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產業群架學 找敵人當盟友力量大

危機產業反敗為勝
文 / 高宜凡    
2009-12-01
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產業群架學 找敵人當盟友力量大
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組聰明團隊 創造業績

過去最有名的產業合作組織,首推2002年底成立的自行車「A-Team」(台灣自行車協進會),成為台灣自行車業突破低潮的逆轉勝代表作。

A-Team效應正逐漸發散中。如2006年,台中精機、永進兩大工具機龍頭,便合推「M-Team」雙核心協同合作計畫,同業在一起就共同減少浪費、提升品質、縮短交期等方面提升效率,經過兩年努力,目前已締造上億元的節流成果,有效降低庫存。

去年,國內最大手工具自有品牌廠金統立也登高一呼,找九家協力廠成立手工具業「T-Team」,不久前又獲得另一系統廠磯慶響應,會員數增至14家,未來將舉辦技術論壇、爭取政府資源、規劃鍛造中心,目標要讓會員廠的成本降低15%、產值提升30%。

最近幾個月,衛浴產業與汽車板金,也接連成立合作組織,分別是全球最大水龍頭廠成霖企業領軍的「R-Team」,及四大鈑金廠共創的「S-Team」。

多年來一路扶植產業合作的中衛發展中心總經理蘇錦夥笑說,「現在我們把這些統稱做『SMART』,」因為現有五個產業打群架組織的字頭,連起來就是SMART(聰明)這個字。

打群架真的有效嗎?經營績效是最好的證明。

根據自行車輸出業同業公會統計,今年前三季,台灣自行車出口量回升到541萬台,去年平均出口單價更創下257美元新高,較七年前大幅成長逾七成。A-Team會員的出口單價更超過400美元,成功地把台灣塑造為中高階單車的全球重鎮。

曾大舉西進使台灣廠房淪為「蚊子館」的鏈條廠桂盟,目前台灣產量雖然只占1%,但產值比重卻超過5%。桂盟總經理吳盈進笑說,「如果當初沒加入A-Team,現在可能變成C-Team(China Team或C-Class Team)了。」

去年遭金融海嘯重創的工具機業,也靠M-Team兩年來的知識分享與生產管理改善,大為降低庫存成本,讓許多會員得以熬過這波經濟低潮。

求生存 與對手共舞共利

過去產業界總有同行相忌、競爭者是冤家的刻板印象,為何如今肯找對手一起打群架呢?其實是因為,這些產業都遇到了攸關生存的危機。

以單車業為例,1980年起,台灣曾連續17年外銷量稱霸全球,是不折不扣的「腳踏車王國」。但後來遭遇大陸強力挑戰,出口量由高峰時的千萬台,一路暴跌至2003年的338萬台。

台灣自行車業龍頭、巨大機械董事長劉金標回想,當時不少同業都以為市場競爭只靠「成本」這項指標,一窩蜂地外移,讓台灣累積多年的產業聚落開始空洞化。為了讓產業根留台灣,他與另一整車大廠美利達合作催生A-Team,帶領同業往高值化生產摸索。

相同狀況也發生在手工具這行。每年為台灣締造逾600億元收入的手工具業,曾於1998年~2002年產值獨占全球鰲頭。

但2003年先被產能暴增的中國追過,去年連專精中高階產品的德國也超前,讓台灣產值排名一路跌到世界第三。目前平均出口單價,只有德國、日本的1∕3,可說處於不上不下的尷尬狀態。 在業界打滾20多年的金統立總經理吳明哲分析,手工具不只是勞力密集,更是技術密集的產業,儘管台灣排名滑落,但每年產值與出口仍有5%的成長,「這表示市場需求還在擴大,但我們的技術與規模卻比不上對手,才是最大致命傷!」

他憂心沖沖地說,包括越南、印度、東歐等新興國家,都是來勢洶洶的追兵,「再不改變,只有等著被其他人超越。」

除了國際競爭加劇、產業大量外移,不少業者更面臨後繼無人的挑戰。如在手工具生產鏈居關鍵地位的鍛造業,便是俗稱的3K(危險、辛苦、骯髒)產業,許多廠家都苦無年輕人接棒,幾十年累積的技術也將付之一炬,一再削弱手工具業的整體競爭力。

信任夠 再談分享與整合

打群架的風氣,其實是危機產業求生壓力所催生的產物。但是,它不能只是同業交流的聯誼會,更應該是自發性的學習組織,以及關係緊密的協同作業體系。如使才能逼出潛能。

首先,必須破除「同行相忌」的不信任氣氛,樂於分享、學習,其次需建立明確的管理中心與遊戲規則,並尋找中立第三者從旁協助,才能有效整合產業資源,否則很容易讓聯盟流於形式,甚至鬧得不歡而散。

以目前成果最顯著的A-Team為例,一開始除了彼此觀摩,分享經營know-how,更找來國瑞汽車導入「豐田式生產管理」(Toyota Production System)系統。促成供應鏈的協同生產,將上下游作業流程同步化,逐步要求會員的品質、成本、交期等績效,最後才能發揮出全面綜效。無法符合要求或不認同共同願景的廠商,只好忍痛退出。 許多長年不往來的同業開始互相參訪後,都會激發見賢思齊的良性競爭風氣。蘇錦夥妙喻,「這是企業主的『面子』管理,」一旦參觀過別人的長處,不但會回去要求自家跟進,也會構思下次要秀什麼給同業看。如果大家都能不藏私,便可帶動整體產業向上提升。

最近剛接下A-Team會長的美利達總經理曾崧柱便堅定地說,「只要自己的管理很強,就不怕人家看!」

這兩年推動手工具T-Team的吳明哲也補充,生產模式與作業流程的整合,不花個幾年難以見效,所以這段磨合期格外考驗會員的耐心與決心。

如台灣過去習慣接「少樣而大量」的低階產品訂單,未來想跨足「少量多樣」的中高階產品,整個生產體系與經營思惟都得重新學習。吳明哲舉例,「以前一張低階訂單起碼要生產40萬分,現在一張裡面不但有20種~30種不同規格,而且每種都只要300分,這是截然不同的運作思惟。」

工業局局長杜紫軍分析A-Team成功之道。首先是有產業龍頭帶領,再連結上下游零件廠,創造成員間的信任感,才能達成一種「跟自己競爭、跟同業合作」的完美競合狀態。

蘇錦夥舉例,生產效率大幅提升後,曾有某家自行車供應廠的員工質疑,為何旺季到了還不用加班,誤以為公司業績下滑,「後來老闆出面說明才發現,公司的業績與產能都比以前高,自己的獎金也變多了。」

鑽研產業合作的東海大學工業工程與經營資訊系教授王立志也分析,產業打群架要成功,必須具備四種要素:Right Team(對的團隊)、Commit(承諾)、Value chain(價值鏈)、Integration(整合),尤其龍頭廠的帶領至為關鍵,才能建立會員的合作信心。

打群架 從台灣到組兩岸隊 找同業打群架,不只是產業迫於危機的求生之道,更是中小企業居多的台灣,躍升上世界舞台的最佳策略。

加入A-Team的輪圈廠亞獵士董事長陳朝穎便指出,「要大不大、要小不小的企業,其實不適合去大陸。」擁有技術與經驗優勢的台灣廠商,往少量多樣的高質化路線轉型,也可以根留本土。

中衛中心總經理蘇錦夥認為,未來產業合作模式將從封閉的「單一型」供應鏈;轉變為「多軸型」的生產網絡,原本不相通的各品牌系統供應鏈,都可以開放交流與學習,「在這種狀況下,敵我關係會愈來愈模糊,」往後合作層面也不再僅止於製造端,各種營運知識與行銷資源,都可彼此分享。

而當兩岸來往更加密切,未來兩邊同業大廠的強強整合,也可以組隊打群架,一起走到世界市場大展身手。

如不久前,兩岸衛浴大廠優達、和成,便宣布攜手合作,整合旗下五金配件與衛浴產品,一起打造世界級的衛浴品牌。自行車龍頭巨大,最近也把A-Team經驗移植大陸,在對岸成立「G-Team」。

吳明哲有感而發地說,與其同行不斷自相殘殺,不如先在島內合作,然後一起到國際市場上競爭,「因為今後的競爭,不再只是工廠或品牌間的競爭,而是整條供應鏈的競爭!」看清自己的弱點,拋棄單打獨鬥的自我心態,謙卑地向對手學習,即是這門「產業群架學」的祕訣。

本文出自 2009 / 12 月號

改變台灣的機會,就在哥本哈根

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