案例一：「大」不一定賺錢
美國紙業巨人國際紙業公司(International Paper Co.)去年生意鼎盛，營業額破紀錄衝上九十五億美元，其中淨利為七億五千四百萬美元，比前一年成長八九%。
比比看
小小的格拉飛特紙業公司(P.H. Glatfelter)，卻以一四．二%的稅後盈餘，將規模大它幾億的國際紙業公司的光芒比了下去；事實上過去五年中，格拉飛特的投資報酬率始終是國際紙業的三倍。
比比看，兩家公司有何不同？
首先，二者管理階層的穩定性完全不能相提並論。格拉飛特現任總裁湯姆士．諾瑞斯是該公司開張一百二十五年來的第七位總裁，也是唯一不是由內部拔擢的總裁。相對地，國際紙業的現任總裁約翰，喬治斯已是該公司自一九七０年代初期以來的第五位領導人，而且是其中第四位自外面物色來的「空降部隊」。
再看看兩家公司的內部勞資關係。小公司的諾瑞斯經常誇口自己可以叫出公司裡一千兩百五十位員工的名字；而喬治斯不但辦不到這點，他的公司最近還發生一場長達十六個月的工潮。
最後，兩家公司的市場也不同。國際紙業由於生意做得太大，較易受國際紙價波動的衝擊；而且它還得生產一些不怎麼賺錢的紙類必需品。
專做獨門生意
格拉飛特卻跟一般小公司一樣，專做獨門生意，例如華爾街股票廣告用紙、教會團體的福音傳單，甚至捲香煙的包裝紙，諾瑞斯得意地說：「我們專挑適合本公司產品的顧客，一旦挑中了，我們可是拚了命也會讓顧客滿意。」
案例二：「大」也能贏
二十七年前，山姆．華頓創辦的華爾商場(Wal-Mart)在阿肯色州開張；同時間不同地點，赫伯．費許也開了他的第一家詹姆斯威(Jamesway)日用品超市。
兩位老闆是好朋友，同樣喜歡樸實無華的辦公室、稱呼員工為「夥伴」、強調「我們關心您」的服務宗旨，但是二十七年後，兩家公同的成長和利潤截然不同。華爾已是詹姆斯威的二十六倍大，稅後盈餘是後者的三倍，每平方英尺的樓面銷售業績也是後者的兩倍。
利用「大」的優勢
費許承認，華頓充分利用了「大」的優勢；華爾連鎖店的店舖經理都須在華爾研究中心受訓；華爾以六頻道的衛星電視網收集旗下連鎖店的資料、處理信用卡購物，並隨時將公司各種訊息傳達給所有員工；華爾還創新發明收銀機電腦紀錄出貨系統，確實追蹤進貨、出貨和存貨紀錄。
更重要的是華爾始終維持苦幹精神。資深經理一週五天得巡迴督察店舖，週六還得照著電腦分析的建議，督導員工重新擺列貨品。這一切使華爾越大越有勁。
案例三：以小吃大
一九八四年，LTV公司總裁雷蒙黑買下了當時行將倒閉的共和鋼鐵公司(Republic Steel Corp.)，期望兩家大公司合併可以大幅提高產能，進而占有更大的市場。
迷你工廠
相對地，伯明罕鋼鐵公司(Birmingham Steel Corp.)老闆傑姆士．托德採取了截然不同的策略。他收購許多生產效率低落的小工廠，期望改善它們的產能後，建立一個以「迷你工廠」為主的公司，專攻特殊產品市場。
結果是，LTV在一九八六年因無法克服兩個超大型工廠合併的困難，而宣告引用聯邦破產保障，方得苟延殘喘。反觀伯明罕公司今年前兩季的銷售額可望達到四億美元，其中淨利即有四千萬美元。
伯明罕的成功秘訣與許多小公司大致相同：聰明有幹勁的老闆、靈活的管理規則、省錢而高效率的設備和專門性的產品。
伯明罕捨棄一天八小時、一週五天的傳統工作日程，改採一天十二小時、一週工作三天、隔週工作四天的新日程；結果產能因一天三班制簡化為兩班制而大為提高。
吞噬大公司
針對大公司的缺點，LTV也開始學習小公司縮小組織、集中主攻特殊產品、以分紅、授股等方式刺激員工工作動機。但是鋼鐵界仍然不看好大公司，他們預測像伯明罕這樣的小鋼鐵公司將繼續吞噬大公司的市場，到西元二０００年時，大公司將拱手讓出三六%的鋼鐵市場占有率。
案例四：「小」有小的好處
金融界都在談論打入國際市場，美國聖路易州愛德華(A.G. Edward Inc.)公司的老闆班傑明．愛德華可絲毫不為所動。他說：「聽起來好像我不識時務，不過我決定只為本地客戶代理投資業務。」他寧可花時間研究如何為已有的客戶提供更好的服務，也不願花時間研究不熟悉的業務。
相對的，投資公司的龍頭老大梅林投資公司(Merrill Lynch & Co.)的總裁威廉．什瑞葉卻以建立世界據點、競標巨額投資項目為努力目標。可惜規模「大」並不保證賺錢。梅林公同比愛德華公司大二十二倍，去年它的稅後盈餘卻只有後者的四分之一。
賺錢之道，專心而已
愛德華公司的賺錢之道唯「專心」而已。例如，當梅林公司在六０、七０年代往房地產投資業務冒進時，愛德華公司紋風不動。到一九八六年，梅林公司因房地產不景氣，被迫廉價脫手；至此，什瑞葉也不得不承認愛德華謹守本分是正確的。
梅林公司或許可以從這個教訓學到一個許多小公司早已熟知的真理：專注努力少數幾件事的人，一定比樣樣事情都想嘗試的人做得好。
(取材自Business Week)
