編按：沖天炮帶來突破，防火牆守住底線，這兩種角色在組織中常被視為對立，其實是缺一不可的雙引擎。組織真正的關鍵不在選邊站，而在角色配置。懂得讓衝鋒者點火、讓守門者踩煞車，組織才能在速度與風險間取得平衡，走得遠又穩。
一年前，一位在美國醫界表現優異的學弟返台探親，他關注到我就讀台大EMBA後的改變和收穫，問我是否建議他也在美國名校念EMBA？
我幾乎沒有遲疑，直覺就回答他：「去啊，只要客觀環境允許，為什麼不衝一把呢？」
這向來是我的反應方式。只要方向正確、具挑戰性，也有成功的可能，我很少在抉擇點上停留太久；當下就可以做出決定。至於最終是否成功，並不是我在意的重點。
一年後，再見到這位學弟時，他已成為哥倫比亞大學EMBA在校生了。他談論在課堂上結識的師生，包含曾遭綁架的俄羅斯富二代、在核災現場負責危機處理的美國將軍；而最吸引我的，是他分享哥大心理和商學教授Edward Tory Higgins提出的Regulatory Focus Theory（調節焦點理論）。
這個理論指出，人們在追求目標時，關注的焦點大致分為兩大類：「Promotion focus」（我能夠得到什麼）與「Prevention focus」（我能避免失去什麼）兩種。
沖天炮vs.防火牆
如果要替這兩種人格取個好記的名字，我會把前者稱為「沖天炮」，後者稱為「防火牆」。沖天炮型的人，關注的是成長、理想、成就與希望，腦中浮現的問題是：「我能不能做得更好、飛得更快，或是跑得更遠？」而防火牆型的人，則專注在責任、義務、流程與安全。這類人在意的是維持穩定、避免出錯、是否有人越線。在哥倫比亞大學的研究中，這兩種類型的人，是用全然不同的濾鏡看待同一個世界。
我聽完之後笑了出來。我和眼前這位學弟，毫無疑問都是最典型的沖天炮。身為沖天炮的掌門人，我常常想得快、點子多、腦中有愈多切換視窗，就愈有活力；但我對「風險評估」和「品質管理」就興趣缺缺。沖天炮總能有效率完成目標，帶領團隊攻城掠地，但也常被防火牆同事碎念或指責，因為丟出的任務太多太快，難免出現失誤，而讓伙伴們在背後猛翻白眼。
我身邊就有另一類防火牆同事，他們極度專注流程、制度、和風險控管，熱中討論令人昏昏欲睡的芝麻細節。他們完美主義，令人佩服，但常常忽略節奏和效率，以至於拖累個人或組織的進度。
當沖天炮遇見防火牆，總會引發許多衝突。對方陣營在我方陣營的眼中，都是難以理解的外星怪物。直到最近，一位典型的防火牆同仁主動找我聊心事，他的見解，讓我印象深刻，也徹底顛覆我的偏見。
彼此踩煞車，也彼此加速
這位總是幫大家做很多公眾事務，以至於延誤自己升遷的同事說，他很清楚自己就是超級保守派，缺乏野心，沒有遠見、甚至想不出好點子。但他很樂意當團隊的副手，只要有人往前衝，他願意替大家鎮守大後方，讓前線的人毫無後顧之憂，盡情發揮潛能。
聽到這些肺腑之言，我既驚訝，又無比感動。我彷彿看到沖天炮和防火牆的兩個敵對陣營，同時放下挑剔對方的濾鏡，用真摯的眼神，一同望向共同的夢想，和美好的遠方。
一個有願景、有目標的團隊裡，就是必須要存在兩種人。沖天炮負責點火、升空、征服宇宙；防火牆負責救火、防墜、確保安全。有的團隊裡，這兩種人彼此看不順眼，互相制肘，結果造成集體的大跛行。但也有一種團隊，這兩類人各自發揮強項，彼此尊重。這樣的團隊，必然容易獲得成功。
我真心感謝這位同事。我知道自己的天馬行空常讓他眼花撩亂，浪漫隨興的風格常讓他捏把冷汗。我很感動他理解我的用心，容忍我的節奏，也願意踩我煞車，避免整個團隊暴衝。因為對方交出真心，我也決定要盡己之力，幫助他有效率地升遷，完成自我實踐。
我深深相信，理想的團隊應該要有更多包容性，讓沖天炮或防火牆都能放在最適合的位置上。沒有哪一方覺得委屈或憤怒，而是彼此欣賞，建立信任，互相成就，建立職場的大同世界。
本文章反映作者意見，不代表《遠見》立場
（作者為台大眼科部教授）
