美國科勒家族第五代正式進入集團工作，「未來少主」到美國總部報到的第一天，董事長大衛．科勒本人卻身在台北。這家153年老字號的世界廚衛龍頭，靠獲利九成回投、不上市的家族紀律，打破「富不過三代」魔咒。如今正考驗著下一代能否經得起同樣的磨練。
就在美國百年廚衛龍頭、科勒（Kohler）第五代正式在集團內走馬上任的這一天，現任董事長大衛．科勒（David Kohler）卻現身在數千公里之外的台北街頭。
難道這是一種放手的領導藝術嗎？老闆選擇在兒子入職首日遠赴台灣，不親自坐鎮在總部辦公室裡，見證家族接棒者報到的第一天。
科勒成立已有153年，根據《富比士》（Forbes）2025年「美國最富家族」榜單，科勒家族以116億美元淨值名列第48名，值得注意的是，這份榜單只收錄淨值破百億美元的家族，連甘迺迪家族等名門皆未能入列。
總說「富不過三代」，但科勒已打破這個魔咒，目前由第四代家族成員共同治理，包含董事長兼執行長大衛．科勒、首席永續生活官兼董事勞拉．科勒（Laura Kohler），以及社會影響力企業家兼董事瑞秋．科勒（Rachel Kohler）。
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關於傳承，大衛．科勒接受《遠見雜誌》專訪時，透露了接班人的養成，通常是從基層做起，而且要歷練相當長的一段時間。
大衛．科勒的父親赫伯．科勒（Herb Kohler），當年入職便是從倉庫管理員開始做起。1968年，大衛．科勒的祖父驟逝，公司一夕群龍無首。身為繼承人的赫伯．科勒一向是個浪蕩不羈的人，在瑞士讀書、追過演員夢，自稱是嬉皮。董事會不看好這個年輕人，甚至決定跳過他，另立臨時董事長。
但赫伯．科勒沒有因此消沉，從營運副總重起爐灶，並在4年後成為董事長，此後掌舵43年，把一家單純的衛浴廠，變成橫跨廚衛、飯店與高爾夫的全球集團。
大衛．科勒則是輪調各個製造部門，默默歷練了超過 31 年。這個富可敵國的家族，嚴格要求自家接班人從基層一步一步往上爬。
父子兩代皆相信，傳承不能只靠給與，更要靠自己贏得。如今大衛．科勒的小孩，念完大學後先在兩家集團外的公司歷練過，接著回到校園攻讀企管碩士，當下服務於科勒旗下最頂級的奢華品牌 KALLISTA（卡麗斯塔），職稱是「資深行銷人員」，並非直接空降高層。
「沒有任何一個孩子能夠不勞而獲，」大衛．科勒說：「如果我兒子想在公司裡成長、有所成就，未來許多年，他都必須實實在在地工作和貢獻、交出成果。」
換言之，含著金湯匙出生，不代表長大以後能直接捧上金飯碗。
獲利九成，都回投公司
更耐人尋味的是，科勒集團歷史如此悠久，成立153年來卻始終堅持不上市。歷代掌門人並非辦不到，而是不要。
「我們每年獲利的九成，都會重新投入公司，確保我們有非常穩定的現金流。」大衛．科勒眼神中透出一絲堅定。
按照常理，一家上市公司若把九成獲利留在體內、只分一成給股東，股價早被市場修理、經營層早被逼宮。
但科勒是家族私有，不必配高股利討好華爾街，才能把絕大部分獲利用於投資研發、產能與品牌，培養出上市公司難以擁有的抗風險的體質，以及穿越週期的耐力。
自1873年創立，科勒先後經歷了兩次世界大戰、1918年全球大流感、1929年經濟大蕭條、石油危機，一路到2008年金融海嘯與2020年新冠疫情，幾乎承受了人類近代史上每一場全球級風暴。
然而，科勒的成長主要靠內部資金滾動，而非向銀行借錢或資本市場籌資。低負債、高保留盈餘的結構，讓它在景氣寒冬時不會因為還債壓力而被掐住脖子，面對各式各樣危機之際，亦可適時調整。
百年世家至今無恙，能一代傳一代，正是源於這種長期主義的基因。
傳承密碼，不只是財富
大衛．科勒於2022年父親過世後，由執行長再兼任董事長，成為集團最高負責人。2024年，他做了一件令外界錯愕的事，將能源事業分拆出去成為獨立公司 Rehlko，主力聚焦於廚衛、健康養生與飯店三大核心。
失去能源事業，營收本應該收縮，豈料三大核心業務反而有所增長。
商業部落格「MatrixBCG」指出，2024年科勒營收約76億美元，至2025年7月已上看86億美元，論整體集團營收，科勒明顯超越日本衛浴品牌TOTO。另據資料庫網站RocketReach資料，預估科勒2026年營收約達100億美元，在短短2年內，營收成長逾三成，大衛．科勒交出了一份驚人的成績單。
大衛．科勒說，從第一代創辦人身上，他學到的是創業家精神。第二代創辦人、也就是叔公教他的，則是長期願景的重要。從祖父與父親身上，他學到的是對設計的熱愛，以及「做出艱難決定的勇氣」。
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如今，他把同樣的功課，交給正在美國上班第一天的兒子。大衛．科勒談接班時，反覆強調價值觀才是關鍵，必須正直、誠實、工作倫理，然後把孩子教養成善良、待人親切的「好人」。
領導生涯中，最考驗大衛．科勒的關鍵時刻之一，就是現在。「這個世界正以前所未有的速度改變。在 AI、競爭與地緣政治變局下，企業必須持續轉型、不斷自我再造。」
或許這就是科勒的傳家寶，一種從容面對風險與漫長時間的態度。
