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北大方正 從造字做到社區整體營造

從大變強的中國企業 2
文 / 邱莉燕    
2010-09-01
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北大方正 從造字做到社區整體營造
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很少公司像北大方正擁有這麼優良的基因,是的,這是北京大學所出資創立的一家現代化企業。

從北大方正經營24年的成績來看,它也不辱沒了中國第一學府的名聲。

旗下目前有5家股票上市公司,總資產480億人民幣,在中國500家國有大型企業集團中,排名第118位。海內外子公司有80多間,員工總計3萬人,比正在北京大學就讀的碩博學士生還多。

在中國的校辦產業中,北大方正可說是最成功的一家集團。它的創辦,其實從「造字」開始。 很少人知道,每天看到的中文報紙和雜誌,幾乎皆是用方正的電腦軟體進行印刷排版。

1979年,已故北京大學教授王選研發出激光照排技術,從此讓中國的出版業「告別鉛與火、迎來光與電」,引領了中國乃至全世界華文出版業的技術潮流。

發跡 藉北大IT賺第一桶金

方正集團於1986年誕生,就是以激光照排技術的成功為基礎。迄今,99%的大陸中文報紙,和90%的海外中文報紙,仍持續採用方正的漢字排版系統。

目前這間「校企」,正朝著控股集團的道路前行。

除了造字,它還想做救人的事業,甚至正掀起一場中國房地產界的「寧靜革命」。

8月5日,方正集團與宏碁聯合發表聲明,宣布雙方將在PC業務領域深入合作。

合作的方式很特別,方正的電腦品牌將請宏碁「託管」,而宏碁也將藉由這個中國最老的電腦品牌,把市場往下延伸至中國的四級到六級城市。

解讀這樣的合作模式,源於它是方正集團華麗「轉骨」的其中一帖配方。

方正的新戰略,將鎖定四大業務群,IT、醫療醫藥、金融和房地產。「這些業務看起來截然不同,其實互有關連,」北大方正集團首席執行官李友說道。

就像方正的IT事業,當初是依托北大計算機所(台灣稱電機系所)的研發團隊起家。

近水樓台,方正的醫療事業,也是再次仿照之前成功的產學研模式──和北大醫學部合作,成立北大國際醫院集團。

變大 以醫療網絡做攻堅利器

北大醫學部是大陸最大的醫學部,下轄八家臨床醫院,1萬5000張床位,差不多是總病床數9000多張的長庚醫院的1.6倍大。每日有4000萬人次的看診量,相當驚人。

而國際醫院的總投資是32億人民幣,面積30萬平方公尺,規劃有2000多張床位,預定2012年投入使用。蓋好以後,將是全世界最大的單體醫院。

然而,方正醫療事業的未來,不僅止於做一家醫院。圍繞醫院的所有服務,都是可以賺錢的,比如向醫院提供藥品、建設資訊系統,或者擴張至健檢市場,形成一個以國際醫院為中心的完整產業鏈。

而方正本來就有GMP藥廠,而且是中國最大原料藥製造出口企業,還有藥物銷售及物流公司、高級健檢中心和電腦公司。

有了一家超大型醫院,可以整合集團內所有資源。

李友還進一步說明了更大的藍圖──以這家醫院為核心,再去收購其他醫院,形成醫院集團,以此為品牌,再對其他醫院提供套裝式服務。

變強 集企業強項做新型房產

方正跨足房地產業的思路,就更絕了。

由於早年方正在中國一些大城市裡蓋了不少電子廠,後來為了環保,把工廠搬到郊區,但是城區的土地仍留著,使方正成為中國少數的「大地主」。

據估計,方正在中國至少擁有9萬畝土地,分布在北京、上海、深圳、武漢、重慶、蘇州、開封等大城市,可說是中國前五大地主。 然而進入房地產,方正要創造的是一個全新的商業模式。

多數地產商是把房子賣出去就「撤退」,但方正卻有更妙的想法。既然集團內有醫院、IT製造,手上還有9張金融牌照,又有北大的教育優勢,何不統統「打包」,變成供給住戶的服務?

因此,方正成片開發土地上,每建設一個片區,就設立一個北大的社區醫院,再建一所從幼兒園到高中的全人學校,架設資訊網路系統,並設立一家金融超市。

其中,社區醫院可以和北大國際醫院集團的總部配合,提供遠程醫療、諮詢、預約等。

「從企業本身來講,是把集團所有的資源集合到一起,弄到房地產上面去,」李友說。

這樣的建案,第一個將會出現在山東的濟南市。未來的兩到三年,方正都會按照這樣的模式去興建房地產,「應該都會銷售一空,」李友笑著說。

以醫療和房地產做為向前奔馳的兩個輪子,方正還有一個媲美渦輪推進器的事業,金融業。

方正在過去五、六年,共拿到了9張金融牌照,遍及證券、投行、信託、基金管理、期貨及財務公司等,另外也參股廣發銀行、重慶商行和漢口商行。 按照李友的說法,有了牌照,可以說就有了利潤。

再加上中國是個新興的增長市場,金融的增長幅度,將比實體經濟的增長更快。

金融公司另外還能幫集團內的企業做IPO、做財務顧問、做重組,而且有房地產項目,還可以透過金融公司來發信託產品。又是一個整合集團資源的妙計。

多元化擴張之路,現在正重塑新方正。

專訪北大方正集團首席執行長 李友

我們的人資管理, 可說是全中國最好的

黝黑,帶著四方形黑框眼鏡,一臉方正的李友,自2003年起成為北大方正集團的CEO。

在他的掌舵之下,集團淨資產現今已突破200多億人民幣,比起他2003年剛加入來這家公司時,增長了350倍左右。 那時,全集團約有1000人左右,七年的時間,他讓方正集團員工暴增到3萬人。

位於北京中關村的方正大廈總部,十大部門不到200人,李友就倚靠這200人管理3萬人,管理效率相當高。 最特別的是,李友為這家校企建立了一套獨特的人事進化論。

「我們的人力資源管理,在全中國可以說是最好的,」李友明白自己說得有點自大,但一向與北京大學互別苗頭的北京清華大學,今年度對北大方正做的一份教案,讓他不得不自豪。

教案中,清華大學的結論是:這種以人力資源為核心的組織模型,是中國最好的企業。

清華大學還建議把北大方正的人力資源模型,推薦到中國教育部去,修改中國高等教育的教材,另外更推薦到哈佛大學的商學院當教案。

到底北大方正的管理之道是怎麼做的?以下是李友接受《遠見》專訪精華:

祕訣 絕對體現多勞多得

《遠見》問(以下簡稱問):可否用一句話歸納你的管理哲學?

李友答(以下簡稱答):若要把管一家公司變成一句話,還是那句非常普通的話,以人為本。能生存下來、愈做愈大的公司,我覺得都是以人為本。

以人為本最重要的兩條,一是利益上的分配機制,第二是升遷機制是不是公平。

問:可否舉例說明?

答:我們子公司有很多總經理,他們的待遇,可能是我的兩倍到三倍,但我不會不高興。 因為他領得多,表示他帶領的那家公司掙的錢多,而且他帶出來了一個比較強的班子,如果我把這個班子複製到別的公司,很有可能會成功。

這基本上體現了多勞多得,這樣的機制是由我主導走出來的。

原來在別的公司的經理,來到方正,工作了一、兩年之後,他們能兌現的期權(選擇權),有可能高過在這裡工作過多年的同事很多很多。

我們的期權激勵制度,剛剛實施三年多,第一個拿到期權的,是到方正工作不到兩年的一家子公司總經理,因為他業績好。

問:升遷制度和別的公司不一樣的地方,有哪些?

答:一般公司的升遷,是逐級晉升,但我們集團有很多不是這樣,很多幹部得到了破格的提拔,某些員工兩、三年就升到很高的位置,完全也是體現能力。

我們還有「後備幹部」的機制,就是總字這一級的崗位,都有一位填補式後備,每個總字輩都會填一個表,萬一你不在這個位置上,第一個可以接替的人是誰?第二是誰?一般選兩到三個。

問:你也找好了自己的後備嗎? 答:我也有後備。當我說張三或李四可以替代我的位置,對我也是一個挑戰,因為我跟董事會必須說實話,確實有這兩個人能替代得了我,什麼原因,我要講清楚。

當董事會看到我推薦的這兩個人,在正式的幹部考核裡,是不是真的優秀,董事會就會知道我用人的原則是什麼,是以德為先,還是以才為先,還是德才兼具。

同時董事會也看看我這個人在這方面是不是大度的,或許我的副總能力和我相當。

或者比我更能幹,但我是不是願意推薦他來接我的位置,或者是根本就推薦了一個根本無法替代我的人。

問:這樣不會讓你沒有安全感嗎?

答:我的奮鬥目標,就是盡快找到人來代替我,我如果找不到後備,其實就等於找不到人來幫我,我自己就會變得非常累。

對我個人,有好的替代人選,我就愈來愈輕鬆,我只要把握好方向,不要盲目投資,有多少能力就幹多少事,解決好這些事情就夠了。(邱莉燕採訪整理)

本文出自 2010 / 09 月號

第291期遠見雜誌

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