當國票金經營權之爭塵埃落定，卸任董事長魏啟林回首過去15年，最在意的卻不是輸贏，而是專業的公司治理文化；而最遺憾的是，沒有併購到銀行事業，尤其是沒併到「這家」銀行。
5月29日，國票金完成董事改選，公股順利取得過半席次，下午董事會隨即推選前兆豐金控董事長張兆順出任新任董事長，兆豐金獨立董事吳瑛接任總經理，公民股經營權之爭，至此大致底定。
魏啟林雖然卸下國票金控董座一職，但仍保留國際票券董事長職務，任期預計到2026年8月底。
然而，對魏啟林而言，比起股東勝負，他更在意的是另一件事：外界是否因此誤解了這群專業經理人的努力。訪談中，他數度將話題拉回公司治理與專業經理人制度，反覆替經營團隊說話。
「我們每年都賺錢，我們從來不是問題金融機構！」談到這裡，他的聲調難得高昂起來。15年前，魏啟林頂著台大教授的光環、他曾任行政院祕書長，還曾是土地銀行董事長，處事圓融柔軟、具備專業知識，縱橫產官學界，也被視為折衝多方勢力的最佳治理人選，被寄予厚望。
「股東角力，不等於公司治理失敗！」
然而，近年國票金因經營權之爭頻頻躍上版面，大家難以看到公司治理的成績單。但魏啟林認為，股東之間的角力與專業經理人的表現，其實是兩回事。
在魏啟林眼中，股東之間有不同意見，是資本市場的常態；但股東角力不該被解讀成公司治理失敗，更不應抹煞經理團隊多年來的努力，「至少這家公司（國票金）是很乾淨的。」這句話，或許也是這位在國票金服務15年的董事長，最想留下的註解。
訪談過程中，他花了不少時間細數近年來的治理成果。法遵長具備律師資格，風控主管出身台大國企所，總經理來自央行體系；金管會歷年檢查缺失逐年減少，公司治理評鑑也長期維持前段班水準。
從票券公司到金控體系，許多主管一路陪著公司成長。有人歷經金融海嘯，有人陪著走過金融監理改革，也有人從基層一路做到核心決策團隊。魏啟林坦言，這段時間讓他最在意的，不是自己受到什麼評論，而是外界將股東之間的爭議，直接連結到公司治理與經營團隊身上。
「我們沒有賠過錢，每年都在賺錢，怎麼會變成問題金融機構？」他認為，正因為國票金長期維持開放討論與多元監督的文化，才會有不同聲音被聽見，而不是把問題藏起來。
董事會開五小時，不是效率差，是讓所有人把話講完
魏啟林最引以為傲的治理文化，就是開放與透明。國票金董事會向來以討論充分著稱，一場會議動輒數個小時，甚至曾從上午一路開到傍晚，中間還吃了兩次便當。外界或許認為效率不高，但魏啟林並不這麼看。
「時間再久，我都願意聽大家講。」他的管理風格並非由董事長拍板定案，而是鼓勵董事與經理人把支持與反對意見全部攤開來，「講出來，大家才知道問題在哪裡。」因此，國票金長期保留相當完整的董事會紀錄。
魏啟林笑道，曾聽聞主管機關特別喜歡看國票金的董事會紀錄，因為裡面不只有決議結果，更完整呈現董事們如何辯論與形成共識。「公司治理好，才會有不同聲音。」他以「商業民主」形容國票金的文化，相信充分辯論、彼此監督，才是健康的治理模式。
談派系：「我沒有派過一個我的人」
談到自己最堅持的治理原則，魏啟林特別強調一件事。來到國票金後，他從未帶過任何台大任教學生、嫡系或所謂的「自己人」進入公司。
「我沒有帶過任何一個我的學生進來。」 在金融圈，外界習慣用派系角度解讀人事布局，誰代表哪位股東、誰屬於哪個陣營，總是市場熱議焦點。但魏啟林始終不認同這種思維。
在他看來，上市公司的董事與經理人，服務的對象應該是全體股東，而非特定個人或勢力。「所有國票金的人，都不應該是誰的人。」因此，不論是董事延攬、經理人晉升或專業人才引進，他最重視的始終是能力與品格，而非背景。這也是他反覆強調的公司治理精神——專業經理人應該忠於公司，而非忠於任何個人。
為了爭取和樂天合作純網銀，他到日本當了三天學生
談到人才與轉型，魏啟林也提起一段鮮少對外提及的往事。2018年前後，台灣開放純網銀執照申請，國票金與日本樂天集團合作籌設樂天國際商業銀行。為了了解全球最成功的網路銀行之一究竟如何運作，他親自帶隊前往日本樂天總部學習。
「我們在那裡待了三天，幾乎都在上課。」他回憶，三天期間團隊幾乎從早到晚都待在樂天總部，接受密集課程訓練，了解數位金融、客戶經營、網路銀行營運模式與企業文化。「晚餐後我才帶大家出去走一走、透透氣，再回來繼續準備。」 回到台灣後，他開始積極延攬具備數位金融與網銀經驗的人才，並親自參與純網銀團隊的籌組工作。
在魏啟林眼中，金融業的轉型從來不是買設備、買系統，而是經營者願不願意重新學習。當時已年過六旬的他，仍選擇親自飛到日本、花三天時間從頭了解樂天純網銀的商業模式，並且努力爭取合資。「人家比我們懂，我們就去學。」這也是他多年來始終相信的一件事：金融業最大的競爭力，終究還是人才與學習能力。
最大遺憾：15年來始終沒能補上一家銀行
如果說公司治理是魏啟林最自豪的事情，那麼併購則是他最大的遺憾。被問到任內最遺憾的是什麼時，他幾乎沒有思考就回答。
「我非常遺憾沒有併成京城銀行。」回顧15年來的經營歷程，他談起一個又一個錯身而過的機會：京城銀行、台中商銀、台灣人壽、上海銀行、日盛、萬泰銀行……，幾乎市場上所有可能的對象，他都曾親自拜訪、親自談判。
有些談到董事會前夕臨時喊停，有些敗給更高出價者，也有些卡在價格與股東認知差距。最接近成功的一次，是與京城銀行的談判。雙方甚至已約好召開董事會，卻在最後關頭喊停。幾十天後，京城銀行以接近相同條件與其他買家完成交易。
「這就是緣分，」他苦笑說，多年來，他最大的心願就是替國票金補上一塊銀行版圖。因為在他眼中，銀行始終是金融控股公司最重要的成長引擎。只是這個夢想，終究沒能在他的任內完成。
金融業沒有設備競爭，只有人才競爭
談起金融業競爭大者恆大，魏啟林的答案十分直接。「金融業沒有設備競爭，最重要的是人才競爭。」多年來，幾乎每一位新進員工最後都要接受他的面談。不是看履歷有多漂亮，也不是看學校排名。
「我要看這個人會不會給公司出事情。」每次面談約20分鐘到半小時，他觀察的不是能力，而是誠信、守法觀念與價值觀。在他眼中，專業能力可以透過訓練養成，但誠信與法遵意識，才是一位金融人真正的底線。
過去票券業曾吸引大量頂尖人才投入，也建立起重視風險控管與內部紀律的文化。即使產業環境改變，這套價值觀仍深深影響著國票金。因此，相較於短期績效，他更在意的是組織能否持續培養專業且值得信任的人才。
完成任務後，把舞台留給下一代
談到未來是否還會參與國票金事務時，魏啟林語氣平靜。「我不能再跟員工一起打拚了，我的任務已經結束了。」他表示，未來若公司有需要，仍願意從旁提供經驗與建議；但帶領公司向前的責任，終究應交給下一代經營團隊。
談到即將接手的新團隊，他並未多做評論，只說一句：「他們的專業都很好，方向應該不會有問題。」 說完後，他沒有再談自己的下一步。反而又提起那些一起共事多年的董事與經理人。
從票券公司到金控時代，從金融海嘯到純網銀時代，這群人陪著他走過15年。對這位在金融圈打滾數十年的老將而言，董事長終究會更替，股東也可能改變。真正值得留下來的，不是位置，而是一套能夠被傳承的文化，這或許也是他最在意的事。股東會可以改變，但制度與文化，不能輸。
