勝算的應該是網路購物；說得更精準一點，是能發展刺激右腦消費的網路行銷術。
他指出，過去在網路賣得好的，都是機票、旅遊、飯店住宿、書籍、CD、家電製品等這類在哪裡買都一樣的「左腦型商品」。而服飾、鞋子和食品等需要實際觀察、觸摸、試穿、試吃、進行確認的「右腦型商品」，就必須在實體店面販售。
但是現在情況改變了。大前研一發現，已經有廣告商利用動畫，將牛排煎得滋滋作響、香氣四溢的模樣呈現在螢幕上，還有像手機購物網站的Girlswalker，也開始在網站上提供專家意見，這些現象說明了右腦型商品也開始走進網路世界。
這些商品都不是空降奇兵，而是已經存在的既有之物，現在之所以能在網路大紅，靠的就是多媒體普及和行銷手法的翻新。 大前研一認為，目前最好的例子就是日本服飾網站ZOZOTOWN。
它的特點是利用動畫讓顧客能夠享受在實體店面購物的真實感，消費者一進入商品網頁，就能360度全方位檢視這件衣服的各項細節、質料、色系、穿在模特兒身上的效果。店經理、採購人員、媒體也會不定時在網站上介紹或推薦新品。這個網站目前透過網路販賣126家1178個品牌的商品（截至2010年3月底為止），全年營業額約170億日圓（2010年3月期）。
這樣的設計，連著名的品牌複合店「UNITED ARROWS」和「SHIPS」也都委託他們銷售，因為如此一來就可以減少開店和庫存的風險。這項策略也吸引了住在沒有這些知名品牌進駐的宅男宅女。大前研一預測，逐漸成為品牌複合平台的ZOZOTOWN，未來極有可能成為深具爆發力的「潛力股」。
4.新商圈：提供集中購物的附加樂趣
宅經濟當道，只有消費點數勾得住消費者 前文述及，大前研一認為，新型態的網路行銷，讓消費者愈來愈熱中優遊於網路商店，而本章則探討各種購物網站則透過電子錢幣與點數整合，改變一切作業方式。
在網路普及下，宅經濟和網路購物之所以能夠不斷發展擴大，與外在數位世界產生劇烈變化不無關係。
在一個人的生活中，為了消耗時間，行動電話、電視、相機、GPS、隨身音樂播放器、遊戲機和電子錢幣等電子產品，都成為他們的「數位樂園」，「而這些樂園目前正快速合而為一，形成一個商機無限的『數位新大陸』，」大前研一觀察。
最具整合功能的，莫過於當前日本最重要的數位工具──預付式電子錢幣。目前日本發行的預付式電子錢幣，都是使用SONY開發的「FeliCa」非接觸IC卡技術，而Edy卡則是目前發行張數最多的電子錢幣。根據大前研一取得的數字，預付式電子錢幣目前累計發行為1億2200萬張（截至2009年11月為止），當中有5400萬張為Edy卡，而且也只有Edy卡才能夠在大多數超商使用。
Edy卡的普及，代表著消費載具的整合，而商品內容整合的關鍵，則發軔於樂天（日本最大網路購物網站）在2009年底利用第三者配股增資的方式，取得發行Edy的bit Wallet過半股權。
樂天和Edy合體，產生了什麼效應？大前研一指出，用Edy付款可以累積樂天的超級點數，可在樂天市場、樂天旅遊、樂天圖書、樂天證券等所有樂天集團使用，能用來折抵或購買商品。在ANA（全日空）和販售書籍和DVD的TSUTAYA消費時，也因為這兩家擁有千萬會員的公司與樂天簽定合作，消費金額能累積點數到Edy卡中。
「樂天想利用和Edy通用點數的策略，將網路顧客引導至實體店面，擴大整個『樂天經濟圈』，」大前研一點出樂天的企圖心。
消費者積點成私房錢，業者積點成新經濟圈 分析樂天能快速成長，大前研一認為，其中一大原因就是「集點策略」。點數對日本人這幾年的購買行為有相當大的影響力。他舉例，一項問卷調查詢問消費者「你會選擇何種商店購物」，回答最多的並不是「便宜」，而是「點數最高的店」；若又針對「如果累積點數需要再購買一件商品，你會買嗎？」當中一半的人的答案是肯定的。
是的，許多人打從一開始，就以點數選擇店家。
樂天旅遊能成為日本國內最大的綜合旅遊網站，關鍵正是點數。樂天的超級點數已經成為上班族的祕密娛樂，可以將出差消費的點數，累積到自己名下，轉而用於私人旅行或購物，還能將里程數轉換成Edy的刷卡金。
「透過網路交易轉換成現金的樂天超級點數，已經變成太太、公司和國稅局都不知道的『電子私房錢』，」大前認為。 反觀台灣，由遠東集團推出的「快樂購」卡（Happy Go）也有與Edy卡類似的效果，目前可說是台灣聚集最多合作業者的集點卡。
目前人數已達820萬的快樂購卡卡友群，持卡消費時，除了能在遠東旗下的太平洋Sogo百貨、愛買超市集點外，在全家便利商店、三商、麗嬰房等其他近萬家門市商店購物時，也能累積點數。點數能換現金、折價購買生活或美妝用品，讓許多主婦為之瘋狂。
過去具金融功能的快樂購卡僅限於遠東銀行發行，現已與花旗銀行合作，推出聯名信用卡。若延續大前研一對Edy卡的預測，未來快樂購卡能加入儲值功能，讓點數和電子錢包產生加乘效果，同時結合「行動電話」，遠東集團對「數位戰國時代」布局，就更為完整了。
5.新價值〉戒斷沒有為個人創造價值的精品
品牌生存要創造知覺價值，而非倚賴打折 在一個人的經濟下，精緻化、個人化的消費觀再度抬頭。產品要創造價值，不能迷信大量標準化製造以壓低成本，削價競爭也不是經營的萬靈丹。
如大前研一在書中的觀察，綜合超市的營業額之所以衰退，是因為原本設定的小家庭戶數減少，如果這些業者能看清這個癥結，就不會嘗試以降價吸引顧客的「自殺行為」。因為想省錢的一個人生活者不會因為東西便宜，就衝動購物。
換言之，大前研一認為，人對價格的判斷都是依「知覺價值」而定，也就是消費者認為該項商品值得多少錢。因此名牌精品不能只追求功能或低價，而要去創造、並維持知覺價值；一但想倚賴功能、折價，那就完了。
那麼，品牌要如何維持知覺價值呢？大前研一認為要如同暢銷書作家丹尼爾．品克（Daniel H. Pink）在《未來在等待的人才》裡所建議的，對「設計」「故事」「整合」「關懷」「玩樂」「生存意義」六種右腦型知覺給予刺激。
法國的羽絨衣製造商Moncler，是大前研一認為最懂掌握知覺價值的公司。雖然該公司的羽絨衣每件要價高達10萬日圓（新台幣3.65萬元），但卻愈來愈受歡迎，在不到1萬日圓的廉價羽絨衣充斥市面的情況下，價格超過十倍的商品之所以還賣得出去，就是因為消費者對Moncler具有「知覺價值」。
大前研一本身就是Moncler最忠實的支持者，他每年冬天到信州山上玩雪上摩托車時，都是穿著Moncler的羽絨衣，「它不僅讓我能夠在山上-20℃的酷寒中，若無其事地吃午餐，還能穿出時尚、展現酷勁，很可能是因為『法國山岳救難隊專用』這句廣告詞深深打動我，」大前研一自我剖析。
消費心態進化，反映在精品銷量的銳減上 延伸的現象是，大前研一所觀察到的「戒斷精品」，反映在近年高級精品銷量在日本突然下跌。 這幾年來，名品店都冷冷清清，買氣不再，就連輕井澤的名牌暢貨中心和精品集散地的福岡博多Riverain也門可羅雀。
它們為何沒落？大前研一認為是這些高級精品公司開始得意忘形，不再從顧客的立場出發。
若深入分析高級精品的成功歷史，會發現他們一路走來都在盡力取得顧客的信任，如注重材質、做工，打造專屬服務等。卻往往為了降低成本，在闖出名號後，開始交由其他公司代工製造。
大前研一分析，精品一旦走入代工製造模式，不但會從此失去品牌的原有的特色，若又為了擴大銷路而增加商品項，更易因為產品過多，喪失利基。 日本的消費者直到最近幾年才發現許多流行的3萬日圓（約新台幣1.1萬元）名牌，和H&M、ZARA、UNIQLO等3000圓的平價商品，並沒有太大的差別。這反映在2009年國際高級精品在日本市場創下史上最大跌幅，僅占前年的84.1％，甚至還不到1996年1兆8971億日圓的一半。 大前研一認為，這種心理轉變是一種消費上的進化，他建議日本企業要能瞭解現代人的心理變化，不要以為能恢復往日榮景了
