編按：企業設置影響力長，真正關鍵不在多一個C-level職稱，而在於能否改變決策。從使命、產品、投資到績效管理，影響力若能與營收策略接軌，企業就有機會同時創造可驗證的社會成果與商業價值。
2021年，英國哈利王子多了一張新名片：矽谷新創BetterUp（教練與心理健康平台）的「影響力長」（Chief Impact Officer）。他負責心理健康倡議、社會使命、平台願景及國際社群，也參與策略會議並對產品定位提出建議。
哈利王子的角色，可以歸為「使命倡議型」的影響力長。這個消息也讓不少人第一次發現，企業的C-suite除了執行長（CEO）、財務長（CFO）、人資長（CHRO）及資訊長（CIO），竟然還可以有一位影響力長。
但是，本文討論的影響力長，不能只替使命發聲，更要讓影響力進入產品、服務、投資、績效與資源配置。
影響力：企業成長的新引擎
企業談永續，通常先想到減碳、法遵、員工福利及公司治理，著重於如何降低自身營運的風險與傷害。簡單來說，這是企業的HOW（如何做），也是我們常說的ESG。
企業「影響力」則追問：企業要運用哪些核心能力，為社會或環境挑戰提出解方，並創造哪些可驗證的改變與成果？它更接近企業的WHAT（做什麼）：引導研發、創新產品或商業模式，轉化為客戶價值，進而開拓市場、創造營收與利潤。
影響力不保證獲利；但當解方切中需求、商業模式又成立，就更可能形成規模與影響力紅利（Impact Alpha）。成果愈真實，客戶價值愈清楚；事業愈健全，解方與收益也愈能持續擴大。
影響力可能來自影響力原生公司，如某些影響力獨角獸：能源與交通的特斯拉（Tesla）、AI精準醫療的Tempus、外語教育的Duolingo、二手時尚的Vinted等。
影響力也可能來自成熟企業的影響力轉型，例如，跨向綠色產業的台泥、發展再生聚酯環保紗的遠東新世紀、投入沼氣與循環材料的永豐餘、由石油與天然氣跨入離岸風電的沃旭、以循環經濟為核心的Steelcase，以及從傳統機電邁向能源管理與數位解方的施耐德電機。
透過影響力轉型，企業不只掃乾淨自己的門前雪（ESG），也能發展替別人清理瓦上霜的產品與事業（Impact）。
現代企業的影響力不只支撐品牌，更可能成為新產品與新市場的引擎。問題是：你們公司裡，誰在負責？
影響力長攜手營收長，共創impact & profit
Contentsquare影響力長Kat Borlongan說：影響力長不是重新命名的CSR主管，反而更像「營收長」（Chief Revenue Officer, CRO），統籌所有產生影響力的流程。
營收長不是唯一創造營收的人，而是把產品、定價、行銷、銷售與客戶成功串成成長機制。影響力長也不是唯一創造影響力的人；他不取代產品、法務、永續或營收主管，而是確保共同的影響力目標、數據與問責機制進入各部門決策。
兩者應相互接軌：影響力長辨認問題與成果，產品團隊發展解方，營收長轉化為市場與收入，財務長檢驗獲利模式，執行長決定資源配置。「影響力營收」不是替銷售貼上永續標籤，而是客戶願意為可驗證的價值付費。
設置影響力長並非萬靈丹，也不能把一般銷售事後包裝成影響力；他的責任，是讓真實的impact（影響力）與可持續的profit（利潤）形成正向循環。
最有影響力的企業，不一定有影響力長
特斯拉並不是因為先設置影響力長才產生影響力。它早期以永續交通為使命，後來逐步擴展到再生能源，並已多年發布Impact Report。電動車、儲能、太陽能與充電網路，既是解方，也是收入來源。
這提醒我們：重要的不是職稱，而是影響力有沒有進入使命、產品與商業模式。但使命不會自動實現；公司愈大，愈需要有人追問：成果真的發生了嗎？負面影響如何管理？成長是否使公司偏離初衷？
同一張名片，四種工作重心
影響力長沒有一份放諸四海皆準的職務說明。以下四類不是互斥的職位，而是不同企業的重心選擇：
第一，使命倡議型。如前述哈利王子在BetterUp，重點是凝聚社群，把使命轉化為產品語言與組織文化。
第二，策略與問責型。Salesforce的Suzanne DiBianca整合影響力策略、永續與企業關係；HP曾把影響力目標連結主管薪酬與新業務，讓影響力進入策略、預算與績效制度，當年並帶進35億美元的新業務。
第三，利害關係人治理型。麥當勞（McDonald's）的Jon Banner統整ESG、公共政策、政府關係與企業溝通，處理倫理取捨、社會期待與企業信任。
第四，核心能力與事業創新型。IBM的Justina Nixon-Saintil把AI人才、數位技能轉為可規模化的社會解方；Contentsquare則把數位信任、隱私與無障礙設計帶進產品創新，尋找新的價值主張。
對新創企業而言，使命倡議與事業創新通常較為迫切；公司規模擴大後，策略問責與利害關係人治理的重要性會逐漸提高。同一位影響力長，也可能同時承擔數種類型的任務。
影響力長究竟做什麼？
企業影響力當然需要加以衡量與管理，在制度中建立激勵機制，並如實撰寫影響力報告，以期對內建立共識，對外爭取人才、市場及投資者等資源。若企業要把影響力納入成長策略，影響力長通常需要承擔五項核心責任：
第一，定義影響力命題：解決什麼問題、服務哪些人、如何運用核心能力，又有哪些市場機會。
第二，盤點現有影響力：哪些產品已創造影響力成果？成果與相關營收多大？有哪些負面或非預期影響？
第三，把影響力納入決策：新產品、投資及併購的分析裡，同時評估商業潛力、影響力成果、財務可行性與風險。
第四，建立問責機制：透過資料、預算、衡量、回饋與激勵制度，讓影響力進入產品路線圖、主管績效與資源配置。
第五，報告與溝通：透過IMM（影響力衡量與管理），修正或尋找未來投資與事業機會，並如實撰寫影響力報告。
StartSomeGood共同創辦人Tom Dawkins說得好：「影響力應是一種視角，而不是一個分類。」它應進入企業的產品、投資、財務與品牌決策。
從晶片規格，追問到人類成果
以AI晶片公司為例，一般團隊會問：速度多快、功耗多低、成本多少？影響力長還會問：同樣完成一次AI推論，整個系統節省多少能源與碳排？資料留在裝置端，是否降低個資外洩？技術用於教育、醫療、交通或工業安全後，對社會或環境做出了什麼改變（成果）？
他也會追問：技術是否被用於監控、偏見判斷或不當軍用？大量裝置是否會增加能耗與電子廢棄物？公司如何設定界線？
晶片出貨量是產出（output）；減少的危害及增加的福祉是成果（outcome）；企業對長期改變作出的貢獻，才是影響力（impact）。規格是手段，改變才是目的。當改變具有可驗證的價值，也可能成為新事業的起點。
先由高層負責，再決定是否設置C-level
影響力團隊不必龐大，也可採小型核心團隊、跨部門委員會或矩陣式資料小組。未必每家公司都要立刻增設C-level主管，但都應有一位高層對影響力負責。因為他必須協調研發、產品、財務、人資、法務、永續與投資部門，並在目標衝突時作出取捨；若層級太低，往往只能蒐集資料，無法改變產品或資源配置。
小型企業可由創辦人、執行長、策略長（CSO）、營運長（COO）或永續主管兼任，但必須對「影響力」有正式授權、目標、預算、資料取得權與跨部門召集權。
成長或轉型中的企業，也可先聘顧問協助盤點、策略及制度設計，但內部仍然必須有高階主管承擔責任。
當影響力已左右產品、新事業、投資、客戶選擇或資本取得，就應考慮設置影響力長，直接向執行長負責並定期向董事會報告。即使設在永續部門下，也必須有跨部門權限；否則，他可能只對報告負責，卻無法對成果負責。
影響力長的價值，不是替公司多寫一份報告，而是讓企業第一次明確回答：我們要解決什麼問題、創造什麼成果、賺取什麼新收入，以及由誰為這一切負責。
期待台灣的第一位影響力長，早日出現！
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為「台灣影響力投資協會」共同創辦人）
