【新世代領導】「並非心之所向」「不知為何而戰」成為兩大年輕世代離職主因。企業想維持高績效又要兼顧同仁感受，可以啟動三階段解法：先認同貢獻、創造融入的連結，再透過一個小型共同計畫，協助他們找回節奏感；唯有提高同仁的內在驅動，才能避免一再落入找人的惡夢輪迴。
上週在一家金融業客戶的內部工作坊，討論如何降低同仁離職率的方法。這家排名在金融業相當前面的公司，向來以「高效率＋高KPI」著稱，企業始終認為這是創造高業績的主要推手。
工作坊中，我請主管們猜想離職的主要原因，大家回覆「薪水不夠」。可是人資主管當場公告調查結果，薪水只是第三名，前兩名是「這份工作不是我要的」和「我不知道為何而戰？」
現場的主管問我：「為什麼年輕人要在乎這些小事情？」
我的回答是：「這些對老一輩理所當然，但對如今的年輕時代，卻可能不以為然」。
年輕人逐漸揚棄沒有工作意義的事
企業以獲利為優先目標，這個觀念被大多數的領導者奉行為圭臬，卻忽略了現階段年輕世代非常在意的兩件事情：（1）沒有感受到工作的意義。（2）說什麼都不被公司在意。
當同仁覺得「為什麼要做這些」及「說了也沒用」，久而久之，除非外在驅動力很高，例如高獎金和高薪資，同仁還會撐一陣子。如果沒有，同仁的內在驅動就會關機：嘴上說「我想離開」，其實心裡是「這個工作不值得我繼續」。
高績效和高目標KPI，反而是「不知為何而戰的開始」
1.高績效和高KPI帶來壓力，同仁不是不能認同，只是還沒接受
過去，高績效企業的文化，一向是上面說了算，以往同仁不敢說話，只要講出太多自己的意見，就會被糾正或打壓。如今，年輕世代有自己的想法，沒辦法只接受「不必思考，做了就好」的工作模式，若沒有賦予他們工作的意義，就漸漸地喪失了對工作和任務的熱情。
2.考核KPI制度的評價只看數字，工作被績效數字牽著走
過去，公司的制度只獎勵短期結果，「做到應有數字」比「做對事情」重要；同仁奮戰的好結果，會讓高層主管食髓知味，覺得只要這樣做就能賺錢。如今，強調績效的高層凡事只看數字說話，不去在乎目前年輕人出現的變化；聽到年輕人的反應，只會歸類為「抗壓力不足」和「個人意見太多」，上下慢慢分裂成不同的想法。
要維持高績效兼顧同仁感受，請啟動三階段解法
1.先認同（承認不足、邀請共好）
當同仁不知為何而戰的時候，最重要的一點，就是先認同同仁的貢獻，並邀請同仁成為作戰指揮系統的一份子。
主管可以這麼說（下列擇一）：
A.「其實你說的讓我很有感覺，我們一直以來都以為自己是對的，現在想想，的確可以調整。」
B.「我們過去在會議要求太多，只看結果，讓你們不敢說，這點是身為領導者的我，需要自我提醒的地方。」
C.「沒有公司是不能改變的，但公司不能沒有可以幫忙改變的人，要拜託大家留下來一起奮鬥。」
D.「接下來，我們一起把公司的各種制度改得更好，請同仁們也共同參與新業績的制定。」
2.再融入（把他拉回「協助公司」與「被尊重的地位」）
主管可以先做這件事：
A.對同仁來說，並不是不喜歡自己的企業，而是不喜歡沒有資格說話、無法提出建言的卑微地位。既然如此，那就先幫同仁做個定位，讓他有被尊重的感覺，並請他站在協助公司的角度，提出幫助公司改變的建議。
B.把他的投入放入團隊的「共好成員」當中，公司本來就要改變，如果藉著年輕同仁的想法，能調整舊有的文化制度，是新時代企業必須要做的事情。
C.當同仁說不知道要什麼，其實不是不知道，而是不知道自己在公司的價值可以怎麼被使用，請主管肯定同仁的價值，讓他有「被需要的連結」與「可看見的下一步」。
3.才調整（共同優化制度、改變想法）
主管可以設定一個小而明確的共同行動：
A.「我們先訂一個兩週小計畫，我希望你提出一個對公司有幫助，也可以改變的任務。」
B.「每週我們花20分鐘對談一次，你把建議和執行計畫帶來，我們一起調整。
C.「也許公司無法一次被改變，但你可以先決定你接下來要幫助公司先修正哪一點。」
這階段的重點，是用一個可掌控的時間範圍，讓同仁先回到節奏感；因為一個人一旦找回節奏，就比較不會選擇放棄或離職的念頭。
高KPI不是問題，必須先讓年輕人有共鳴
高績效不是原罪，問題是絕對不能只剩KPI，卻沒有告知「為何而戰」。主管也別覺得卑微，當同仁感受不到意義，內在驅動就會關機，表面人還在，心早已經離開。接下來重新進入找人的惡夢輪迴，辛苦的還是我們。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為跨世代領導千萬講師、陽明交大兼任副教授、台積電「跨世代溝通」課程指定講座、知名百大企業顧問、銀行消金事業群業務最高主管；本文轉載自《哈佛商業評論》繁體中文版）
