組聰明團隊 創造業績
過去最有名的產業合作組織，首推2002年底成立的自行車「A-Team」（台灣自行車協進會），成為台灣自行車業突破低潮的逆轉勝代表作。
A-Team效應正逐漸發散中。如2006年，台中精機、永進兩大工具機龍頭，便合推「M-Team」雙核心協同合作計畫，同業在一起就共同減少浪費、提升品質、縮短交期等方面提升效率，經過兩年努力，目前已締造上億元的節流成果，有效降低庫存。
去年，國內最大手工具自有品牌廠金統立也登高一呼，找九家協力廠成立手工具業「T-Team」，不久前又獲得另一系統廠磯慶響應，會員數增至14家，未來將舉辦技術論壇、爭取政府資源、規劃鍛造中心，目標要讓會員廠的成本降低15％、產值提升30％。
最近幾個月，衛浴產業與汽車板金，也接連成立合作組織，分別是全球最大水龍頭廠成霖企業領軍的「R-Team」，及四大鈑金廠共創的「S-Team」。
多年來一路扶植產業合作的中衛發展中心總經理蘇錦夥笑說，「現在我們把這些統稱做『SMART』，」因為現有五個產業打群架組織的字頭，連起來就是SMART（聰明）這個字。
打群架真的有效嗎？經營績效是最好的證明。
根據自行車輸出業同業公會統計，今年前三季，台灣自行車出口量回升到541萬台，去年平均出口單價更創下257美元新高，較七年前大幅成長逾七成。A-Team會員的出口單價更超過400美元，成功地把台灣塑造為中高階單車的全球重鎮。
曾大舉西進使台灣廠房淪為「蚊子館」的鏈條廠桂盟，目前台灣產量雖然只占1％，但產值比重卻超過5％。桂盟總經理吳盈進笑說，「如果當初沒加入A-Team，現在可能變成C-Team（China Team或C-Class Team）了。」
去年遭金融海嘯重創的工具機業，也靠M-Team兩年來的知識分享與生產管理改善，大為降低庫存成本，讓許多會員得以熬過這波經濟低潮。
求生存 與對手共舞共利
過去產業界總有同行相忌、競爭者是冤家的刻板印象，為何如今肯找對手一起打群架呢？其實是因為，這些產業都遇到了攸關生存的危機。
以單車業為例，1980年起，台灣曾連續17年外銷量稱霸全球，是不折不扣的「腳踏車王國」。但後來遭遇大陸強力挑戰，出口量由高峰時的千萬台，一路暴跌至2003年的338萬台。
台灣自行車業龍頭、巨大機械董事長劉金標回想，當時不少同業都以為市場競爭只靠「成本」這項指標，一窩蜂地外移，讓台灣累積多年的產業聚落開始空洞化。為了讓產業根留台灣，他與另一整車大廠美利達合作催生A-Team，帶領同業往高值化生產摸索。
相同狀況也發生在手工具這行。每年為台灣締造逾600億元收入的手工具業，曾於1998年～2002年產值獨占全球鰲頭。
但2003年先被產能暴增的中國追過，去年連專精中高階產品的德國也超前，讓台灣產值排名一路跌到世界第三。目前平均出口單價，只有德國、日本的1∕3，可說處於不上不下的尷尬狀態。 在業界打滾20多年的金統立總經理吳明哲分析，手工具不只是勞力密集，更是技術密集的產業，儘管台灣排名滑落，但每年產值與出口仍有5％的成長，「這表示市場需求還在擴大，但我們的技術與規模卻比不上對手，才是最大致命傷！」
他憂心沖沖地說，包括越南、印度、東歐等新興國家，都是來勢洶洶的追兵，「再不改變，只有等著被其他人超越。」
除了國際競爭加劇、產業大量外移，不少業者更面臨後繼無人的挑戰。如在手工具生產鏈居關鍵地位的鍛造業，便是俗稱的3K（危險、辛苦、骯髒）產業，許多廠家都苦無年輕人接棒，幾十年累積的技術也將付之一炬，一再削弱手工具業的整體競爭力。
信任夠 再談分享與整合
打群架的風氣，其實是危機產業求生壓力所催生的產物。但是，它不能只是同業交流的聯誼會，更應該是自發性的學習組織，以及關係緊密的協同作業體系。如使才能逼出潛能。
首先，必須破除「同行相忌」的不信任氣氛，樂於分享、學習，其次需建立明確的管理中心與遊戲規則，並尋找中立第三者從旁協助，才能有效整合產業資源，否則很容易讓聯盟流於形式，甚至鬧得不歡而散。
以目前成果最顯著的A-Team為例，一開始除了彼此觀摩，分享經營know-how，更找來國瑞汽車導入「豐田式生產管理」（Toyota Production System）系統。促成供應鏈的協同生產，將上下游作業流程同步化，逐步要求會員的品質、成本、交期等績效，最後才能發揮出全面綜效。無法符合要求或不認同共同願景的廠商，只好忍痛退出。 許多長年不往來的同業開始互相參訪後，都會激發見賢思齊的良性競爭風氣。蘇錦夥妙喻，「這是企業主的『面子』管理，」一旦參觀過別人的長處，不但會回去要求自家跟進，也會構思下次要秀什麼給同業看。如果大家都能不藏私，便可帶動整體產業向上提升。
最近剛接下A-Team會長的美利達總經理曾崧柱便堅定地說，「只要自己的管理很強，就不怕人家看！」
這兩年推動手工具T-Team的吳明哲也補充，生產模式與作業流程的整合，不花個幾年難以見效，所以這段磨合期格外考驗會員的耐心與決心。
如台灣過去習慣接「少樣而大量」的低階產品訂單，未來想跨足「少量多樣」的中高階產品，整個生產體系與經營思惟都得重新學習。吳明哲舉例，「以前一張低階訂單起碼要生產40萬分，現在一張裡面不但有20種～30種不同規格，而且每種都只要300分，這是截然不同的運作思惟。」
工業局局長杜紫軍分析A-Team成功之道。首先是有產業龍頭帶領，再連結上下游零件廠，創造成員間的信任感，才能達成一種「跟自己競爭、跟同業合作」的完美競合狀態。
蘇錦夥舉例，生產效率大幅提升後，曾有某家自行車供應廠的員工質疑，為何旺季到了還不用加班，誤以為公司業績下滑，「後來老闆出面說明才發現，公司的業績與產能都比以前高，自己的獎金也變多了。」
鑽研產業合作的東海大學工業工程與經營資訊系教授王立志也分析，產業打群架要成功，必須具備四種要素：Right Team（對的團隊）、Commit（承諾）、Value chain（價值鏈）、Integration（整合），尤其龍頭廠的帶領至為關鍵，才能建立會員的合作信心。
打群架 從台灣到組兩岸隊 找同業打群架，不只是產業迫於危機的求生之道，更是中小企業居多的台灣，躍升上世界舞台的最佳策略。
加入A-Team的輪圈廠亞獵士董事長陳朝穎便指出，「要大不大、要小不小的企業，其實不適合去大陸。」擁有技術與經驗優勢的台灣廠商，往少量多樣的高質化路線轉型，也可以根留本土。
中衛中心總經理蘇錦夥認為，未來產業合作模式將從封閉的「單一型」供應鏈；轉變為「多軸型」的生產網絡，原本不相通的各品牌系統供應鏈，都可以開放交流與學習，「在這種狀況下，敵我關係會愈來愈模糊，」往後合作層面也不再僅止於製造端，各種營運知識與行銷資源，都可彼此分享。
而當兩岸來往更加密切，未來兩邊同業大廠的強強整合，也可以組隊打群架，一起走到世界市場大展身手。
如不久前，兩岸衛浴大廠優達、和成，便宣布攜手合作，整合旗下五金配件與衛浴產品，一起打造世界級的衛浴品牌。自行車龍頭巨大，最近也把A-Team經驗移植大陸，在對岸成立「G-Team」。
吳明哲有感而發地說，與其同行不斷自相殘殺，不如先在島內合作，然後一起到國際市場上競爭，「因為今後的競爭，不再只是工廠或品牌間的競爭，而是整條供應鏈的競爭！」看清自己的弱點，拋棄單打獨鬥的自我心態，謙卑地向對手學習，即是這門「產業群架學」的祕訣。
