成立37年的「台橡公司」，是國內老字號的橡膠類股，平常曝光率不高，是一般人不太熟悉的原物料產業。但這家聲音不大的老牌企業，這次卻擠進《遠見》最佳總經理調查的第30名，執行長暨總經理涂偉華上任五年來，平均每年ROE高達22.3％，不但幫股東賺錢的績效是同業（不到10％）的兩倍多，公司每年市值增幅更超過三成。
即便前兩年景氣驟降，但台橡營收依舊屢創新高，去年已逼近250億元，今年將挑戰350億元，預估EPS也可超過5元，成長步伐絲毫未見停歇。
35年橡膠業老兵，見證產業發展史
帶著金邊眼鏡，言談不疾不徐的涂偉華，是帶領這家橡膠業老兵大變身的關鍵推手。在敦化南路精華地帶的辦公室，他一一剖析台橡這幾年的轉型。
說起來，台橡是他出社會後的第三份工作。1975年，因考量通勤問題，涂偉華放棄美商3M職務，改到剛成立兩年的「台灣合成橡膠」上班，這一待就是35年。
橡膠業是當年政府的「進口替代」計畫經濟產物，要讓國內的石化原料自給自足。
涂偉華回想，「那時整個亞洲除了日本、韓國，就只有台灣有橡膠廠，是一個不完全競爭的市場。」建廠完畢後，他便自願從財務部轉任業務單位，一路見證台灣橡膠業從無到有的過程。
1970年代台灣推動許多建設，處於塑化原料中游的台橡，有政府的保護與資源扶植，業務蒸蒸日上，慢慢成為亞洲舉足輕重的供應商，至今年產量逾200萬噸。
不甘守成，搶進高毛利特用品事業
從基層一路爬上來的涂偉華，2005年中接任總經理時，正是橡膠業準備脫離景氣谷底的關鍵期。也因此，他所做的決策尤其關鍵。
他警覺，整個行業的競爭環境已大不相同，「光把operation（日常營運）做好是不夠的，更重要的是未來該往哪個方向發展！」雖然台橡多年來打下不錯基礎，但不可安於守成，必須有更積極的轉型動作。
對此，除傳統大宗橡膠原料，這幾年台橡也努力開發高毛利的客製化差異品與特用品（specialty）。涂偉華計畫未來三年內把特用品的營收比重，從目前的15％提高至35％。時機成熟，他還想把這個新部門獨立出去。「儘管兩者運作思惟不同，使這條路走得很辛苦，但卻是不得不走的一條路！」涂偉華強調。
帶頭擁抱變革，理性決策最挑戰
不過，對一向平靜無波的橡膠業來說，要說服同仁願意改變創新，結束過去低競爭、高毛利的好日子，可不是件容易事。涂偉華表示，「除了不斷的溝通，還得引進新血，給大家刺激，」積極地交流與合作，更是少不得的動作。這幾年，他不斷從歐美的特用橡膠廠商招聘退休幹部，替公司操盤新事業，縮短學習曲線。
前年連續爆發工安與失竊事件，則是涂偉華上任來另外一個大挑戰。事件爆發後，他根據長年經驗發現，最容易發生問題的地方，多是委託外部承包商或安插閒職人員，因而疏於管理的部門，如長年表現欠佳的老員工，就常被分配到邊疆單位，工作熱忱自然不高，出紕漏的機會也大。
對此，他親自監督這些關鍵職務的人事，並汰換不適任人員，加強落實廠區工安規則與供應商管理，把以往被視為雞毛蒜皮的冷門任務，提高到高層監督的範圍。「光有制度而不執行，那等於沒有！」他強調。
對於CEO的角色，涂偉華分析，「坐這個位置是很孤獨和寂寞的，因為做決策時不能帶有感情！」如有次為一個中階職務，他就和有多年情誼的老同事大吵了一架，在辦公室引起騷動，「所以經常得做痛苦的決策啊！」他感歎。
涂偉華認為，領導人的任務是：發掘問題、尋找解決方案、落實執行三方面，「經營企業就是不斷地循環這三個過程！」這名打滾35年的橡膠業老兵，依舊保有年輕時的衝勁，要替台橡開拓更廣的經營格局。
