《哈佛商業評論》精采重點
在快速變化的全球環境，台灣企業應如何培育接班的領導人？如何以新的策略觀點，規劃能迎向未來挑戰的人才？〈催生下個世代的總經理〉一文邀請台大國企系教授李吉仁、台積電策略發展——人資處長廖舜生、台達電子副總裁蔡榮騰三人進行精采的觀念交鋒。
除了座談外，日本三住集團總社社長兼執行長三枝匡，也現身說法如何養成卓越領導人。早在「終身雇用」的年代，三枝匡就勇敢跳槽，便迅速累積自己的專業能耐，接手三住集團後，採取不同於公司創辦人的經營策略，讓這家40年老店再創新高峰！他對企業的人才培育，也有一番嶄新的觀點。
領導人的培育外，如何掌握人才的流動也是企業一大課題。新世紀育才學改以「供應鏈模式」觀念套用在人才政策上，是非常前瞻的觀點與有效的做法。
另外，〈志工幫你拚事業〉〈領導創造力〉〈顧客幫你定江山〉等文章，亦分別以創新的觀念，對企業經營的現在與未來，提供最具突破的執行法則。（本期摘錄〈新世紀育才學〉）
別讓舊模式誤了好人才〉用供應鏈模式培育人才
放眼企業界目前的人才管理流程，還是半個世紀前的產物。現在，該是採取新模式的時候了。
這個模式，就是「供應鏈管理」。作者以這個新模式為基礎，提出四點原則，並進一步發展出「人才隨選」系統這個人才管理的新典範。
未能妥善管理人才，一直是現代高階主管心中的痛。過去這個世代，人才管理大都是失效的，在美國，這種情況尤其嚴重，導致企業陷入人才過剩與短缺的兩難困局中。
其實，人才管理工作的核心相當簡單，就是預估企業對人力資本的需求為何，進而擬出計畫，達成目標。目前企業大多採用兩種截然不同的做法因應，但同樣無效。第一種做法最常見，就是什麼也不做。這些企業沒有預估人力需求，也不擬定因應計畫，對他們來說，「人才管理」一詞毫無意義，由於一向完全倚賴對外招募，當人才難求時，這個方法就行不通了；第二種做法，在歷史悠久的大企業中比較常見，它們仰賴1950年代以來繁複的官僚模式，預測人才需求，建立接班與傳承系統。問題是，這套系統是在還能精確預測企業前景的時代發展出來的，套用在目前變動頻繁的環境裡，一來成本太高，再來難以準確評估，注定會失敗。
所以，現在，該是把企業面對的不確定性納入考量，發展出一個全新人才管理模式的時候了。還好，其他領域已經有了類似的模式可供參考，那就是「供應鏈管理」（supply chain management）。
新觀點：人才隨選架構
供應鏈管理，不像人才管理一直停在舊有的模式，自1950年代以來便徹底改進。過去，企業把好幾年要賣的產品所需的零件，儲存在自家的大倉庫中，慢慢組裝成品銷售，因為當時幾乎沒有什麼競爭，需求也明確可知。但這種情況不再。1980年代起，企業開始建立及時（just-in-time）製造流程，採用其他的供應鏈創新觀念，不時改進，以更精準快速地預測變化，讓產品更符合需求。我在這篇文章提出的主張，就是把這種類似及時製造的模式用在人才培訓上，建立「人才隨選架構」（talent-on-demand framework）。只要多想一下，你就會明白這多麼符合人力培育的需求。
供應鏈管理和人才培育有許多相似之處。預測產品需求，就跟估計人才需要一樣；衡量如何用最便宜、最快的方式製造產品，就好比設法找出最符合成本效益的方式培育人才；將某些製造流程外包，就好像向外徵才；確保及時交貨，則有如計畫接班事宜。人才庫管理的挑戰與課題，包括如何讓員工透過培訓選用及經驗累積而進步成長，與產品的供應鏈管理挑戰極為類似：兩者都需要減少會阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度以避免錯置。
原則1 內訓外聘並重，減少風險
半個世紀前，製造商最擔心的是零件短缺。同樣的，1950和1960年代，企業領導人都必須是自行培訓的，所以企業最擔心的就是人才短缺。當時，如果企業內老練的專案經理人不夠多，不是得讓比較沒經驗的人員硬著頭皮上陣，就是要放棄某些計畫與可能帶來的收益。雖然過去預測人力需求比現在容易得多，但畢竟無法做到十分精準。
所以，企業唯一能夠避免人才短缺的方法，就是刻意高估人才的預期需求。一旦出現過剩現象，先把多餘人才儲備起來，等到有需要時再任用，這就跟企業把備份零件閒置在倉庫一樣。
這種保持一定人才供應存量的建議，現在聽起來有點荒謬，但在「組織人」（organization-man；指企業塑造個人生涯、決定個人價值）的時代，卻相當常見。時至今日，維持一個龐大人才庫的成本變得相當昂貴。更麻煩的是，這些儲備人才還可能棄你而去，另謀他就。
畢竟，有雄心壯志的高階人才，既不願意也毋須在候補區等待。更糟的是，根據惠悅（Watson Wyatt）顧問公司的研究，剛受完訓練的儲備人才，是最可能叛逃的，因為他們急於抓住機會，讓自己剛學會的新技能派上用場。
只要能力許可，企業自行培育人才倒也合理，因為這樣成本較低，文化隔閡也比較少。向外招募則較為便捷，而且較能及時因應所需。因此，最適當的方式是雙管齊下，兩者併用，如何權衡輕重，則是一大挑戰。
原則2 適應需求的不確定
如果你不小心買進了整批零組件放在倉庫中，如此大批的零組件，可能是你多年生產所需的分量，因此要事先預估未來幾年的需求。但如果小批買進，就不用預測如此久遠。同樣的原則，也可用於縮短人才預測的期間；而且，方法既有趣又簡單。
試想，將一大批新人帶入組織會產生什麼問題？企業若直接到大學徵才，6月時就會有整批新人報到。假設 這批新人共有100人，他們花了一段時間接受訓練課程，開始進入培訓階段，組織就必須同時提供100個培訓職位，這對已有縮減成本及組織重整壓力的企業，的確是項挑戰。
事實上，許多大學畢業生不想在畢業後立即投入工作。因此，將這批新人分為兩組並不困難，其中50人可從6月起培訓，另外50人則從9月開始。這麼一來，6月時只需培訓50人，這些新人還可以在三個月內輪流擔任不同職務。當6月這一梯隊結訓時，便由9月這一梯上場，同一時間，企業只需為6月這50個人安排50個正式職務。
更重要的是，如果以小團體的方式展開頻繁訓練，企業便可預測出短期內對這些人才發展培訓的需求。這樣的預估不但更正確，也更能把新人的第一份及後續培訓任務更有效的整合；比方，讓一位測試工程師循序漸進地升至工程師、資深工程師，甚至是主任工程師。
縮短培訓時間，及時供應所需人才的另一個方法是，把長期訓練計畫切割分段，每一階段各自預估人才需求量。不妨先從目前一些企業仍採用的職能基礎培訓計畫著手嘗試。這些培訓計畫通常有共同主題，像是一般管理及人際溝通技巧，另外再輔以各職能領域的課程內容。企業大可先讓員工共同接受一般的訓練課程，再展開專精領域的培訓課程。過去以三年為一期的職能培訓計畫，可以分成兩套18個月的課程。在每個人完成第一套課程後，組織可以重新評估每項職能領域的人力需求，並依此配置人才。由於各職能培訓計畫只剩一半時程，人力需求的預測時程也縮短一半，結果自然會比較正確。這樣做的另一個附帶優點是，讓員工同時接受一般性的技巧訓練，可減少重複的訓練投資。
人資經理該向供應鏈主管學習的另一項降低風險策略，就是運用投資組合原則。投資顧問會提醒大家應該把錢放在不同的股票上。同樣地，在供應鏈管理中，若僅倚賴一位供應商，也相當冒險。
這種投資組合的原則，也適用於人才管理。許多大型組織，特別是非集中化管理的組織中，每個部門都是一個責任中心，都要對自己的獲利與損失負責，也各有自己的人才培訓計畫，但能夠依其預估、培訓出恰好需要的經理人數的部門，卻少之又少。不是有些部門的經理人過多，就是有些部門的經理人不足。這些有各自為政的人才培訓計畫如果可以合而為一，一旦某部門突然出現人才過剩，就可與另一單位的臨時人才短缺相互抵銷，這就跟分散式的股票投資組合一樣，持有個別股票的風險大為降低。
原則3 改善培訓員工的投資報酬率
如果企業只能靠內部培訓養成管理人才，輕忽成本也許還情有可原。企業甚至可以理直氣壯地認為，昂貴的培訓計畫，是不可避免的成本。但今天人才忠誠度低落，員工來來去去，反而讓企業更有機會降低員工培訓的成本，進而改善培訓人才的投資報酬率；這效果就跟企業減少低回收的研發投資，投資報酬率即可提高一樣。
面對挑戰，最創新的做法或許是讓員工一起分擔成本。由於員工可以靠職場經驗賺錢，他們可說是培訓計畫最大的受益者。因此，要求他們有所貢獻並不為過。美國法律雖不許領時薪員工分攤工作所需的任何訓練成本，卻未限制企業讓雇員、甚至是領時薪的員工貢獻自己的時間，學習未來擔當其他角色時所需的生涯發展經驗。
也就是說，員工可以在日常工作之餘，自願參加學習計畫，分擔企業的培訓成本。假設這些員工對原本的工作就付出一定心力，也多少都有些貢獻，在薪水沒有增加的情況下又去接受額外的發展訓練，企業等於沒有在他們身上多花錢。以匹茲堡為總部的PNC金融服務集團（PNC Financial Services）便是一例。它讓有潛力的明日之星員工，有機會成為高階經營者主導計畫的志工，有時公司還限制員工只能參加自己的計畫。
這些員工因此得以接近公司領導人，與其共事，擴展經驗與專業人脈，以上種種收穫必定有助於他們的日後發展。表面上看起來，這些員工雖然沒有付錢參與訓練，卻付出了寶貴的時間。
原則4 讓雇主員工雙贏
員工可隨時跳槽換工作的風氣，讓企業花錢內訓的成果岌岌可危。這種情形，在企業內訓盛行的時代不曾發生。過去，通常是經理人及高階主管替員工做職涯決定，指派員工擔任某種職務。在員工一切都聽命於企業的時代，企業為了訂定組織長期的人力計畫，會判斷哪些人選已準備好哪些經驗，員工幾乎或根本沒有選擇的餘地。拒絕接任新職務，等於是自斷職涯之路。
今天，員工當然可以自己挑選工作，或因為在組織內的發展不順心時一走了之。愈有能力的人，愈能如此。
根據求職者紀錄公司Taleo最近的調查，大多數企業（占80％）為了改善留任率，已揚棄由公司安排職缺人選的方式，改為公告內部職缺，員工可自行申請空缺，並要求調動職務。例如，陶氏化學公司改採內部公告空缺方式後，流動率減了一半。
這些安排，有效地將個人職涯管理問題轉移到員工身上。也因為如此，雇主更難掌控旗下人才。此外，由於員工的選擇不見得與雇主利益一致，而且，半數美國雇主不再要求員工轉任新職前必須先得到頂頭上司的同意，企業內部衝突也逐漸增加。
因此，企業的當務之急，就是找出有效的方式，確保培訓人才的投資可以回收。解決問題的關鍵，就是協商出能平衡各方利益的方案。
麥肯錫分派任務給企業諮詢顧問時，不僅參照員工對張貼在網路上的諮詢計畫偏好，還會參考計畫領導人對員工的評比。最後，再由資深合夥人決定如何資源分配。他會在尊重雙方偏好的原則下，盡量讓負責專案的諮詢顧問能力，做最佳的組合，並充分發揮。貝爾斯登（Bear Sterns）則成立調解辦公室，專門協調解決員工跨單位轉調時所引起的主管爭議。
彼得．卡裴利（Peter Cappelli），賓州大學華頓商學院教授及人力資源中心主任。他在哈佛商業評論已發表數篇文章，著作《適才適所》（Talent on Demand）將由哈佛商學院出版社（HBP）出版。這本書會進一步發展這篇文章描述的概念。
