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改變業務方向,開發高毛利客製化產品

最佳總經理第30名〉台橡 涂偉華

高宜凡
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高宜凡

2010-05-01

瀏覽數 35,650+

改變業務方向,開發高毛利客製化產品
 

本文出自 2010 / 5月號雜誌 第287期遠見雜誌

成立37年的「台橡公司」,是國內老字號的橡膠類股,平常曝光率不高,是一般人不太熟悉的原物料產業。但這家聲音不大的老牌企業,這次卻擠進《遠見》最佳總經理調查的第30名,執行長暨總經理涂偉華上任五年來,平均每年ROE高達22.3%,不但幫股東賺錢的績效是同業(不到10%)的兩倍多,公司每年市值增幅更超過三成。

即便前兩年景氣驟降,但台橡營收依舊屢創新高,去年已逼近250億元,今年將挑戰350億元,預估EPS也可超過5元,成長步伐絲毫未見停歇。

35年橡膠業老兵,見證產業發展史

帶著金邊眼鏡,言談不疾不徐的涂偉華,是帶領這家橡膠業老兵大變身的關鍵推手。在敦化南路精華地帶的辦公室,他一一剖析台橡這幾年的轉型。

說起來,台橡是他出社會後的第三份工作。1975年,因考量通勤問題,涂偉華放棄美商3M職務,改到剛成立兩年的「台灣合成橡膠」上班,這一待就是35年。

橡膠業是當年政府的「進口替代」計畫經濟產物,要讓國內的石化原料自給自足。

涂偉華回想,「那時整個亞洲除了日本、韓國,就只有台灣有橡膠廠,是一個不完全競爭的市場。」建廠完畢後,他便自願從財務部轉任業務單位,一路見證台灣橡膠業從無到有的過程。

1970年代台灣推動許多建設,處於塑化原料中游的台橡,有政府的保護與資源扶植,業務蒸蒸日上,慢慢成為亞洲舉足輕重的供應商,至今年產量逾200萬噸。

不甘守成,搶進高毛利特用品事業

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從基層一路爬上來的涂偉華,2005年中接任總經理時,正是橡膠業準備脫離景氣谷底的關鍵期。也因此,他所做的決策尤其關鍵。

他警覺,整個行業的競爭環境已大不相同,「光把operation(日常營運)做好是不夠的,更重要的是未來該往哪個方向發展!」雖然台橡多年來打下不錯基礎,但不可安於守成,必須有更積極的轉型動作。

對此,除傳統大宗橡膠原料,這幾年台橡也努力開發高毛利的客製化差異品與特用品(specialty)。涂偉華計畫未來三年內把特用品的營收比重,從目前的15%提高至35%。時機成熟,他還想把這個新部門獨立出去。「儘管兩者運作思惟不同,使這條路走得很辛苦,但卻是不得不走的一條路!」涂偉華強調。

帶頭擁抱變革,理性決策最挑戰

不過,對一向平靜無波的橡膠業來說,要說服同仁願意改變創新,結束過去低競爭、高毛利的好日子,可不是件容易事。涂偉華表示,「除了不斷的溝通,還得引進新血,給大家刺激,」積極地交流與合作,更是少不得的動作。這幾年,他不斷從歐美的特用橡膠廠商招聘退休幹部,替公司操盤新事業,縮短學習曲線。

前年連續爆發工安與失竊事件,則是涂偉華上任來另外一個大挑戰。事件爆發後,他根據長年經驗發現,最容易發生問題的地方,多是委託外部承包商或安插閒職人員,因而疏於管理的部門,如長年表現欠佳的老員工,就常被分配到邊疆單位,工作熱忱自然不高,出紕漏的機會也大。

對此,他親自監督這些關鍵職務的人事,並汰換不適任人員,加強落實廠區工安規則與供應商管理,把以往被視為雞毛蒜皮的冷門任務,提高到高層監督的範圍。「光有制度而不執行,那等於沒有!」他強調。

對於CEO的角色,涂偉華分析,「坐這個位置是很孤獨和寂寞的,因為做決策時不能帶有感情!」如有次為一個中階職務,他就和有多年情誼的老同事大吵了一架,在辦公室引起騷動,「所以經常得做痛苦的決策啊!」他感歎。

涂偉華認為,領導人的任務是:發掘問題、尋找解決方案、落實執行三方面,「經營企業就是不斷地循環這三個過程!」這名打滾35年的橡膠業老兵,依舊保有年輕時的衝勁,要替台橡開拓更廣的經營格局。

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