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《哈佛商業評論》精采重點

文 / 彼得.卡裴利    
2008-10-01
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《哈佛商業評論》精采重點
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《哈佛商業評論》精采重點

在快速變化的全球環境,台灣企業應如何培育接班的領導人?如何以新的策略觀點,規劃能迎向未來挑戰的人才?〈催生下個世代的總經理〉一文邀請台大國企系教授李吉仁、台積電策略發展——人資處長廖舜生、台達電子副總裁蔡榮騰三人進行精采的觀念交鋒。

除了座談外,日本三住集團總社社長兼執行長三枝匡,也現身說法如何養成卓越領導人。早在「終身雇用」的年代,三枝匡就勇敢跳槽,便迅速累積自己的專業能耐,接手三住集團後,採取不同於公司創辦人的經營策略,讓這家40年老店再創新高峰!他對企業的人才培育,也有一番嶄新的觀點。

領導人的培育外,如何掌握人才的流動也是企業一大課題。新世紀育才學改以「供應鏈模式」觀念套用在人才政策上,是非常前瞻的觀點與有效的做法。

另外,〈志工幫你拚事業〉〈領導創造力〉〈顧客幫你定江山〉等文章,亦分別以創新的觀念,對企業經營的現在與未來,提供最具突破的執行法則。(本期摘錄〈新世紀育才學〉)

別讓舊模式誤了好人才〉用供應鏈模式培育人才

放眼企業界目前的人才管理流程,還是半個世紀前的產物。現在,該是採取新模式的時候了。

這個模式,就是「供應鏈管理」。作者以這個新模式為基礎,提出四點原則,並進一步發展出「人才隨選」系統這個人才管理的新典範。

未能妥善管理人才,一直是現代高階主管心中的痛。過去這個世代,人才管理大都是失效的,在美國,這種情況尤其嚴重,導致企業陷入人才過剩與短缺的兩難困局中。

其實,人才管理工作的核心相當簡單,就是預估企業對人力資本的需求為何,進而擬出計畫,達成目標。目前企業大多採用兩種截然不同的做法因應,但同樣無效。第一種做法最常見,就是什麼也不做。這些企業沒有預估人力需求,也不擬定因應計畫,對他們來說,「人才管理」一詞毫無意義,由於一向完全倚賴對外招募,當人才難求時,這個方法就行不通了;第二種做法,在歷史悠久的大企業中比較常見,它們仰賴1950年代以來繁複的官僚模式,預測人才需求,建立接班與傳承系統。問題是,這套系統是在還能精確預測企業前景的時代發展出來的,套用在目前變動頻繁的環境裡,一來成本太高,再來難以準確評估,注定會失敗。

所以,現在,該是把企業面對的不確定性納入考量,發展出一個全新人才管理模式的時候了。還好,其他領域已經有了類似的模式可供參考,那就是「供應鏈管理」(supply chain management)。

新觀點:人才隨選架構

供應鏈管理,不像人才管理一直停在舊有的模式,自1950年代以來便徹底改進。過去,企業把好幾年要賣的產品所需的零件,儲存在自家的大倉庫中,慢慢組裝成品銷售,因為當時幾乎沒有什麼競爭,需求也明確可知。但這種情況不再。1980年代起,企業開始建立及時(just-in-time)製造流程,採用其他的供應鏈創新觀念,不時改進,以更精準快速地預測變化,讓產品更符合需求。我在這篇文章提出的主張,就是把這種類似及時製造的模式用在人才培訓上,建立「人才隨選架構」(talent-on-demand framework)。只要多想一下,你就會明白這多麼符合人力培育的需求。

供應鏈管理和人才培育有許多相似之處。預測產品需求,就跟估計人才需要一樣;衡量如何用最便宜、最快的方式製造產品,就好比設法找出最符合成本效益的方式培育人才;將某些製造流程外包,就好像向外徵才;確保及時交貨,則有如計畫接班事宜。人才庫管理的挑戰與課題,包括如何讓員工透過培訓選用及經驗累積而進步成長,與產品的供應鏈管理挑戰極為類似:兩者都需要減少會阻礙進步的瓶頸、縮短作業流程、提高預測準確度以避免錯置。

原則1 內訓外聘並重,減少風險

半個世紀前,製造商最擔心的是零件短缺。同樣的,1950和1960年代,企業領導人都必須是自行培訓的,所以企業最擔心的就是人才短缺。當時,如果企業內老練的專案經理人不夠多,不是得讓比較沒經驗的人員硬著頭皮上陣,就是要放棄某些計畫與可能帶來的收益。雖然過去預測人力需求比現在容易得多,但畢竟無法做到十分精準。

所以,企業唯一能夠避免人才短缺的方法,就是刻意高估人才的預期需求。一旦出現過剩現象,先把多餘人才儲備起來,等到有需要時再任用,這就跟企業把備份零件閒置在倉庫一樣。

這種保持一定人才供應存量的建議,現在聽起來有點荒謬,但在「組織人」(organization-man;指企業塑造個人生涯、決定個人價值)的時代,卻相當常見。時至今日,維持一個龐大人才庫的成本變得相當昂貴。更麻煩的是,這些儲備人才還可能棄你而去,另謀他就。

畢竟,有雄心壯志的高階人才,既不願意也毋須在候補區等待。更糟的是,根據惠悅(Watson Wyatt)顧問公司的研究,剛受完訓練的儲備人才,是最可能叛逃的,因為他們急於抓住機會,讓自己剛學會的新技能派上用場。

只要能力許可,企業自行培育人才倒也合理,因為這樣成本較低,文化隔閡也比較少。向外招募則較為便捷,而且較能及時因應所需。因此,最適當的方式是雙管齊下,兩者併用,如何權衡輕重,則是一大挑戰。

原則2 適應需求的不確定

如果你不小心買進了整批零組件放在倉庫中,如此大批的零組件,可能是你多年生產所需的分量,因此要事先預估未來幾年的需求。但如果小批買進,就不用預測如此久遠。同樣的原則,也可用於縮短人才預測的期間;而且,方法既有趣又簡單。

試想,將一大批新人帶入組織會產生什麼問題?企業若直接到大學徵才,6月時就會有整批新人報到。假設 這批新人共有100人,他們花了一段時間接受訓練課程,開始進入培訓階段,組織就必須同時提供100個培訓職位,這對已有縮減成本及組織重整壓力的企業,的確是項挑戰。

事實上,許多大學畢業生不想在畢業後立即投入工作。因此,將這批新人分為兩組並不困難,其中50人可從6月起培訓,另外50人則從9月開始。這麼一來,6月時只需培訓50人,這些新人還可以在三個月內輪流擔任不同職務。當6月這一梯隊結訓時,便由9月這一梯上場,同一時間,企業只需為6月這50個人安排50個正式職務。

更重要的是,如果以小團體的方式展開頻繁訓練,企業便可預測出短期內對這些人才發展培訓的需求。這樣的預估不但更正確,也更能把新人的第一份及後續培訓任務更有效的整合;比方,讓一位測試工程師循序漸進地升至工程師、資深工程師,甚至是主任工程師。

縮短培訓時間,及時供應所需人才的另一個方法是,把長期訓練計畫切割分段,每一階段各自預估人才需求量。不妨先從目前一些企業仍採用的職能基礎培訓計畫著手嘗試。這些培訓計畫通常有共同主題,像是一般管理及人際溝通技巧,另外再輔以各職能領域的課程內容。企業大可先讓員工共同接受一般的訓練課程,再展開專精領域的培訓課程。過去以三年為一期的職能培訓計畫,可以分成兩套18個月的課程。在每個人完成第一套課程後,組織可以重新評估每項職能領域的人力需求,並依此配置人才。由於各職能培訓計畫只剩一半時程,人力需求的預測時程也縮短一半,結果自然會比較正確。這樣做的另一個附帶優點是,讓員工同時接受一般性的技巧訓練,可減少重複的訓練投資。

人資經理該向供應鏈主管學習的另一項降低風險策略,就是運用投資組合原則。投資顧問會提醒大家應該把錢放在不同的股票上。同樣地,在供應鏈管理中,若僅倚賴一位供應商,也相當冒險。

這種投資組合的原則,也適用於人才管理。許多大型組織,特別是非集中化管理的組織中,每個部門都是一個責任中心,都要對自己的獲利與損失負責,也各有自己的人才培訓計畫,但能夠依其預估、培訓出恰好需要的經理人數的部門,卻少之又少。不是有些部門的經理人過多,就是有些部門的經理人不足。這些有各自為政的人才培訓計畫如果可以合而為一,一旦某部門突然出現人才過剩,就可與另一單位的臨時人才短缺相互抵銷,這就跟分散式的股票投資組合一樣,持有個別股票的風險大為降低。

原則3 改善培訓員工的投資報酬率

如果企業只能靠內部培訓養成管理人才,輕忽成本也許還情有可原。企業甚至可以理直氣壯地認為,昂貴的培訓計畫,是不可避免的成本。但今天人才忠誠度低落,員工來來去去,反而讓企業更有機會降低員工培訓的成本,進而改善培訓人才的投資報酬率;這效果就跟企業減少低回收的研發投資,投資報酬率即可提高一樣。

面對挑戰,最創新的做法或許是讓員工一起分擔成本。由於員工可以靠職場經驗賺錢,他們可說是培訓計畫最大的受益者。因此,要求他們有所貢獻並不為過。美國法律雖不許領時薪員工分攤工作所需的任何訓練成本,卻未限制企業讓雇員、甚至是領時薪的員工貢獻自己的時間,學習未來擔當其他角色時所需的生涯發展經驗。

也就是說,員工可以在日常工作之餘,自願參加學習計畫,分擔企業的培訓成本。假設這些員工對原本的工作就付出一定心力,也多少都有些貢獻,在薪水沒有增加的情況下又去接受額外的發展訓練,企業等於沒有在他們身上多花錢。以匹茲堡為總部的PNC金融服務集團(PNC Financial Services)便是一例。它讓有潛力的明日之星員工,有機會成為高階經營者主導計畫的志工,有時公司還限制員工只能參加自己的計畫。

這些員工因此得以接近公司領導人,與其共事,擴展經驗與專業人脈,以上種種收穫必定有助於他們的日後發展。表面上看起來,這些員工雖然沒有付錢參與訓練,卻付出了寶貴的時間。

原則4 讓雇主員工雙贏

員工可隨時跳槽換工作的風氣,讓企業花錢內訓的成果岌岌可危。這種情形,在企業內訓盛行的時代不曾發生。過去,通常是經理人及高階主管替員工做職涯決定,指派員工擔任某種職務。在員工一切都聽命於企業的時代,企業為了訂定組織長期的人力計畫,會判斷哪些人選已準備好哪些經驗,員工幾乎或根本沒有選擇的餘地。拒絕接任新職務,等於是自斷職涯之路。

今天,員工當然可以自己挑選工作,或因為在組織內的發展不順心時一走了之。愈有能力的人,愈能如此。

根據求職者紀錄公司Taleo最近的調查,大多數企業(占80%)為了改善留任率,已揚棄由公司安排職缺人選的方式,改為公告內部職缺,員工可自行申請空缺,並要求調動職務。例如,陶氏化學公司改採內部公告空缺方式後,流動率減了一半。

這些安排,有效地將個人職涯管理問題轉移到員工身上。也因為如此,雇主更難掌控旗下人才。此外,由於員工的選擇不見得與雇主利益一致,而且,半數美國雇主不再要求員工轉任新職前必須先得到頂頭上司的同意,企業內部衝突也逐漸增加。

因此,企業的當務之急,就是找出有效的方式,確保培訓人才的投資可以回收。解決問題的關鍵,就是協商出能平衡各方利益的方案。

麥肯錫分派任務給企業諮詢顧問時,不僅參照員工對張貼在網路上的諮詢計畫偏好,還會參考計畫領導人對員工的評比。最後,再由資深合夥人決定如何資源分配。他會在尊重雙方偏好的原則下,盡量讓負責專案的諮詢顧問能力,做最佳的組合,並充分發揮。貝爾斯登(Bear Sterns)則成立調解辦公室,專門協調解決員工跨單位轉調時所引起的主管爭議。

彼得.卡裴利(Peter Cappelli),賓州大學華頓商學院教授及人力資源中心主任。他在哈佛商業評論已發表數篇文章,著作《適才適所》(Talent on Demand)將由哈佛商學院出版社(HBP)出版。這本書會進一步發展這篇文章描述的概念。

本文出自 2008 / 10 月號

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