台灣護理師出走已成風潮，其實美國也有護理師荒！如何降低離職率？HBR集合多位管理專家親訪美國醫院第一線人員，終於揭開護理師心累想離開的完整全貌：同事竟也大有關係。
護理師離職不單因職業倦怠，一項歷時26個月、追蹤美國大型醫療體系420名加護病房護理師的研究指出，有意義的責任能降低離職率，同事支持亦能緩解加班與工作壓力的離職風險；因此，領導人若想留住高技能人才，不能只談薪酬或減少負荷，更須從重新分配責任、建立人力備援及工作設計著手。
如果你是美國醫院或醫療體系的領導人，以下數字應該會令你警覺。光是2024年，就有超過28萬7000名臨床護理師離開職位；近160萬人表示打算在5年內離職。護理師離職造成的成本，遠不只是招募與到職訓練。醫院會失去照護的延續性、單位層級的實務知識，以及讓高壓臨床單位順利運作的工作關係。在人力原本就已吃緊的領域，離職很快就不只是人員問題，也會成為照護量能問題。
一般對護理師離職的解釋很簡單：護理師工作量過大，早就感到職業倦怠。這是事實，但並非全貌。我們的研究證實，加班與不良臨床事件帶來的情緒消耗，都會提高護理師離職的可能性。但還有一項更有用的洞見：並非所有工作要求都會把人推走；有些反而會讓人留下來。我們得到的啟示，不只適用於護理工作，也適用於其他高技能、容易倦怠的工作環境，例如軟體開發、先進製造、網路安全、金融交易、航空交通管制、商業航運與律師事務所。
造成護理師離職的原因
我們的研究追蹤美國某大型醫療體系加護病房（ICU）的420名全職護理師，為期26個月。我們分析電子病歷中記錄護理師照護活動的數據，因此可以觀察帶有時間戳記的行動。如此全面的數據集，讓我們不僅能知道護理師曾為病患給藥，還能確切知道何時給藥、花了多少時間，以及當天還處理了哪些工作。此外，我們也掌握人力配置、排班與人資數據，得以知道最後是誰主動選擇離職。也就是說，我們能細緻地看見護理師決定離開醫院之前，工作負荷是什麼模樣。針對究竟哪些因素會促使護理師流失，我們掌握了一份極為細緻的觀察數據。其中有兩項發現特別突出。
過度負荷會耗竭員工；有意義的責任則能讓人留下
這項發現有悖直覺——護理師對病患照護承擔的主要責任愈大，離職的可能性反而愈低，因為這代表他們受到信任與倚重。（我們以一個班次中，護理師擔任主要照護護理師的病患人數，來界定責任程度。）在我們的數據中，責任增加10％，離職的可能性降低逾54％。
這並不代表醫院應該一味把更多工作堆到護理師身上，而是領導人必須區分兩件非常不同的事：「過度負荷」及「有意義的責任」。
護理師若受到信任、承擔真正的責任，會更覺得自己是單位核心工作的一員。責任會對傳達一個訊號：組織認為他們有能力，而且十分重要；這會加深當事人能夠做主的感覺。在加護病房這類工作要求高、影響重大的場域，這種感受會強化投入感。護理師依然體會到工作的要求，但對他們來說，工作是有意義的。
這項區別很重要，因為現有的人力與倦怠研究容易讓醫院領導人把所有形式的工作負荷都視為有害的，認為負荷是一種應該盡量降低並緩和的必要之惡。實務上，這是個過於粗糙的觀點，不能用來理解護理師的實際工作體驗。
同事是否支持也是關鍵原因
護理師在班次中獲得同事協助時，離職的可能性會顯著降低。我們發現，護理師若在班次中主動互相幫忙，因加班而離職的可能性會降低40％；因工作壓力而離職的可能性會降低22％。護理工作中，同事支持不只可以減輕負擔，也會改變人們的工作感受。一個特別艱難的班次，若其他人願意伸出援手、共同分擔負荷，感受就會很不一樣。
在護理工作這類情緒壓力特別高的場域，這一點尤其重要。護理師是以團隊方式工作。病患需求可能迅速變化，而且關係重大。在這樣的環境中，隊友協助並非可有可無，而是營運模式的一環。
換個角度來說，醫院可能誤判了留任問題。醫院常把留任視為主要是人力短缺或薪酬問題。但有一部分其實是工作設計問題，領導人不只要留意護理師承擔多少工作，還要關注這些工作是否讓他們產生做主的感覺，以及在壓力升高時同事是否會出手協助。
如何運用我們的研究發現
這些發現對領導人有立即性的實務意涵。
1. 審慎思考責任如何分派
人力配置決策往往只取決於人力覆蓋需求。但責任如何分配，與當班的護理師有幾位同樣重要。
護理師若接受訓練並獲得信任，可以管理複雜病患、操作精密的維生設備，也有自主運用臨床判斷的空間，他們就會接收到「我受到重視」的訊號，並加深對病患、醫療單位與同事的投入。領導人分派角色時，應該善用高技能工作者，讓他們真正為有意義的成果負責。
2. 在人力配置模式中建立備援與支持
同事支持（也就是可以協助第一線護理師的額外護理師）會降低高要求工作迫使護理師離職的可能性。反過來說，團隊若精簡到沒有人能抽身協助同事，員工就難以處理工作失衡，這就會造成挫折與不滿。
因此，領導人在做人力配置決策時，必須保留充分彈性，讓護理師可以在壓力特別大的期間互相協助，也應肯定並獎勵助人的行為，而不是視為可有可無。
3. 把留任視為營運問題，而不是人資問題
人員離職受到第一線日常決策影響：誰獲得信任、承擔責任；員工多常在沒有備援的情況下面對嚴苛班次；承受的壓力是大家分擔，還是各自硬撐。控制這些變數的是主管，而不是人資部門；主管可以透過排班、角色設計與應變規畫來控制這些變數。
最有效的領導人還會更進一步：和護理師共同建立這些制度，而不是由上而下強加給他們。最直接受到這些決策影響的人，最清楚壓力點在哪裡，也最清楚什麼做法真的有幫助。
其他研究發現，組織早已掌握可辨識這些壓力點所需的營運數據，包括時間戳記、班次模式與排班表。有充分授權的主管可以有效運用這些數據，測試並改善人力配置制度，進而強化留任。善用營運數據、針對無效做法持續修正，是確保留任的關鍵。
也適用於其他高技能工作者
我們的研究聚焦加護病房護理師，但啟示適用於各行各業。技能工作者在高風險、高壓環境中工作時，也存在類似情況。在這類場域，組織常把人員流失誤判為薪酬問題，殊不知根本原因是工作設計。領導人有時會以為答案就是降低工作要求。某些情況下，這當然有其必要，但這種想法忽略了其他會影響倦怠與流失的因素。要讓員工留下來，關鍵往往在建立文化，讓人感覺自己的工作有意義，以及一套完善的制度，讓人感覺工作可長可久。
如果你領導的高技能員工也正面對高度職業倦怠，那這項研究的啟示很清楚：不要只把重點放在減輕人員工作負擔，更要探索如何重新設計工作，讓員工感覺自己既受到信任，也獲得充分支持。
