最近在許多 AI 相關的採訪與交流中，大家都在談數據、談演算法、談預測。國外也有許多探討AI所無法取代的能力分析，其中針對領導者而言，最重要的就是「負責任」和「承諾」。 剛好這兩天，我重新翻閱了幾個課程中，當時上課時留下的討論紀錄及筆記，看到相關性。
其中一個是我們營運實戰工作坊的客座教授：前飛利浦董事長陳百州談策略的一堂課。回頭看這些資深領導者的決策過程時，我突然意識到：真正讓一家企業在動盪中仍能穩健前行的，其實不是表格裡的數字，而是表格背後，有一個無法被 AI 取代的、人與人之間的「承諾」。
我想與各位分享，在複雜的經營環境下，我們如何透過「全局思考」將願景轉化為真實的執行力。
從 100 到 1，是數學也是接球的藝術
在課堂上，我們常玩一個「接球」的遊戲。老闆在上面訂了一個「100」的目標，底下的管理團隊分一分，加起來也要等於「100」。這看似是一個簡單的數學公式，但在實務中，它其實是領導者最重要的「全局布置」。
陳百州常對同學們說：「我自己與管理團隊都在組織不同的位置，真正的關鍵，在於球丟出去時，底下有沒有人穩穩地接住？」
很多時候，我們看到老闆訂了100的目標，往下丟卻只有80被承接，那消失的20往往就是組織最危險的真空地帶。一個具備策略思考的領導者，看的不是「誰沒達標」，而是「球有沒有精準地部署到每一位伙伴手中」。
這20%的缺口，考驗的是領導者的「誠實」。 我們是否敢面對計畫與現實的落差？當KPI（關鍵績效指標）與調薪、績效、甚至升遷真正綁在一起時，那不再只是冰冷的指標，而是一份「我願意與公司共好」的契約。這種連動，是為了確保每一分努力都能落到實處，而不是在年度結束時，大家才在爭論為什麼目標沒達成。
讓聽見砲火的人，定義成功的目標是什麼
在他談到預算規劃時，我特別有感觸。我們常試圖用歷史資料去預測未來，但在這個連明天都充滿不確定的時代，過去的數字有時反而成了限制。
這時，領導者的格局就體現在「賦權」。就像我們在課堂討論中提到的，讓最熟悉客戶的業務伙伴來提出 Proposal（提案）。他們在第一線，最清楚客戶的呼吸與市場的脈動。
當我們賦予員工權力去修正那些數學模型中的不合理時，我們其實是在建立一種「尊重預算」的文化。當員工感覺到目標是他們「參與」制定的，而不是被「強加」的，那種心理上的 Commitment（承諾感）會完全不同。領導者要做的是拉開格局，建立一個讓員工願意使命必達的環境。這不僅是管理，更是一種心理上的驅動，要讓每個人都覺得，他們不僅是在完成公司的KPI，更是在實踐自己的專業價值。
勇敢切出「那一刀」：看見現在，也看見未來
再回到目標，他談到關於「創新」的財務勇氣。在檢視損益表時，有些公司會因為投入了AI或自動化等新事業，導致短期的獲利衰退。有時候，我們為了帳面好看，會習慣把這些成本「攤」到各個賺錢的部門裡，他並不建議這樣的做法。
在他的思維邏輯裡，這正是最考驗「全局思考」與「決斷力」的時刻。
一個頭腦清澈的領導者，必須有勇氣在報表上切出分明的一刀，這就是課堂上常說的策略九宮格：
- 核心事業（Core）： 它是當下的糧草，要讓它顯現真實的獲利，給予戰功卓著的同仁應有的掌聲與獎賞。
- 加速事業（Acceleration）： 它是成長的引擎，要持續灌注資源。
- 突破事業（Breakthrough）： 就像新成立的 AI 部門，它現在可能營收是零，費用卻很高。它是明天的希望，但絕不能成為拖累今天英雄的累贅。
我們不能讓未來的投資掩蓋了現在的成功，也不能讓現在的壓力扼殺了未來的可能。 將它們單獨列出來，不是為了區隔責任，而是為了讓所有人看清「資源分配的真相」。這份真相，能讓核心團隊感到公平，也讓新事業團隊感受到被保護。
領導者的智慧：在孤獨與繁雜中看見光
最近採訪許多 CEO，我發現他們身上有一種共通的特質：那是在無數次失敗、修正、再行動後磨練出來的「判斷力」。這種智慧無法透過閱讀AI摘要來獲得，它必須來自於你親自去承擔每一個決策的結果。
有些學員會反映，推行預算與KPI的連動阻力很大，員工會反彈，老闆會質疑。陳百州會說，這就是「談戀愛」的過程，你需要不斷地溝通、修整，直到雙方對於「願景」有了共識。
你要向董事長證明，這套方法不是為了考核而考核，而是為了「養成員工尊重預算的決心」。當預算不再是開玩笑的東西，當每一位伙伴都能在達成目標中獲得成就感，這家企業就擁有了靈魂。
